Caso Southwest Airlines - cap PDF

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Caso aziendale risolto in aula. SWA...

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CAP.2 – LA GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE CASO SOUTHWEST AIRLINES ANALISI DOMANDA 1 – Analizzate la strategia di SWA La strategia si compone di due punti di forza:  

Utilizzo efficiente del capitale – turnaround in 15 minuti; alta produttività del lavoro. Costi variabili bassi – strategia “no frills”, no sistema prenotazione, no pasti ecc.

Southwest ha la struttura dei costi più bassa di tutta la concorrenza diretta (Continental, United, American, ecc.) – esempio di costi per miglia in un posto libero. DOMANDA 2 – Identificate i valori di SWA (elenco) I valori sono i seguenti:             

Profitability Ownership Low cost Legendary service Family Egalitarianism Fun Common sense/good judgment Love Simplicity Hard-work Altruism FUN & LUV

DOMANDA 3 – Descrivete i principali sistemi di gestione delle risorse umane (SGRU) di SWA: selezione, formazione, comunicazione, ricompensa e carriera SELEZIONE

 Nella fase di ricerca in senso stretto si fa ricorso alle raccomandazioni/segnalazioni dei dipendenti (“selezione dei pari/auto selezione assistita”): si premia chi porta neoassunti. Si usano comunque altre fonti come la pubblicazione su quotidiani e riviste (non troppa attenzione a qualifiche/competenze, si attinge da grandi bacini).  Processo di selezione – RIGOROSO: gestione di un grande numero di candidati. Consiste in: colloquio telefonico di screening, per una primissima fase di scrematura; un colloquio di gruppo, dove il richiedente entra in contatto con altri dipendenti Southwest (fase di assessment – valutazione di personalità attraverso prove simulate attraverso dinamiche di gruppo); tre interviste, di cui due con la linea di dipendenti (nelle interviste si usano in veste di “addetto al reclutamento” gli stessi dipendenti, che danno l’impressione di essere credibili e preparati; è anche un modo, avendo più di un intervistatore, di avere anche un altro parere: quello di un pari); una valutazione ed un voto. È un processo lungo.  Profilo ricercato: energetico e disponibile sia verso il team che verso il cliente finale (Big Five? Estroversione, Disponibilità)  Criterio di selezione: basato sulle attitudini (“team”, mettersi in gioco)  Un anno di esperienza, consente un’autoselezione basata sulla pressione di pari.

FORMAZIONE

COMUNICAZION E RICOMPENSA

CARRIERA

 Formazione obbligatoria della FAA (80 ore alle autorità di vigilanza)  Formazione estensiva a tutti della “University of People” di Southwest: corsi di ogni genere, che coprono anche la socializzazione/integrazione dei dipendenti (induction programs - “New Hire Celebration”).  100% training interno: nuovi assistenti di volo e personale di contatto (piloti inclusi) – lezione orientate alla cura e l’attenzione ai clienti/customer care; manager – corsi su leadership e coaching, determinazione prezzi, gestione ricavi, informativi su come opera l’impresa, tenuto da membri di senior management; front line – corsi intensivi fortemente esperienziali. Orientata all’acquisizione delle soft skill comportamentali, più che tecnico-pratiche (a parte alcuni aspetti della formazione dei dirigenti) relative alla singola mansione. Si punta tutto allo sviluppo delle attitudini e al loro incremento/evoluzione nel tempo in linea con l’evoluzione dell’ambiente esterno ed interno “se non è nato e cresciuto qui, non lo vogliono”. In tutta la formazione abbiamo la percezione di una patina informale sulle norme culturali e valori.  SWA fa ricorso alla leva del “recruitment advertising”, per avere l’immagine di un “best place to work” (approccio Missione su Marte, esci dal gregge ed unisciti a noi, innovazione continua, aspetti simbolici del lavoro).  Basata su seniority system (tutti ricevono un aumento ad un anno dall’assunzione)  Stipendi al livello o sotto il livello di mercato (ampio margine di manovra verso il basso, alta capacità di trovare dei sostituti, scarsa competizione sul mercato del lavoro; non vale la teoria dei salari efficienza e i comportamenti dei dipendenti sono controllabili);  Profit Sharing (8% stipendio) per tutti in alternativa ad un programma pensionistico; si stimola il senso di appartenenza nell’organizzazione. L’85-90% dei dipendenti posseggono azioni Southwest ; il 25% del profit sharing deve essere reinvestito in azioni Southwest  Piloti e assistenti di volo “pagati a viaggio”, ossia all’ora. Anche se guadagnano meno all’ora, possono lavorare di più e incrementare i guadagni.  Modesta executive compensation (CEO pagato poco).  No benefit (country club, company car, ecc.).  Soddisfazione personale e riconoscimento per le persone adeguate alla cultura.

PROBLEM SOLVING DOMANDA 1 – Spiegate perché secondo voi SWA è un’azienda di così grande successo Strategia? CEO? Pratiche “segrete” GRU? Unicità degli asset? No, è il FIT tra gestione strategica e gestione strategica HR. Allineamento “VALORI” (in cui i senior manager devono credere e agire coerentemente) “SISTEMI/PRATICHE” (che devono indicare chiaramente i valori ai dipendenti e rinforzarli ricercando horizontal fit)” STRATEGIA” (la riuscita è strettamente collegata al fit tra valori e SGRU). Coerenza, attenzione ai dettagli, focalizzazione continua. Nello specifico, l’allineamento fra valori e SGRU è la chiave per perseguire una strategia di successo, quale che sia. L’effetto sulla performance delle attività di gestione del personale è maggiore quando sono applicate in gruppi (bundle), coerenti tra loro (horizontal fit) e con la strategia aziendale/valori (vertical fit).

Un sistema di HR è direttamente legato a come le pratiche di HR si adattano tra loro. COME SI ALLINEANO TRA LORO LE PRATICHE HR?

ESEMPIO WALMART: loro applicano la formula “we sell for less”, applicando la strategia di costo non solo nella formula del business ma anche nella gestione delle risorse umane: sistemi di reclutamento economici (passaparola); percorsi di formazione solo on the job; bassi salari; turnover annui elevati (50%); dure condizioni di lavoro; attività sindacale osteggiata. Il segreto non sono le singole attività: il segreto è l’integrazione e la coerenza delle attività con l’infrastruttura manageriale (centri decisionali) e le esigenze e priorità del business. Applicazione di una visione VALUE-BASED La visione value based ribalta la concezione tradizionale mettendo la strategia come un “post”, che deriva dai valori fondamentali che ispirano le pratiche manageriali (che creano le core capabilities) e portano ad inventare una strategia coerente; da qui entra il senior management. E’ una VISIONE CIRCOLARE nel momento in cui il senior management rivede e rinforza i valori fondamentali. La visione tradizionale invece parte dalla strategia e dopo allinea l’organizzazione facendo perno sui fattori critici di successo.

DOMANDA 2 – Spiegate perché i concorrenti non riescono a imitarla Nuove necessità: 



INVESTIRE IN INTANGIBLES: è la capacità nel tempo di creare questa capacità organizzativa di tenere insieme le cose. HR è la gestione che deve scegliere le persone giuste e poi continuare a lavorare in coerenza per generare un’ambiente organizzativo coerente con la cultura e i valori (prospettiva value-based) e tenere insieme i pezzi: riallineando sempre l’azienda e i sistemi con i cambiamenti strategici (e viceversa). SVILUPPARE CAPACITA’ ORGANIZZATIVA – abilità dell’impresa di gestire le persone per ottenere Vantaggio Competitivo; i suoi item sono “capacità economico finanziaria”, “capacità strategico commerciale”; “capacità tecnologica”.

L’HR e l’HR strategy pongono delle potenti basi per sviluppare la Capacità Organizzativa, acquisendo persone competenti e sviluppandole tramite SGRU efficaci. Tale visione è supportata dalla Resource Based View – la fonte di VC fornita dai SGRU sono difficili da imitare e replicare; questi infatti contribuiscono alla performance aziendale: 

Aumentando il valore del capitale umano, l’impegno discrezionale, e gli atteggiamenti e comportamenti desiderati;



Motivando i dipendenti ad adottare gli atteggiamenti desiderati e quei comportanti che nell’insieme aiutano a raggiungere gli obiettivi strategici aziendali.

Cosa capiamo da questo discorso? Che il processo di creazione di valore dell’HR è complesso; HR è una fonte di vantaggio competitivo rara, unica e difficilmente imitabile. Le cose che più di tutti rinforza l’inimitabilità sono: 

Path dependance caratteristica delle risorse che si sviluppano nel tempo di modo che l’apprendimento e l’esperienza forniscono un vantaggio cumulativo di prima mossa;

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Ambiguità causale caratteristica delle risorse il cui contenuto e gli ingredienti essenziali sono sottii e difficilmente comprensibili nel loro insieme....