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Parte Tres

CASO

| Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing impulsada por los consumidores

Empresarial

Southwest Airlines: equilibrando la ecuación precio-valor Es el mismo avión yendo al mismo lugar exactamente a la misma hora. Sin embargo, en estas épocas no todos los pasajeros de las aerolíneas son iguales; ni tampoco pagan lo mismo. De hecho, es probable que una persona en cualquier vuelo haya pagado un precio diferente por su boleto que cualquiera de los individuos que está a su lado. Sin embargo, no importa en dónde se sienten, todos los pasajeros tienen algo en común: casi nadie se siente feliz con lo que obtuvo por lo que pagó. Los ánimos están irritados por los crecientes precios de los viajes aéreos, aunados a menos comodidades y a un servicio al cliente menos atento. En toda la industria, los índices de satisfacción cayeron el año pasado por tercer año consecutivo. Algo no está bien con la ecuación precio-valor de las líneas aéreas. Tal vez la mayoría de las personas ha tenido experiencias como las de Doug Fesler, un ejecutivo de un grupo de investigación médica en Washington D.C. Él no esperaba muchas comodidades en su vuelo de American Airlines a Honolulú. De hecho, sabiendo que la línea aérea ya no servía alimentos gratuitos, empacó su propio almuerzo para la segunda parte de su vuelo desde Dallas a Honolulú. Sin embargo, dijo que estaba sorprendido por la falta de servicios básicos y por las condiciones generales de la cabina. En ese vuelo, el audio de la película no servía; la luz que indica cuando el baño está ocupado prendía de forma intermitente, causando confusión y, en algunos casos, largas esperas embarazosas para los pasajeros que necesitaban usarlo. Y, aunque podía comprarse comida, los alimentos se terminaron antes de que las sobrecargos pudieran servir a toda la cabina, provocando que algunos pasajeros observaran con pesadumbre el almuerzo que llevaba consigo. Su viaje de regreso fue igual de desilusionante. Esta vez el audio de la película funcionaba (pero sólo en español) y su asiento se rehusaba a permanecer derecho. “Me sentí horrorizado”, dijo Fesler. “Uno paga 500 o 600 dólares por un asiento, y esperas que funcione”. Dijo que ha considerado la posibilidad de evitar volar en líneas aéreas con un servicio tan malo, pero añadió: “Si uno hiciera eso con cada línea aérea que te provoca un enojo, nunca llegaría a ningún lugar en este país”. Es cierto que no es la mejor época para las aerolíneas. La larga recesión ha tenido un doble efecto al reducir las utilidades que incrementar los costos. Esto ha provocado que sea más difícil mantener las aeronaves y proporcionar los servicios que los clientes esperan. Sin embargo, en medio de la turbulencia, una aerolínea particular parece estar volando alto. Southwest Airlines está marcando récords por la cantidad de pasajeros y la rentabilidad. No se trata sólo de un fenómeno reciente para la línea aérea de bajo costo más famosa. Desde que empezó a volar en 1972, nunca ha perdido dinero, algo que ninguna otra línea aérea estadounidense puede decir. Y, en 2009, Southwest era la única línea aérea que llevó más pasajeros que el año anterior. ¿Cuál es su secreto? En resumen, ha sido capaz de proporcionar un servicio aéreo que proporciona un valor máximo al dar a los clientes mayores beneficios por el precio que pagan.

LA FÓRMULA DE SOUTHWEST Desde sus humildes inicios, la línea aérea ha sido reconocida por pocos aspectos que realmente la clasifican como una línea aérea “sin lujos”. Para los poco conocedores, no asigna sus asientos, sino que los pasajeros son atendidos y abordan en el orden en que van llegando, un procedimiento que los clientes prefieren en un índice de dos a uno. La compañía no sirve alimentos en sus vuelos, sino sólo bocadillos sencillos. Únicamente cuenta con aviones angostos 737 y no cuenta con una sección de primera clase. Tampoco proporciona entretenimiento

electrónico, sino que en utiliza auxiliares de vuelo graciosos para entretener a los pasajeros. Desde el principio, su objetivo principal han sido los precios bajos. Ha comunicado a los clientes de manera muy eficaz que la falta de comodidades le permite cobrar las tarifas más bajas de la industria. De hecho, ésta ha sido una ventaja competitiva para la compañía desde hace mucho tiempo. Conforme la línea aérea se expandía de una ciudad a otra, otras empresas se vieron obligadas a bajar sus tarifas para competir. Esta baja general en las tarifas dentro de los mercados que atiende Southwest ahora se conoce como el “efecto Southwest”. No obstante, a mediados de la década del 2000, la ventaja que tenía Southwest en los costos respecto a las otras líneas aéreas se redujo de manera considerable. Las compañías más grandes de la industria redujeron los costos de manera importante cuando aumentaron los costos de combustible y mano de obra. Las nuevas aerolíneas de precio bajo ganaron fuerza. Los competidores se abarataron y fueron más capaces de igualar los precios de Southwest. Sin embargo, Southwest no puso todos sus huevos en la canasta de los precios. Durante años, se concentró en proporcionar los tipos de beneficios que realmente les interesan a los viajeros. Gary Kelly, director general desde 2004, resume esos beneficios: A final de cuentas, nuestra industria es un negocio de servicios al cliente, y contamos con el mejor personal para proporcionar un servicio especial para éste. Está claro que, conforme las diferencias entre las líneas aéreas se reducen con respecto a las tarifas, debemos trabajar en orden para distinguirnos. Y ésa es nuestra principal ventaja. Desde que el Department of Transportation de Estados Unidos empezó a reunir y a publicar estadísticas de operación, hemos sobresalido en puntualidad, manejo de equipaje, menor número de quejas y menor número de vuelos cancelados. Además, aún somos el productor de bajos costos y el líder de las tarifas más bajas en Estados Unidos. No tenemos intenciones de ceder ese puesto.

CÓMO AUMENTAR LAS UTILIDADES

Conforme los efectos de la recesión global presionaron a la industria de los viajes, muchas líneas aéreas importantes lucharon para encontrar formas de reducir costos e incrementar sus utilidades. Northwest descubrió que podía ahorrar dos millones de dólares al año al eliminar las rosquillas saladas. American redujo 30 millones de dólares al año al eliminar el servicio de alimentos gratuitos en vuelos más largos. De hecho, en una decisión que extinguió cualquier esperanza de volver a contar con alimentos calientes, la línea aérea eliminó las galeras traseras de su avión MD-80 y la sustituyó por cuatro asientos, lo que le valió otros 34 millones de dólares por año. La eliminación de las almohadas valió otro millón de dólares. La eliminación de este tipo de comodidades han provocado que en algunas líneas aéreas tradicionales tengan menos lujos que la estrategia “sin lujos” de Southwest. Después de todo, usted aún puede obtener bocadillos gratuitos y una almohada en sus vuelos. “En realidad siento más respeto por Southwest Airlines en esta área”, afirma un viajero experimentado. “Ellos nunca han pretendido ofrecer más de lo dan”. Sin embargo, la práctica más común (y tal vez la más molesta) son las tarifas por equipaje. Ahora casi cualquier línea aérea cobra una tarifa de 15 a 35 dólares por la primera maleta registrada, más por la segunda y hasta 125 dólares si se registra una tercera maleta. ¡Y eso es sólo para el viaje de ida! Los clientes pagan las mismas tarifas por el regreso. Y Spirit Airlines anunció recientemente lo impensable. Pronto empezará a cobrar a los clientes entre 30 y 45 dólares por colocar equipaje de mano en los compartimentos que están sobre los asientos. A este respecto, Southwest ya tiene una postura. En una campaña publicitaria a nivel nacional, comunicó a los clientes que “las maletas vuelan gratis”. De hecho, es la única línea aérea estadounidense que no cobra por registrar el equipaje. A pesar de las críticas que la empresa ha

Capítulo 10

| Comprensión de la fijación de precios y obtención del valor del cliente

recibido por no aprovechar las ganancias que se obtienen por el equipaje, decidió aliarse con los clientes. “En Southwest, tratamos de darle más, mientras nuestros competidores le ofrecen menos”, dijo Kelly. Kelly no podría estar más feliz con los resultados de esta campaña. No lo considera como una oportunidad perdida para obtener utilidades; de hecho, señala con rapidez que Southwest es la única aerolínea que realmente se ha ganado a sus clientes. “Le estamos ganando a todos en lo que se refiere a la producción de utilidades. Cada día ofrecemos menos asientos y llevamos más pasajeros. Estamos desafiando la gravedad”. Kelly afirma que Southwest ganó alrededor de 1000 millones de dólares en utilidades el año pasado al quitar participación de mercado a sus rivales. Aunque aclara que es difícil determinar qué cantidad de ese incremento de las utilidades se debe a su campaña de “las maletas viajan gratis”, Kelly piensa que esta política es el principal factor de su éxito financiero actual. “No podemos demostrarles que sea la fuente del cambio (en la participación de mercado), pero lo que sí podemos demostrarles es la conciencia”, dijo Kelly. “La campaña publicitaria ha sido muy poderosa; en definitiva penetró la conciencia de los viajeros estadounidenses; y saben que no cobramos por las maletas”. Kelly considera que el aumento de las utilidades de la línea aérea debido a su mayor carga, eclipsa lo que podría haber ganado en tarifas por equipaje.

UNA FIRME ECUACIÓN DE VALOR

Además de cobrar tarifas por el registro del equipaje, las líneas aéreas están buscando continuamente formas para sacar más dinero de sus clientes. Algunas compañías cobran una tarifa por sentarse junto al pasillo o junto a una ventana. Ahora existen tarifas por hacer reservaciones, por registrarse en línea o en el aeropuerto, y recargos por combustible. Una línea aérea incluso insinuó que podría empezar a cobrar a los clientes por utilizar el baño del avión. Todas estas nuevas formas de hacer dinero no permiten que los clientes determinen con facilidad el precio real de un boleto. Y tampoco parecen estar funcionando, ya que USAirways, Continental, United Delta y American en combinación perdieron casi 4 000 millones de dólares en 2009.

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Si Southwest empezaba a perder su ventaja por tarifas bajas, ahora es evidente que la línea aérea ha encontrado una nueva forma de competir con el precio. Al no agregar nuevas tarifas, está enviando el mensaje de que de nuevo es la opción más barata. Combinado con el hecho de que no redujo sus servicios, los clientes están dispuestos a abordar sus aviones. El método probado y verdadero de incrementar los beneficios para los clientes mientras se reducen los costos está funcionando mejor que nunca para Southwest. Y si Kelly logra sus objetivos, continuará reafirmando su fuerza competitiva en los próximos años.

Preguntas de análisis 1. ¿Qué beneficios buscan los clientes de las líneas aéreas cuando compran boletos para viajar en avión? ¿Southwest ha hecho mejor las cosas que sus competidores para cubrir las necesidades de estos viajeros?, ¿de qué manera?

2. ¿Cómo ha realizado Southwest la fijación de precios ejecutada basada en el valor?

3. ¿Cuáles son los beneficios y los riesgos que enfrentan las líneas aéreas al reducir costos? ¿Qué impacto están teniendo estos factores ahora en la fijación de precios y en la rentabilidad de las líneas aéreas?

4. ¿La estrategia actual de la línea aérea realmente la distingue de sus competidores?, ¿esta estrategia es sostenible?

5. ¿Qué recomendaciones de marketing, incluyendo recomendaciones para la fijación de precios, le haría a Southwest en los inicios de la nueva década? Fuentes: Dan Reed, “Southwest: ‘Bagf Fly Free’ Pays Off”, USA Today, 20 mayo 2010, p. 1B; Susan Warren, “Keeping Ahead of the Pack”, Wall Street Journal, 19 diciembre 2005, p. B1; Michel Higgins, “Class Conflict”, New York Times, 25 noviembre 2007, p. 5.1; Cheryl Hall, “Southwest Chief is Flying High”, Los Angeles Times, 3 de mayo de 2010, p. A19; William Pack, “Southwest Airlines is Expecting a Better 2011”, San Antonio Express-News, 8 de abril de 2010, p. 2C....