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Blockbuster se esfuerza por sobrevivir ante la intensa competencia

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Blockbuster se esfuerza por sobrevivir ante la intensa competencia

Sinopsis. Blockbuster ha enfrentado constantemente retos competitivos a lo largo de su historia. Sin embargo, los adelantos tecnológicos y las preferencias cambiantes de los clientes con respecto a la distribución de películas son los desafíos más importantes con los que ha lidiado hasta la fecha. En la actualidad la empresa está atrapada en su modelo de negocios de tienda de conveniencia que ya pertenece al pasado, mientras que han aparecido fuertes competidores que disputan el dominio de la distribución de películas por medio del correo (Netflix), quioscos (Redbox) e Internet (Apple, Amazon, Hulu y otras empresas ). Con miras al futuro, la supervivencia de Blockbuster depende de su capacidad para adaptarse y adoptar nuevas tecnologías y prácticas de marketing, aspectos en los que ha enfrentado dificultades en la última década debido a que ha asumido una postura reactiva, en lugar de proactiva, en un mercado que cambia a ritmo acelerado. Temas. Tecnología cambiante, preferencias cambiantes de los consumidores, competencia, ventaja competitiva, estrategia de producto, marketing de servicios, estrategia de fijación de precios, estrategia de distribución, ventas minoristas fuera de tienda, relaciones con los clientes, valor, implementación

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n fechas recientes se ha descrito a Blockbuster como un dinosaurio; algunos dicen incluso que es un dinosaurio agonizante. ¡Qué cambio tan radical de aquella empresa que alcanzó su apogeo hace sólo unos años! En 2005 Blockbuster, Inc. dominaba la industria global de alquiler de videos, pero esa posición dominante se ha erosionado rápidamente ante la reñida competencia en diversos frentes. En los últimos tiempos la empresa se ha enfrentado a un cambio en la competencia desencadenado por los adelantos tecnológicos y las mutaciones en las preferencias de los consumidores. Ya sea que se trate de entregar películas por correo, televisión por cable a pedido del usuario, o por Internet, Blockbuster ha tenido problemas para entender cuál es la mejor manera de competir contra Netflix, Apple, Amazon, los proveedores de televisión por cable y una multitud de otros servicios por Internet. Más recientemente se ha topado con una forma diferente de rivalidad con Redbox y la solución basada en máquinas expendedoras que ésta ofrece a la distribución de películas. Blockbuster se encuentra ahora en la nada envidiable posición de tener que competir tanto en precio como en comodidad. A

Keith C. Jones, de la Universidad Estatal A&T de Carolina del Norte, preparó este caso para debate en el aula y no para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

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medida que más consumidores cambian a estos y otros tipos de servicios de distribución de filmes, la empresa ha quedado atrapada en su modelo de negocios de tiendas de conveniencia que ya pertenece al pasado.

Historia de Blockbuster Comenzó en 1985 como una pequeña iniciativa de emprendimiento. David Cook vendió su empresa de servicios de computación y abrió unas cuantas tiendas de alquiler o renta de videos que luego, en 1986, transformó en Blockbuster Entertainment. En vista de que demostró un fuerte crecimiento y potencial, los inversionistas vieron en la empresa una oportunidad de inversión. Uno de estos inversionistas fue Wayne Huizenga, quien dio en 1987 un importante impulso financiero a la organización (18 millones de dólares) y una visión para expandirla y convertirla en la empresa de alquiler de videos más grande de Estados Unidos. A finales de ese mismo año Huizenga adquirió la totalidad de la firma. En tres años la llevó de 130 a 1 500 tiendas. El crecimiento incluyó la adquisición de Major Video (175 establecimientos) y Erol’s, que era la tercera cadena de renta de videos más grande en Estados Unidos en aquella época.

Primera expansión En la década de 1990 Blockbuster mantuvo un programa de expansión y adquisición muy dinámico. En 1992 incursionó en la industria de la música con la compra de Sound Warehouse y Music Plus. Estas adquisiciones le permitieron desarrollar el componente Blockbuster Music de su negocio global. Mientras esto tenía lugar, la empresa también se posicionó a nivel internacional. Una de las medidas más importantes que tomó en este ámbito fue la compra de Cityvision, que anexó a Blockbuster 875 tiendas en Reino Unido. A continuación, en 1993 dio el siguiente paso en su proyecto de expansión con la compra del grupo Spelling Entertainment. Esto la colocó en un lugar estratégico en la industria. La última medida visionaria de Huizenga antes de seguir adelante con otros proyectos empresariales fue la entrega de Blockbuster a Viacom, que creó Blockbuster Entertainment Group. A mediados de los años 1990 la empresa vivió un periodo agitado. De 1994 a 1997 experimentó rotación frecuente en la alta dirección y un reposicionamiento que casi le resultaron fatales. Cuando Huizenga dejó el puestoceo de , Steven Berrard lo sucedió, quien fungió como presidente ejecutivo hasta 1996, en que se separó de la empresa y unió fuerzas con Huizenga. Luego tocó el turno a Bill Fields, que venía de un puesto ejecutivo en Walmart y llevó consigo la personalidad de este gigante minorista. Fields inmediatamente empezó a reposicionar a Blockbuster de un formato de renta a otro de ventas al detalle. Durante este proceso cerró 50 de las tiendas de música y mudó las oficinas corporativas centrales de Florida a Dallas, Texas. Algunos miembros del equipo de la alta dirección optaron por no seguir a la empresa a Texas, lo que dejó vacantes cruciales en la organización. Fields renunció a su cargo en 1997.

De vuelta a lo básico En una medida de estricta supervivencia, el consejo de administración de Blockbuster contrató a ceo. Después de examinar la empresa, éste la reposicionó de inmeJohn Antioco como siguiente

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diato con su ventaja competitiva tradicional en el mercado de alquiler de entretenimiento para el hogar, así que dio nuevo formato a las tiendas como establecimientos para rentar películas y videojuegos. Conservó un componente mínimo de ventas al detalle, pero centró todos los esfuerzos promocionales en la industria de alquiler. Para mejorar la ventaja competitiva, Antioco renegoció contratos con las empresas cinematográficas. Tradicionalmente se requería que las empresas de alquiler de películas pagaran cantidades enormes por cada copia de un título (hasta 120 dólares), así que Antioco desarrolló una estrategia de reparto de utilidades que permitió a Blockbuster obtener más copias mediante el pago de una comisión menor, pero compartiendo con las empresas fílmicas una regalía del alquiler. Esto le permitió ofrecer una garantía de disponibilidad de los estrenos, pues mantenía un inventario más amplio. El siguiente cambio estratégico importante que Antioco promovió fue separar el componente Blockbuster Music de la empresa en 1998. Esto finalizó la transformación de Blockbuster para que de nuevo pudiera centrarse en la industria de renta de películas y videojuegos. Cuando Viacom restructuró la vendió parte de su participación en la propiedad de Blockbuster en 1999, ceo el empresa en tres unidades operativas: ventas al detalle, comercio electrónico y marketing de marca y base de datos. Esta nueva estructura de operación permitió a la empresa colocarse a la vanguardia de la innovación, ya que los dvd habían sustituido irrevocablemente a las cintas vhs en 2001. No todos los cambios de Antioco durante esta época fueron exitosos. En 2001 estableció una asociación con Radio Shack ofreciéndole espacio en tienda para vender el equipo necesario a los clientes que tenían una membresía con Blockbuster. La relación duró muy poco, pues Radio Shack se retiró en 2002 y acusó a su efímero socio de limitar el acceso a la información de los clientes. Aunque ambas partes estuvieron de acuerdo en la disolución, Blockbuster acusó a su contraparte de vender productos innecesarios, lo que afectaba negativamente su imagen a los ojos del consumidor.

Blockbuster evoluciona En 2002 la demanda de los clientes del mercado del entretenimiento en casa había evolucionado más allá del alquiler tradicional de películas. En una carta dirigida a los accionistas de Blockbuster, Antioco manifestó: “En 2002 empezamos de nuevo a transformar la manera en que hacemos negocios con el propósito de aprovechar los cambios en el mercado del entretenimiento que han generado losdvd y la introducción de las plataformas de videojuegos de nueva generación.” La misión de Blockbuster era convertirse en el proveedor total de películas y videojuegos. Esto lo condujo a la compra de Game Station (un formato de ventas al detalle especializado en juegos electrónicos) y a una expansión de la sección de videojuegos en las tiendas para incluir venta y renta de equipo. Para seguir siendo competitivo, Blockbuster también compró una cadena de tiendas de intercambio de filmes y una empresa en línea llamada Film Caddy. Antioco también reconoció la amenaza que planteaba la creciente popularidad de los formatos de renta por correo como el de Netflix. Además, sin olvidar el componente internacional de la empresa, empezó a probar en Reino Unido un servicio de alquiler en línea, sin suscripción, con un método de entrega postal. En 2003 lanzó su programa de alquiler por suscripción que permitía a los clientes acceder a un número ilimitado de películas durante el periodo convenido (había limitaciones en el programa). Gracias a este plan, los suscriptores ya no tenían que preocuparse por los cargos que se les cobraban cuando no entregaban a tiempo la película. La empresa también continuó expandiéndose y mejorando sus conceptos dentro de las tiendas, en especial en las secciones de dvd y videojuegos. Finalmente, Antioco continuó haciendo hincapié en la importancia del componente de comer-

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cio electrónico y el sitio web Blockbuster.com. Durante esta época la función principal del sitio fue proporcionar a los posibles clientes información sobre filmes, promoción y retroalimentación. Aunque Blockbuster había considerado la posibilidad de incursionar en el mercado de renta en línea en Estados Unidos, no dio el salto durante 2003. La empresa pudo capitalizar las tendencias de crecimiento en el entretenimiento casero en esta época. Las ventas de software de videojuegos en Estados Unidos aumentaron de 5 800 millones a 6 200 millones de dólares. El sector de renta de películas crecía a una tasa de 7% anual y se esperaba que llegara a ser una industria de 1 100 millones de dólares en 2008. Aunque Blockbuster continuó mejorando sus programas por suscripción y los componentes de intercambio de filmes y videojuegos, el paso crucial fue el lanzamiento de su programa de alquiler de películas por Internet en 2004. Esta medida estratégica fue una reacción al creciente nivel de competencia de otras opciones en el mercado. Sin embargo, Blockbuster no quería abandonar su oferta distintiva en tiendas tradicionales, por lo que ofreció a los suscriptores en línea dos alquileres gratis en tiendas (películas o juegos) cada mes. Este programa se diseñó para superar las quejas de los clientes acerca de esperar a que llegaran los filmes en línea. También se consideró una ventaja competitiva con respecto a Netflix.

Otro cambio en el mando ceo terminó con un final abrupto en julio de 2007 después La administración de Antioco como de discutir con el consejo de administración con respecto a su paquete de compensación. En una medida rápida y decisiva, el consejo contrató a James Keyes para sustituirlo. Keyes fue el artífice de la vuelta a la rentabilidad de 7-Elevenceo (fuede 2000 a 2005) y se había “jubilado” luego de la venta de la cadena en 2005. Llegó al cargo con dos iniciativas claras: primero, usar la tecnología para transformar a Blockbuster en una fuerza dominante tanto en los formatos en tienda como en línea, con lo que pretendía que el contenido estuviera disponible más fácilmente; y segundo, cambiar la imagen de la empresa para que dejara de ser una tienda de alquiler y se convirtiera en una tienda de contenido. El ambiente al que llegó Keyes no era nada confortable. En 2006 Blockbuster cerró 290 establecimientos y planeaba clausurar otros 280 en 2007. En el aspecto financiero, Blockbuster y Keyes se hallaban bajo intensa presión: el precio de las acciones de la empresa había caído de un máximo ceo tomó el mando. Bajo su dirección, los de 26 dólares en 2002 a 4.39 dólares cuando el nuevo cierres de tiendas continuaron. Después de deshacerse de 217 establecimientos en 2007 (menos de lo proyectado), la empresa planeó cerrar otros 167 en 2008.

Cambio en la tecnología de distribución de películas Desde la creación de los sistemas de entretenimiento en el hogar, la tecnología ha desempeñado una función muy importante en la evolución de la industria cinematográfica. Por ejemplo, la expansión del uso de los llamados teatros en casa creó un cambio en el entorno competitivo. Un estudio realizado por el Pew Research Center concluyó que 75% de los adultos prefiere ver películas en casa en vez de acudir a una sala de cine. El estudio también informó que la mitad de los adultos ve por lo menos un título a la semana, ya sea por medio de renta de uno la contratación de pago por dvd evento. Este incremento en los espectadores de cine en el hogar fue en gran medida consecuencia

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de la mejora y la reducción de precios de los aparatos de teatro en casa y el acceso inmediatamente disponible a los productos cinematográficos a través de cadenas de la renta de películas o servicios de pago por evento de la televisión por cable o vía satélite. El resultado ha sido todo un desafío para el negocio tradicional de las salas de cine, donde las ventas en taquilla han disminuido espectacularmente en los últimos años. Cada vez hay más indicios de que un destino similar espera a la industria tradicional de renta de películas. Varias de las principales empresas de producción cinematográfica han optado ahora por pasar por alto la experiencia en la sala de cine para promover en cambio una selección de sus títulos directamente entre el público que los ve en casa. En consecuencia, la distribución está avanzando poco a poco hacia un modelo más directo donde los clientes podrán tener acceso a los filmes por medio de servicios bajo demanda (on-demand) o descargas de Internet de banda ancha. Esta tendencia crea una relación interesante entre los estudios fílmicos y el canal de distribución de películas. Gracias a la creciente desintermediación (la omisión de salas de cine y cadenas de alquiler), aquéllos pueden incrementar sus márgenes de utilidad de manera muy sensible. De los diversos métodos de distribución de cintas, muchos expertos creen que el de banda ancha podrá afianzarse más con los clientes. Esta tecnología remontó en realidad hasta 2000 con el acceso generalizado a los servicios de Internet de alta velocidad en millones de hogares estadounidenses. Hoy las velocidades de banda ancha han aumentado y los clientes tienen la capacidad de descargar con rapidez cualquier largometraje. Lo mismo se puede decir de los dispositivos portátiles como los iPod y los teléfonos inteligentes. Las crecientes capacidades de la tecnología de banda ancha siempre en mejoramiento captaron la atención de la industria cinematográfica. En 2002, cinco de los principales estudios de Hollywoodmgm ( , Paramount, Sony Pictures, Universal y Warner Bros.) crearon Movielink, llc , un servicio en línea que ofrecía venta y alquiler de películas de sus enormes filmotecas, además de cintas de Disney, Miramax, Artisan y otros. Los clientes de Movielink podían alquilarlas y descargarlas directamente a sus computadoras y permanecían en el disco duro 30 días o hasta que se ). Una vez activado, el cliente podía activaran (las películas arrendadas no podían grabarse dvden ver el largometraje cuantas veces quisiera durante 24 horas. Los precios de alquiler empezaban en 99 centavos de dólar, pero la mayoría de los estrenos se arrendaba en 4.99. Reconociendo la importancia del mercado en línea, Blockbuster adquirió Movielink en 2007 después de que los estudios comprobaron que carecían de la experiencia necesaria en el negocio del comercio minorista. En diciembre de 2008 Movielink se incorporó por completo a la oferta de productos de Blockbuster.

La competencia dobla la mano a Blockbuster Muchas empresas han entrado y salido de la industria de alquiler de películas desde los años 1980. Cuando Blockbuster se formó, el mercado competitivo estaba integrado por muchas organizaciones pequeñas, locales y regionales. Los principales participantes del mercado, como Walmart, tenían un interés superficial en la industria y no se quedaban demasiado tiempo. De 2005 a 2007 Blockbuster enfrentó una creciente rivalidad sobre todo de Movie Gallery y Netflix. Para seguir siendo una empresa competitiva, perfeccionó su programa de alquiler e introdujo la política de no cobrar por entregas extemporáneas. Esta estrategia se convirtió en una pesadilla legal cuando tuvo que enfrentar muchas demandas judiciales por la redacción y la letra pequeña del contrato de arrendamiento.

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Para seguir promoviendo su oferta en línea y crear un servicio más eficiente, Blockbuster empezó a surtir pedidos por Internet a través de 1 000 de sus tiendas locales. Este cambio en el proceso de surtido le permitió llegar a clientes en plazas distantes de manera expedita. A finales de 2005 contaba aproximadamente con 1.2 millones de suscriptores en línea, y se había fijado la meta de alcanzar los 2 millones al año siguiente. Para atraer clientes, Blockbuster modificó su táctica y ofreció a los nuevos suscriptores una película o juego gratis cada semana (en lugar de dos al mes). Mediante estos cambios trató de integrar las ventas en línea y en tiendas tradicionales para crear una imagen y nivel de servicio que Netflix no pudiera duplicar. En la actualidad hay por lo menos 21 empresas importantes en la industria de venta y arriendo que compiten con Blockbuster. Entre ellas destacan minoristas muy grandes como Walmart, Target, Best Buy, Amazon y Time Warner. En el sector de alquiler, Blockbuster continúa enfrentando la intensa competencia de Movie Gallery, Netflix, Redbox, Hastings Entertainment y una variedad de servicios que sólo operan por Internet, como Apple, Amazon y Hulu.

Movie Gallery Es irónico que Movie Gallery, la número dos en la industria de alquiler de películas, también se fundara en 1985 de manera muy parecida a Blockbuster. Mediante la adquisición de Hollywood Video, Video Update y Game Crazy, la empresa alcanzó su mayor auge en 2005 con 4 800 tiendas (de su propiedad o franquicias) en Estados Unidos, Canadá y México (todas los establecimientos de México se cerraron en 2008). Antes de su expansión internacional se centraba en comunidades pequeñas con poca o ninguna competencia. Sin embargo, el crecimiento de la empresa la obligó a entrar en una batalla muy intensa con Blockbuster. Esta rivalidad alcanzó su punto más álgido en 2004 cuando Movie Gallery logró superar a Blockbuster con la adquisición, por 1 200 millones de dólares, de Hollywood Entertainment (es decir, Hollywood Video). Por desgracia para la empresa, la compra fue la principal causa de que se declarara en quiebra en 2008. Movie Gallery incursionó vhqdeEntertainment of Canada en 2005. en el alquiler por Internet mediante la adquisición En la actualidad tiene en propiedad o franquicia 3 300 tiendas localizadas en Estados Unidos y Canadá. La empresa ha experimentado una reducción de ingresos y pérdidas en los últimos cuatro años de operación. Actualmente se cen...