Chapter 10 Leading Teams PDF

Preview

Summary

Surya Puspita 201880175CHAPTER 10LEADING TEAMS10-1 THE VALUE OF TEAMS (294/315)Tim tidak tepat untuk setiap situasi, tetapi banyak pekerjaan dalam organisasi saling bergantung, yang berarti bahwa individu dan departemen bergantung pada individu dan departemen lain untuk mendapatkan informasi atau su...

Description

Surya Puspita 201880175

CHAPTER 10 LEADING TEAMS 10-1 THE VALUE OF TEAMS (294/315) Tim tidak tepat untuk setiap situasi, tetapi banyak pekerjaan dalam organisasi saling bergantung, yang berarti bahwa individu dan departemen bergantung pada individu dan departemen lain untuk mendapatkan informasi atau sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Ketika tugas sangat saling bergantung, tim dapat menjadi pendekatan terbaik untuk memastikan tingkat koordinasi, berbagi informasi, dan pertukaran materi yang diperlukan untuk pencapaian tugas yang sukses. Ketika mereka efektif, tim dapat memberikan manfaat bagi organisasi dan karyawan melalui produktivitas yang lebih tinggi, peningkatan kualitas, fleksibilitas dan kecepatan yang lebih besar, struktur manajemen yang lebih datar, peningkatan keterlibatan dan kepuasan karyawan, dan pergantian yang lebih rendah.

10-1a What Is a Team? (294/315) Tim adalah unit dari dua orang atau lebih yang berinteraksi dan mengoordinasikan pekerjaan mereka untuk mencapai tujuan atau tujuan bersama yang menjadi komitmen mereka dan saling bertanggung jawab. Beberapa fitur utama membedakan sebuah tim. Misalnya, tim yang terdiri dari ahli bahasa, psikolog, ahli statistik, dan insinyur perangkat lunak di Facebook memiliki tujuan yang jelas (tujuan bersama) untuk mendesain ulang mesin pencari Facebook yang tidak efektif sehingga dapat lebih memahami bahasa manusia (bukan hanya komputer). Anggota tim harus mengoordinasikan upaya mereka dan bekerja saling bergantung untuk menyelidiki, merancang, menguji, dan mengembangkan mesin pencari baru. Tim pengembangan adalah unit yang berbeda dengan keanggotaan yang terpisah dari tim lain. Anggota tim bekerja bersama selama lebih dari satu tahun untuk menyelesaikan pengkodean awal dan pengujian alat

pencarian baru dan melanjutkan pekerjaan mereka untuk menyempurnakan mesin pencari baru, yang diharapkan Facebook dapat bersaing dengan pemimpin pencarian Google. Sebuah tim adalah sekelompok orang, tetapi keduanya tidak satu dan sama. Orang-orang yang tidak berinteraksi secara teratur, seperti mereka yang mengantri di kafetaria perusahaan atau naik bersama di dalam lift, tidak membentuk tim. Bahkan sekelompok karyawan yang pekerjaannya terkait bukanlah sebuah tim kecuali anggotanya memiliki tujuan yang sama yang mengharuskan mereka untuk saling bergantung. Selain itu, konsep kerja tim menyiratkan bahwa orang menyublimkan kebutuhan, keinginan, dan ego individu mereka dan mensintesis pengetahuan, keterampilan, dan upaya mereka untuk mencapai tujuan bersama. Seorang profesor, pelatih, atau majikan dapat mengumpulkan sekelompok orang dan tidak pernah membangun tim.

Glossarium: Team unit dari dua orang atau lebih yang berinteraksi dan mengoordinasikan pekerjaan mereka untuk mencapai tujuan atau tujuan bersama (Daft, 2018:294)

10-1b Types of Teams (295/316) Tim ditemukan di setiap tingkat organisasi saat ini. Organisasi menggunakan berbagai jenis tim untuk memenuhi kebutuhan internal atau tantangan eksternal. Tampilan 10.1 mengilustrasikan tiga jenis tim yang digunakan dalam organisasi: fungsional, lintas departemen, dan mandiri. 

Functional Teams Tim fungsional adalah bagian dari hierarki vertikal tradisional. Jenis tim ini terdiri dari seorang supervisor dan bawahannya dalam rantai komando formal. Kadang-kadang disebut tim vertikal atau tim komando, tim fungsional dapat mencakup tiga atau empat tingkat hierarki dalam sebuah departemen. Biasanya, tim fungsional membentuk satu departemen dalam organisasi



Cross-Departmental

Tim Sebuah tim lintas departemen terdiri dari anggota dari departemen yang berbeda dalam organisasi. Tim ini sering disebut tim lintas fungsi. Tim lintas departemen biasanya digunakan untuk proyek yang mempengaruhi beberapa departemen dan oleh karena itu memerlukan banyak pandangan untuk dipertimbangkan. Tim lintas departemen memfasilitasi berbagi informasi lintas batas fungsional, menghasilkan saran untuk mengkoordinasikan departemen yang diwakili, mengembangkan ide dan solusi baru untuk masalah organisasi yang ada, dan membantu mengembangkan praktik atau kebijakan baru. Salah satu jenis tim lintas departemen adalah tim tujuan khusus, kadangkadang disebut tim proyek. Tim tujuan khusus fokus pada tujuan tertentu dan bubar setelah proyek selesai. Mereka diciptakan di luar struktur organisasi formal untuk melakukan proyek yang memiliki kepentingan atau kompleksitas khusus atau untuk mengembangkan produk atau layanan baru. Tim yang mengerjakan mesin pencari baru di Facebook, yang dijelaskan sebelumnya, adalah tim dengan tujuan khusus. 

Evolution to Self-Directed Teams Tim lintas departemen dapat secara bertahap berkembang menjadi tim yang mandiri. Tim mandiri terdiri dari karyawan yang bekerja dengan pengawasan minimum dan merotasi pekerjaan untuk menghasilkan keseluruhan produk atau layanan, atau setidaknya satu aspek atau bagian lengkap dari produk atau layanan.

Tampilan 10.1 mengilustrasikan evolusi tim dan kepemimpinan tim. Tim fungsional mengelompokkan individu berdasarkan keterampilan dan aktivitas bersama dalam struktur tradisional. Kepemimpinan didasarkan pada hierarki vertikal. Dalam tim lintas departemen,

anggota memiliki lebih banyak kebebasan dari hierarki, tetapi tim biasanya masih berpusat pada pemimpin dan diarahkan oleh pemimpin. Pemimpin paling sering ditugaskan oleh organisasi dan biasanya seorang supervisor atau manajer dari salah satu departemen yang diwakili dalam tim. Pada tahap evolusi berikutnya, anggota tim bekerja sama tanpa arahan berkelanjutan dari manajer, penyelia, atau pemimpin tim yang ditugaskan. Tim mandiri (Self-directed teams) memiliki akses ke informasi dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan tugas yang lengkap dan diberdayakan dengan otoritas pengambilan keputusan untuk mengambil alih tugas seperti memilih anggota baru, menjadwalkan pekerjaan atau liburan, dan mengevaluasi kinerja. Tim mandiri biasanya tidak sepenuhnya otonom, di mana para pemimpin organisasi menetapkan arah keseluruhan dan memantau pekerjaan tim secara teratur. Namun, tim-tim ini dilatih secara efektif untuk bekerja dengan pengawasan minimum, dan para anggota bertanggung jawab bersama untuk membuat keputusan dan memecahkan masalah. Tim ini biasanya memilih salah satu dari mereka sendiri untuk melayani sebagai pemimpin tim, dan pemimpin dapat berubah setiap tahun. Beberapa tim berfungsi tanpa pemimpin yang ditunjuk, jadi siapa pun dapat memainkan peran kepemimpinan tergantung pada situasinya

Glossarium: Functional team sebuah tim yang terdiri dari supervisor dan bawahan dalam rantai komando formal (Daft, 2018:296) Sensegiving tim yang terdiri dari anggota dari berbagai departemen fungsional dalam suatu organisasi (Daft, 2018:296) Special-purpose team tim yang berfokus pada tujuan tertentu yang sangat penting dan bubar setelah proyek selesai; terkadang disebut tim proyek (Daft, 2018:297)

Self-directed teams tim yang terdiri dari anggota yang bekerja dengan pengawasan minimum dan rotasi pekerjaan untuk menghasilkan produk atau layanan yang lengkap (Daft, 2018:297)

10-2 THE DILEMMA FOR TEAM MEMBERS (298/319) Beberapa orang menyukai gagasan kerja tim, yang lain membencinya, dan banyak orang memiliki emosi positif dan negatif tentang bekerja sebagai bagian dari tim. Pemimpin bisa lebih efektif ketika mereka memahami tiga alasan utama tim menghadirkan dilema bagi orang-orang: •

We Have to Give Up Our Independence. Ketika orang menjadi bagian dari tim, kesuksesan mereka bergantung pada kesuksesan tim; oleh karena itu, mereka bergantung pada seberapa baik kinerja orang lain, bukan hanya pada inisiatif dan tindakan individu mereka sendiri. Selain itu, sementara kebanyakan orang merasa nyaman dengan gagasan berkorban untuk mencapai kesuksesan individu mereka sendiri, kerja tim menuntut mereka berkorban untuk kesuksesan kelompok.

•

We Have to Put Up with Free Riders. Tim terkadang terdiri dari orang-orang yang memiliki etos kerja berbeda. Istilah pengendara gratis mengacu pada anggota tim yang memperoleh manfaat dari keanggotaan tim tetapi tidak secara aktif berpartisipasi dan berkontribusi pada pekerjaan tim. Anda mungkin pernah mengalami frustrasi ini dalam tim proyek siswa, di mana salah satu anggota melakukan sedikit usaha dalam proyek tetapi mendapat manfaat dari kerja keras orang lain ketika nilai dibagikan. Berkendara bebas kadang-kadang disebut kemalasan sosial karena beberapa anggota tidak mengerahkan upaya yang sama. Potensi free riding mungkin menjadi salah satu alasan survei menemukan bahwa 40 hingga 60 persen orang (tergantung pada jenis kelamin dan usia) suka bekerja dalam tim untuk belajar dari orang lain, tetapi tidak lebih dari 36 persen melaporkan bahwa mereka suka bekerja dalam tim untuk menyelesaikan tugas. .

•

Teams Are Sometimes Dysfunctional.

Beberapa perusahaan telah sukses besar dengan tim, tetapi ada juga banyak contoh bagaimana tim dalam organisasi gagal secara spektakuler. Exhibit 10.2 lists five dysfunctions that are common in teams.

Glossarium: Free rider anggota tim yang memperoleh manfaat dari keanggotaan tim tetapi tidak berpartisipasi secara aktif dan berkontribusi pada pekerjaan tim (Daft, 2018:298)

10-3 LEADING A TEAM TO HIGH PERFORMANCE (300/321) Kerja tim menjadi hal biasa dalam perawatan kesehatan, tetapi koordinasi dan komunikasi yang buruk di antara anggota tim telah menjadi masalah nyata, yang menyebabkan kesalahan dan bahkan kematian pasien. Untuk memimpin tim mana pun menuju kinerja tinggi, baik dalam perawatan kesehatan, manufaktur, layanan Internet, atau balap NASCAR, para pemimpin menggabungkan elemenelemen berikut: 1. Tujuan yang Menarik, Tujuan yang Jelas, dan Metrik yang Eksplisit. Untuk berhasil, anggota tim harus tahu apa yang diharapkan dari mereka dan berkomitmen untuk mencapainya. Tim berkinerja tinggi memiliki tujuan yang spesifik dan jelas serta serangkaian tujuan yang terdefinisi dengan baik, memungkinkan orang-orang untuk berkumpul bersama dalam usaha bersama. Sebuah tim tidak dapat berhasil jika orangorang bertanya-tanya mengapa tim itu ada, atau jika orang-orang pergi ke arah yang

berbeda daripada bekerja sama untuk tujuan yang sama. Anggota tim juga membutuhkan metrik yang jelas sehingga mereka tahu seberapa baik kemajuan mereka dalam mencapai tujuan. 2. Keragaman Keterampilan dan Peran yang Jelas. Tim yang efektif berisi campuran beragam keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman yang dibutuhkan untuk melakukan semua komponen proyek tim. Selain itu, keragaman dalam hal ras, jenis kelamin, latar belakang etnis atau budaya, dan dimensi lain dapat berkontribusi pada inovasi yang lebih besar dan pengambilan keputusan yang lebih baik karena tim dapat menarik dari perspektif yang lebih luas. Dalam campuran yang beragam ini, bagaimanapun, peran dan tanggung jawab individu didefinisikan dengan jelas. Peran dan harapan yang jelas bagi anggota mengarah pada peningkatan kerja sama karena orang-orang tidak saling bertentangan dalam kebingungan atas tugas dan tanggung jawab mereka. 3. Ukuran Tim yang Efisien. Meskipun sebagian besar peneliti setuju bahwa tidak ada ukuran tim yang optimal, tim berfungsi paling baik ketika mereka berisi cukup anggota untuk melakukan pekerjaan itu, dan sebagian besar ahli merekomendasikan bahwa tim harus berbuat salah karena memiliki terlalu sedikit anggota daripada terlalu banyak. Banyak penelitian telah menunjukkan bahwa tim kecil (enam atau kurang anggota) berkinerja lebih baik daripada yang besar. Anggota dalam tim kecil biasanya mengajukan lebih banyak pertanyaan, bertukar lebih banyak pendapat, dan menunjukkan perilaku yang lebih kooperatif. Selain itu, orang-orang dalam tim kecil melaporkan motivasi yang lebih tinggi, lebih banyak kepuasan kerja, dan rasa memiliki dan kekompakan yang lebih besar. 4. Otoritas Keputusan Tentang Bagaimana Mencapai Tujuan. Meskipun tim membutuhkan tujuan yang jelas yang dijabarkan oleh para pemimpin, tim itu sendiri harus memiliki wewenang untuk memutuskan bagaimana mencapai tujuan tersebut. Pemimpin yang baik berbagi kekuasaan, informasi, dan tanggung jawab dan bekerja untuk membangun konsensus daripada mengeluarkan perintah. Anggota tim berkinerja tinggi menentukan bersama bagaimana mereka akan bekerja secara kooperatif untuk mencapai tujuan dan mencapai tujuan tim. 5. Dukungan dan Pembinaan. Meskipun pemimpin tim harus membuat orang tetap fokus dalam menyelesaikan tugas, penelitian menunjukkan bahwa keterampilan kepemimpinan

lunak yang berkaitan dengan membangun hubungan positif sangat penting untuk menciptakan tim berkinerja tinggi. Efektivitas, produktivitas, dan pembelajaran tim diperkuat ketika pemimpin tim memberikan dukungan kepada anggota tim, memperkuat identitas dan makna tim, bekerja untuk mempertahankan hubungan interpersonal yang saling percaya dan kekompakan kelompok, dan menawarkan pelatihan untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan diri anggota. Pelatihan berkala yang mengajarkan keterampilan seperti komunikasi, membangun hubungan, mengembangkan norma-norma produktif, dan menyelesaikan konflik dapat berdampak signifikan pada kolaborasi dan kinerja tim. Kelima elemen ini adalah salah satu pedoman terpenting bagi pemimpin tim. Rak Buku Pemimpin lebih lanjut membahas karakteristik tim yang mengarah pada kinerja tinggi.

10-4 TEAM PROCESS (301/322) Proses tim mengacu pada dinamika yang berubah dari waktu ke waktu dan dapat dipengaruhi oleh para pemimpin. Pada bagian ini kita membahas tahapan perkembangan, kekompakan, dan norma. Jenis proses tim keempat, konflik, akan dibahas nanti dalam bab ini.

10-4a How Teams Develop Penting bagi para pemimpin untuk memahami bahwa tim berkembang dari waktu ke waktu. Penelitian menunjukkan bahwa tim berkembang melalui beberapa tahap. Tampilan 10.3 menunjukkan satu model tahapan pengembangan tim. Tahap-tahap ini biasanya terjadi secara berurutan, meskipun mungkin ada tumpang tindih.

•

Forming Tahap pembentukan perkembangan merupakan masa orientasi dan perkenalan. Anggota tim mencari tahu perilaku apa yang dapat diterima orang lain, mengeksplorasi kemungkinan pertemanan, dan menentukan orientasi tugas. Ketidakpastian tinggi karena tidak ada yang tahu apa aturan dasarnya atau apa yang diharapkan darinya. Anggota biasanya akan menerima kekuasaan atau wewenang apa pun yang ditawarkan oleh pemimpin formal atau informal. Tantangan pemimpin pada tahap pengembangan ini adalah untuk memfasilitasi komunikasi dan interaksi di antara anggota tim untuk membantu mereka mengenal dan menetapkan pedoman tentang bagaimana tim akan bekerja sama. Penting pada tahap ini bagi pemimpin untuk membuat semua orang merasa nyaman dan seperti bagian dari tim. Pemimpin dapat menarik anggota tim yang pemalu atau pendiam untuk membantu mereka menjalin hubungan dengan orang lain.

•

Storming Selama tahap storming, kepribadian individu muncul lebih jelas. Orang menjadi lebih tegas dalam memperjelas peran mereka. Tahap ini ditandai dengan konflik dan ketidaksepakatan. Anggota tim mungkin tidak setuju atas persepsi mereka tentang misi atau tujuan tim. Tim dicirikan oleh kurangnya persatuan dan kekompakan secara umum. Sangat penting bahwa tim bergerak melampaui tahap ini atau mereka tidak akan pernah mencapai kinerja tinggi. Eksperimen baru-baru ini dengan tim siswa menegaskan gagasan bahwa tim yang terjebak dalam tahap penyerbuan berkinerja jauh lebih buruk daripada tim yang maju ke tahap pengembangan di masa depan. Peran pemimpin selama tahap storming adalah untuk mendorong partisipasi setiap anggota tim dan membantu orang menemukan visi dan nilai bersama mereka. Anggota perlu memperdebatkan ide, memunculkan konflik, tidak setuju satu sama lain, dan bekerja melalui ketidakpastian dan

persepsi yang saling bertentangan tentang tugas dan tujuan tim. Ekspresi emosi, bahkan yang negatif, membantu membangun persahabatan dan pemahaman bersama tentang tujuan dan tugas. •

Norming Pada tahap norming, konflik telah teratasi dan muncul kesatuan dan harmoni tim. Konsensus berkembang tentang siapa pemimpin tim alami, dan peran anggota jelas. Anggota tim datang untuk memahami dan menerima satu sama lain. Perbedaan diselesaikan, dan anggota mengembangkan rasa kekompakan. Tahap ini biasanya berdurasi pendek dan bergerak cepat ke tahap berikutnya. Pemimpin tim harus menekankan keterbukaan dalam tim dan terus memfasilitasi komunikasi dan memperjelas peran, nilai, dan harapan tim.

•

Performing Selama tahap pertunjukan, penekanan utama adalah pada pencapaian tujuan tim. Anggota berkomitmen pada misi tim. Mereka sering berinteraksi, mengoordinasikan tindakan mereka, dan menangani ketidaksepakatan dengan cara yang matang dan produktif. Anggota tim menghadapi dan menyelesaikan masalah demi kepentingan penyelesaian tugas. Pada tahap ini, pemimpin tim harus berkonsentrasi untuk memfasilitasi kinerja tugas yang tinggi dan membantu tim mengelola diri sendiri untuk mencapai tujuannya.

•

Adjourning Tahap adjourning terjadi di komite dan tim yang memiliki tugas terbatas untuk dilakukan dan dibubarkan sesudahnya. Selama tahap ini, penekanannya adalah pada membungkus dan menurunkan. Kinerja tugas tidak lagi menjadi prioritas utama, dan para pemimpin sering kali berfokus pada kebutuhan sosial dan emosional anggota tim. Orang mungkin merasakan emosi yang meningkat, kekompakan yang kuat, dan depresi atau penyesalan atas pembubaran tim. Pada titik ini, pemimpin mungkin ingin menandai pembubaran tim dengan ritual atau upacara, mungkin memberikan sertifikat atau penghargaan untuk menandakan penutupan dan kelengkapan.

Ketika tim berada di bawah tekanan waktu, tahapan ini mungkin terjadi cukup cepat dan bahkan tumpang tindih. Tahapan juga dapat dipercepat untuk tim virtual. Misalnya, di sebuah perusahaan barang konsumen besar dengan tim insinyur virtual yang bekerja di Amerika Serikat dan India, para pemimpin memulai proyek dengan beberapa hari membangun tim untuk membantu tim bergerak cepat melalui tahap pembentukan dan penyerbuan. Anggota tim bersama-sama menciptakan visi bersama, mengembangkan norma dan kesepakatan tim tertentu, membangun hubungan virtual, dan memperjelas peran dan tanggung jawab. Pendidikan budaya dan latihan komunikasi virtual juga merupakan bagian dari proses. Proses membangun tim tidak hanya membantu orang mencapai tahap pertunjukan dengan cepat, tetapi juga berkontribusi untuk membangun kekompakan, yang umumnya dianggap sebagai fitur tim yang menarik.

Glossarium: Forming tahap pengembangan tim yang meliputi orientasi dan pengenalan (Daft, 2018:302) Storming tahap pengembangan tim di mana kepribadian individu dan konflik muncul (Daft, 2018:302) Norming tahap pengembangan tim di mana konflik telah diselesaikan dan kesatuan tim muncul (Daft, 2018:303) Performing tahap pengembangan tim di mana penekanan utama adalah pada pencapaian tujuan tim (Daft, 2018:302) Adjourning tahap pengembangan tim yang terjadi di komite dan tim yang memiliki tugas terbatas untuk dilakukan; penekanannya adalah pada membungkus, mengatur, dan menandakan penutupan (Daft, 2018:303) Team cohesiveness

sejauh mana anggota tertarik pada tim dan termotivasi untuk tetap berada di dalamnya (Daft, 2018:303)

10-4b Team Cohesiveness (303/324) Kekompakan tim didefinisikan sebagai sejauh mana anggota tertarik pada tim dan termotivasi untuk tetap berada di dalamnya. Anggota tim yang sangat kohesif berkomitmen untuk kegiatan tim, menghadiri pertemuan, dan senang ketika tim berhasil. Anggota tim yang kurang kohesif kurang memperhatikan kesejahteraan tim. Pemimpin biasanya ingin mendorong kekompakan yang tinggi dalam tim. •

Determinants of Cohesiveness Pemimpin dapat menggunakan beberapa karakteristik struktur tim dan konteks untuk mempengaruhi keterpaduan. Pertama adalah interaksi tim. Ketika anggota tim memiliki kontak yang sering, mereka mengenal satu sama lain, menganggap diri mereka sebagai unit, dan menjadi lebih berkomitmen pada tim. Kedua, konsep tujuan bersama. Ketika anggota tim menyepakati t...