Casos Practics PDF

Preview

Summary

casos prácticos...

Description

Casos pràctics Anàlisi d’estats comptables

Professor: Santiago Aguilá

Any acadèmic 201 2019 9-20 -2020 20

1

Caso Promociones Habitat,SA Esta empresa es una de las principales inmobiliarias españolas de tamaño mediano. Su presidente, y principal accionista, es Bruno Figueras ha asumido sus funciones. Además, existen diversos accionistas minoritarios que cuentan con el 25% del capital. Se trata de Emilio Cuatrecasas, Antonio Castro (Hesperia), Isak Andik (Mango), la familia Rodés y Dolores Ortega, sobrina de Amancio Ortega de Inditex. Los problemas de la empresa se remontan a finales del 2006 cuando Habitat compró a Ferrovial su división inmobiliaria. Esta división contaba con Don Piso y una cartera muy importante de inmuebles. Aquella fue una operación redonda para Ferrovial puesto que vendió activos por 2200 millones de euros, endosando a Habitat deudas por valor de 600 millones de euros. Los beneficios de la operación para Ferrovial fueron de 765 millones de euros. Para Habitat la operación significaba multiplicar por cinco su tamaño. En las figuras siguientes se puede comprovar el cambio que se produjo en las cuentas anuales de Habitat entre el año 2005 y el año 2006 al comprar la división inmobiliaria de Ferrovial. El incremento del activo no corriente fue financiado practicamente en su totalidad con deuda bancaria que vencía a muy pocos años. Desde principios de 2007 y hasta finales de 2008, la empresa ha sufrido una depreciación de su cartera inmobiliaria que le ha generado unas pérdidas de alrededor de 700 millones de euros. Se pide: Analizar las cuentas que se acompañan con el fin de valorar la política de inversión y financiación de la empresa.

2

31/12/06

31/12/05

31/12/04

31/12/03

000 euros

000 euros

000 euros

000 euros

1.592.258

104.453

102.383

51.699

148.194

42.798

17.823

4.896

1.740.452

147.251

120.206

56.595

7.633

5.921

6.463

8.039

1.654.672

116.006

90.252

39.685

78.147

25.324

23.491

8.872

1.740.452

147.251

120.206

56.595

Cifra de negocios

20.219

15.511

1.964

12.798

-Coste de ventas

-18.242

-8.972

-920

-5.361

=Margen bruto

1.977

6.539

1.044

7.437

-Otros gastos operativos

-4.986

-5.839

-719

-2.067

=Resultado antes de intereses e impuestos

-3.009

700

325

5.370

+Ingresos financieros

9.836

568

174

269

-5.780

-3.113

-1.476

-1.126

1.047

-1.845

-978

4.513

-704

-292

-556

1.403

1.751

-1.553

-422

3.110

0

1

0

0

-39

-1.010

-613

-506

1.712

-542

-1.034

2.605

Balance de situación Activo no corriente Activo corriente Total activo Patrimonio neto Pasivo no

corriente1

Pasivo corriente Total patrimonio neto más pasivo Cuenta de pérdidas y ganancias

-Gastos financieros =Resultado antes de impuestos -Impuestos =Resultado antes de extraordinarios +Ingresos extraordinarios -Gastos extraordinarios =Resultado

Balances y cuentas de pérdidas y ganancias de Habitat de los años 2003 a 2006

1 El pasivo no corriente está integrado por préstamos que vencen a plazos que oscilan entre los quince meses y varios años, aunque la mayor parte vence antes de tres años.

3

El País, 29-11-2008 No salió bien. Bruno Figueras, presidente de la inmobiliaria catalana Habitat, la quinta promotora española, arrojó la toalla y solicitó ayer el concurso voluntario de acreedores, la antigua suspensión de pagos, en los juzgados de lo mercantil de Barcelona. Con una sociedad ahogada por una deuda de 2.300 millones de euros y unos fondos propios negativos de 704 millones, al empresario le ha sido imposible arrancar de la banca acreedora y de su socio Ferrovial un acuerdo para mantener a flote la compañía. Al final, al pez chico se le atragantó el grande. La empresa ha protagonizado la segunda mayor suspensión de pagos de la historia, detrás del concurso de Martinsa-Fadesa. Las entidades más afectadas son Caja Madrid, Santander, BBVA y La Caixa Figueras dice que entregará los 250 pisos que tiene en marcha Habitat fue la última de las inmobiliarias que dieron la campanada en diciembre de 2006 con un ambicioso plan de crecimiento basado en la compra de la división inmobiliaria de Ferrovial. De golpe conseguía, sobre el papel, multiplicar por 5,5 veces su facturación. Unas adquisiciones a las que hasta entonces se habían atrevido Luis Portillo con Colonial, Enrique Bañuelos con Astroc y, mucho antes, Joaquín Rivero con Metrovacesa. Salvo la última, todas salieron mal.La sociedad catalana compró Ferrovial Inmobiliaria por 2.200 millones y asumió una deuda de 600 millones. Para ello tuvo que pedir un préstamo de 1.600 millones de euros a un sindicato de 39 entidades financieras liderado por La Caixa. A la vez, ató una ampliación de capital en septiembre de 2007 a la que acudió la familia Del Pino, accionista mayoritaria de Ferrovial, que se quedó con el 20% de las participaciones de la empresa. A ella también fueron Dolores Ortega (sobrina de Amancio Ortega), José Antonio Castro (Hesperia), Isak Andic (Mango) y las familias Cuatrecasas y Rodés, que en conjunto sumaban el 25,08% del capital. El resto permanecía en manos de las familias Figueras y Suñol.Sólo cinco acreedores ya acaparaban más de la mitad de los 1.600 millones del préstamo sindicado en junio. Son La Caixa (232,3 millones, aunque ayer dijo que ahora son 199 millones), Caja Madrid (220), Santander (218), BBVA (200 millones), Banco Popular (160 millones) y Sabadell (119). También el Instituto Catalán de Finanzas (ICF), dependiente de la Generalitat, y el Instituto de Crédito Oficial prestaron unos 150 millones. Fuentes del Ejecutivo catalán matizaron que el préstamo del ICF se redujo a 78 millones, de los

4

cuales había provisionado buena parte. El resto de la deuda, hasta llegar hasta los 2.300 millones, corresponde a créditos hipotecarios, pólizas y pagos a proveedores.Ya en febrero Habitat se salvó in extremis de presentar concurso. El calendario le ayudó: justo antes de las elecciones generales, los Ejecutivos central y catalán intercedieron para convencer a la banca internacional, en especial a Deutsche Bank y Barclays, de que firmaran un acuerdo de refinanciación. Habitat lo logró, pero con un plan de viabilidad muy estricto y, según fuentes del mercado, casi imposible de cumplir en el actual contexto económico. La empresa en junio acumulaba unas pérdidas de 650 millones de euros, que ahora ya alcanzan los 700 millones. Y a pesar de vender su filial Don Piso, se vio incapaz de afrontar los 35 millones de euros que debía pagar a los bancos en diciembre y los 65 millones de enero. Figueras volvió a pedir árnica, pero esta vez las entidades financieras no estaban por la labor. Tras Martinsa-Fadesa, sería otro golpe para su balance, puesto que la morosidad subiría. Pero la mayoría, añaden, ya habían realizado provisiones por ese préstamo. Además, después del verano, los activos de Habitat ya no valían los 3.000 millones de febrero. Su valor era de 1.800 millones. La empresa había vendido solares, pero los activos también se habían depreciado.Aun así, Figueras ayer lamentó que el concurso hubiera sido evitable si todas las partes hubiéramos hecho los movimientos adecuados . ¿Quién debía mover ficha? A mediados de octubre, Figueras renunció a incorporar a un socio financiero que inyectara capital, aunque para ello tuviera que renunciar al control de la empresa. La dirección de Habitat contactó, a través de la Banca Rothschild, con 122 grupos inversores. Con 28 de ellos firmó cartas de confidencialidad, pero sólo con dos llegó a tener conversaciones avanzadas. No pasó de ahí.Descartada cualquier ampliación de capital en la junta de accionistas, Figueras planteó a la banca un plan b. Era octubre y la empresa había admitido ya su insolvencia, por lo que tenía dos meses (los que da la ley de plazo) para resolverla. Hasta Navidad. Figueras quería tapar el agujero de 704 millones convenciendo a algunas entidades para que convirtieran la deuda subordinada en préstamos participativos. Es decir, que convirtieran la deuda en capital. Para ello precisaba que aportaran 600 millones de euros. Fuentes financieras sostienen que el resto creía que podía aportarlo Ferrovial. Hasta el viernes, Figueras pensaba que aún podía salvar la compañía.Esta semana los acreedores rechazaron la propuesta. Según fuentes cercanas a las negociaciones, la banca dijo que no pasaría de los 356 millones de euros y exigía, además, que Ferrovial y Figueras realizaran algún gesto. Al presidente de Habitat le pedían que aportara 12 millones de euros de su patrimonio

5

personal, mientras que a Ferrovial le exigían quedarse con algún terreno. Nadie aceptó. Yo tampoco quise, pero fue dentro de un contexto en el que nadie quería hacer nada , se excusó Figueras.Cuando el martes se reunió el Consejo de Administración con el despacho de Uría Menéndez la vía ya estaba clara: el concurso de acreedores. Quedaba decidir cuándo. Fuentes financieras explican que Ferrovial no estaba interesado en un concurso inmediato, puesto que, bajo ciertas condiciones, el juez puede echar atrás cualquier operación que considere que perjudica a los acreedores. Y cabe el riesgo de que eso incluya la compra de Ferrovial Inmobiliaria.La empresa tiene ahora 250 pisos por entregar. Lo haremos, están garantizadas todas las cantidades y los compradores están en su derecho de echarse atrás, pero las acabaremos , dijo tajante Figueras. Fuentes cercanas a la empresa afirman que las entregas están casi aseguradas. No será un Martinsa-Fadesa, que ha dejado promociones colgadas. Las constructoras de los pisos son Edifica, propiedad de Figueras y fuera del grupo que ha pedido la suspensión, y Ferrovial , aseguran.

6

Cas EROSKI Amb més de 40 anys d'història, Eroski és una de les empreses líders de la distribució espanyola. Ofereixen productes i serveis de gran consum als seus clients. Alhora, proporcionen una experiència de compra satisfactòria a les seves botigues, còmodes i modernes. EROSKI és membre de Corporació MONDRAGÓN, associació de cooperatives que avui és un dels principals grups empresarials espanyols, fruit de l'esperit de col·laboració entre cooperatives de diferents sectors productius. Eroski és una cooperativa de consum. Te un model socioempresarial diferent d'altres, el model cooperatiu, del qual formen part els consumidors. Volen generar ocupació sostenible i de qualitat. Representa un dels millors exemples d'una empresa multiformat. Van començar venent aliments i, poc després, van incorporar tèxtil, calçat i electrodomèstics. Avui tenen també oficines de viatges, botigues d'esport, perfumeries, òptiques, gasolineres, assegurances, telefonia mòbil ... En els seus valors, consideren que la responsabilitat empresarial ha de fer compatibles el creixement i la generació de valor, contribuint al desenvolupament social allà on s'instal·len i fer-ho amb el menor impacte mediambiental possible. Aposten per la responsabilitat social corporativa. Cinc senzills valors defineixen el seu projecte empresarial i la manera de relacionar-se amb les persones i amb l'entorn en què desenvolupen la seva activitat: 

Cooperació. Les persones que treballen a EROSKI són propietàries. Això vol dir que participen en el capital de l'empresa i, en conseqüència, en els seus resultats econòmics i en el seu esdevenir futur.



Participació. Una de les principals diferències entre una cooperativa i un altre tipus d'empresa és la participació que permet als seus treballadors aquesta fórmula. A EROSKI articulem aquesta participació en els principals eixos de l'empresa: la gestió, les decisions i els resultats.



Responsabilitat social. Contribueixen al benestar de la comunitat en què actuen, incidint en el seu desenvolupament social, cultural i econòmic mitjançant la distribució solidària de la riquesa.



Innovació. Creuen que la renovació permanent en qualsevol àmbit de la seva actuació és necessària per al progrés empresarial i per adaptar-se a les expectatives que la seva activitat genera a la societat i en els consumidors.



Compromís. Integrem en el seu dia a dia la defensa de la salut i seguretat dels consumidors a través d'una oferta de productes sans, segurs i saludables, i mitjançant una informació transparent, útil i completa. Alhora, redueixen els impactes mediambientals que genera la seva activitat.

A continuació es faciliten els balanços de situació, els comptes de pèrdues i guanys i diverses ràtios de Eroski (Tancament anual el 31 de gener).

7

Año 2016

Año 2017

Miles Euros

%

Miles Euros

%

Activo no corriente

2.193.373

79,6

2.273.949

89,4

Inmovilizado intangible

24.374

26.041

Inmovilizado material

269.825

274.186

Inversiones inmobiliarias

0

0

Inversiones financieras a l/p empresas del grupo

1.699.517

1.781.362

Inversiones financieras a largo plazo

72.046

76.092

Activos por impuesto diferido

127.611

116.268

Activo corriente

562.647

Activo no corriente mantenido para la venta

362

362

Existencias

97.262

99.616

Deudores

118.826

117.604

Clientes

8.570

9.661

Inversiones financieras a c/p empresas del grupo

258.989

21.820

Inversiones financieras a corto plazo

2.593

5.721

Periodificaciones a corto plazo

2.367

3.858

Efectivo y otros activos líquidos equivalentes

73.678

10.350

Total Activo

2.756.020

8

20,4

100

268.992

2.542.941

10,6

100

Año 2016

Año 2017

Miles Euros

%

Miles Euros

%

Patrimonio Neto

756.347

27,4

751.381

29,5

Capital social

410.523

400.861

Reservas

405.726

257.635

Resultado del ejercicio

-172.420

1.543

Otro patrimonio neto

112.518

91.342

Pasivo no corriente (préstamos)

1.422.697

51,6

1.307.030

51,4

Pasivo corriente

576.976

21

484.530

19,1

Préstamos a corto plazo

110.325

53.051

Proveedores

357.976

331.563

Otras cuentas a pagar

99.572

93.038

Periodificaciones a corto plazo

9.103

6.878

Total PN y Pasivo

2.756.020

9

100

2.542.941

100

Año 2016 Miles Euros

Año 2017 %

Miles Euros

%

Ventas

1.749.190

100

1.734.395

100

Otros ingresos

212.727

12,2

216.465

12,5

Coste de ventas

-1.296.517

-74,1

-1.284.709

-74,1

Gastos de personal

-244.536

-14,0

-246.889

-14,2

Otros gastos de estructura

-297.046

-17,0

-300.077

-17,3

Amortizaciones

-36.887

-2,1

-37.904

-2,2

BAII

86.931

5,0

81.281

4,7

Ingresos financieros

104.562

6,0

4.331

0,2

Gtos. Financieros

-354.945

-20,3

-72.246

-4,2

BAI

-163.452

-9,3

13.366

0,8

Impuesto Sociedades

-8.968

-0,5

-11.823

-0,7

Beneficio Neto

-172.420

-9,9

1.543

0,1

10

VALOR IDEAL Liquidez (Activo corriente / Pasivo corriente) Tesorería (Realizable + disponible) / Pasivo corriente Disponibilidad (prueba del ácido) (Disponible / pasivo corriente) Endeudamiento (Pasivo / pasivo + PN) Autonomía (patrimonio neto / pasivo) Calidad de la deuda Pasivo corriente / Pasivo Capacidad de devolución de préstamos (beneficio neto + amortiz. + provisiones) /préstamos Gastos financieros / ventas

AÑO 2.016

AÑO 2.017

1,5-2

0,98

0,56

1

0,81

0,35

0,13

0,02

0,4-0,6

0,73

0,70

0,7-1,5

0,38

0,42

Reducido

0,29

0,27

-0,09

0,03

0,015

0,20

0,04

Reducido

0,23

0,05

Elevado

0,80

0,76

Elevado

3,11

6,45

Elevado

13,33

12,90

1,79

2,03

Elevado

100,78

94,20

Reducido

27,38

28,30

0,3

Elevado

Inferior a Coste de la deuda (gastos financieros / préstamos) Rotación activo no corriente (ventas / activo no corriente) Rotación activo corriente (Ventas / activo corriente) Rotación existencias (coste de ventas / existencias) Plazo de cobro (clientes / ventas) x 365 Plazo de pago (proveedores / compras) x 365

Plazo de existencias (existencias / coste de ventas) x 365

Reducido

11

VALORACIÓN

Caso DIR La cadena de clubes de fitness DIR fue fundada hace treinta y dos años. Uno de sus fundadores, Ramon Canela, es el actual director general, que hace unos pocos años recibió el galardón de mejor empresario europeo del sector. Cuenta con diecisiete clubes en Barcelona y uno en Sant Cugat. Desde el principio, el objetivo principal ha sido acercar a sus clientes los beneficios del ejercicio físico, ofreciéndolos todas las facilidades y comodidades para ponerse en forma. Ahora, pero, va más allá del fitness y se preocupa, no sólo porque sus clientes ej...