Chapitre 3 - Le Knowledge management PDF

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GRF

CH3

M41H14 C

CHAPITRE 3 – LE KNOWLEDGE MANAGEMENT I-

Définition

Plusieurs définitions mais mise en évidences des aspects suivants :  

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Création de valeur à partir de la gestion et la mobilisation du patrimoine immatériel de l’entreprise ; Ce patrimoine comprend les connaissances tacites, implicites et explicites, individuelles et collectives  différents savoirs (techniques, relationnels) des salariés ; Le KM ou management des connaissances vise à améliorer la production, l’identification, la capitalisation (stockage) et le partage de ces connaissances  cercle vertueux de la connaissance.

Problématique centrale : Les connaissances en entreprise sont-elles formalisables/capitalisables et transférables ?

Explication de connaissances implicites.

II-

Evolution et instrumentation A) Principales étapes

On retient 3 grandes étapes : 1. Formalisation-capitalisation Formalisation-capitalisation des connaissances explicites : procédures, modes opératoires… par la modélisation  recours à un fort appareillage technologique : base de données, progiciels, ERP…  résultats mitigés. 2. Dimension technique Dépasser la seule dimension technique dans la gestion des connaissances : insuffisances de leur « mise en boîte ». Il faut prendre en compte des dimensions organisationnelles : mode de fonctionnement et de coordination : réseaux humaines  production et appropriation des connaissances  investissement en formation (différentes actions). 3. La multi dimensionnalité du Knowledge management Appréhender le KM dans sa dimensionnalité :

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GRF   

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M41H14 C

Technique ; Organisationnelle ; Humaine

B) Démarche 1. Au plan organisationnel Mise en place de formes d’organisation qui permettent de repérer/identifier les lieux et structures de production et de transmission des savoirs  cartographie des connaissances. 

Développement de modes de management qui apportent des réponses aux questions du sens : o Pourquoi (causalité) o Pour quoi (finalité)  SENS o Comment (faisabilité).

Favoriser différentes formes d’apprentissage organisationnel : Apprentissage en « simple boucle » (Argyris et Schön) : apprendre en corrigeant son action sans remise en cause des objectifs ou des modes d’organisation et de représentation ;  Apprentissage en « double boucle » : apprendre par leur remise en cause ;  Apprentissage en « triple boucle » : distanciation et analyse des expériences et formes d’apprentissages (compétences critiques)  apprendre à apprendre.



2. Au plan de la gestion des connaissances Etablir des liens entre management des connaissances et nature de l’activité de l’entreprise : niveau technologique et risques d’obsolescence  veille technologique et actualisation des savoirs. Combiner usage offensif et défensif de la « gestion des stocks » des connaissances :  

Base de développement de la R&D et de l’innovation ; Préservation en cas de départ de salariées « experts » ;

C’est une démarche qui révèle généralement deux approches opposées : 



Possibilité de codifier, formaliser et transférer l’ensemble des connaissances (conservées et véhiculés par des supports techniques). ≠ Même codifiées, les connaissances conservent toujours un part d’implicite et de tacite (communiquées et échangées par le dialogue).

On établit une distinction entre : 2

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Compétences formalisables et informalisables (Winter) Et Compétences transférables et intransférables (Becker)

A partir de cette distinction, quatre cas de figure peuvent être envisagés (M. Ferrari) :    

A/ Compétence formalisable et transférable ; B/ Compétence informalisable mais transférable (enseignant, vendeur) ; C/Compétence formalisable mais intransférable (spécificité de l’outil de production) D/ Compétence informalisable et intransférable

Incomplétude de l’automatisation : progression du rapport taciteimplicite/explicite dépend de facteurs objectifs (nature de l’activité) et subjectifs (degré de confiance).

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