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CÓMO IMPLEMENTAR . El KAIZEN EN .EL SITIO DE TRABAJO (GEMBA) ,,1' 'COMO IMPLEMENTAR EL KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO (GEMBA) MASAAKI IMAI Traducción GLORIA ROSAS LOPETEGÜI Universidad Austral de Chile Revisión técnica ROBERTO ROSERO HINESTROZA, I.E¡ M.B.A. Profesor (D.E.) Universidad Nacion...

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CÓMO IMPLEMENTAR . El KAIZEN EN .EL SITIO

DE TRABAJO (GEMBA)

,,1'

'COMO IMPLEMENTAR EL KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO (GEMBA) MASAAKI IMAI Traducción GLORIA ROSAS LOPETEGÜI Universidad Austral de Chile

Revisión técnica ROBERTO ROSERO HINESTROZA, I.E¡ M.B.A. Profesor (D.E.) Universidad Nacional de Colom.bia Consultor gerencial de empresas

LUIS EMILIO VELÁSQUEZ BOTERO Director Ejecutivo Corporl'ldón Calidad Colombia

Santafé de Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Guatemala • Lisboa • Madrid México • Nueva York • Panamá • San Juan • Santiago de Chile.· Sao Paulo A1.!ddand • Hambúrgo • J-ondres • Milán • Montreal ·-Nueva DeThi • París San Francisco • San Luis • Sil;lgapur • Sidney· Tokio • Toranto

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento Informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos. sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyrighl. QERECHOS RESERVADOS. Copyright © 1998, por McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S. A. Avenida de las Américas, No. 46-41. Santafé de Bogotá, D. C., Colombia Traducido de la primera edición de GEMBAKAIZEN. A.. Commonsense, Low CostApproach to Management Copyright © MCMXCVIl. por Kaizen Institute, Ud. ISBN: 0-07-031446-2 Editora: Uly Solano Arévalo

1234567890

9012345678

ISBN: 958-600-798-7 Impreso en C010mbia Se imprimieron 1000 ejemplares en el mes de diciembre de 2003 Impreso por Quebecor World Bogotá S.A.

Printed in Colombia

TABLA DE CONTENIDO Prólogo a la edición en español XI Prólogo XIII PrefaGÍo XVII Agradecimientos XXI Glosario XXIfI CAPíTULO 1. UNA INTRODUCCIÓN A KAIZEN

1

Principales conceptos kaizen Principales sistemas kaizen

7

2

CAPíTULO 2. GEMBA KAIZEN

11

Gemba y gerencia La casa del gemba Estandarización Las 5 S del. buen housekeeping Eliminación del muda Las reglas de oro de' la gerencia gemba Aplicación de las de oro

12

21 31

CAPíTULO 3. CÓMO GERENCIAR lA CALIDAD, El COSTO Y lA ENTREGA EN GEMBA

33

Calidad:. más que un simple resultado Gerencía de calidad en el gemba Reducción de costos en el gemba

17 18 18

19

33 36

40 45

VI • Contenido

El mejoramiento de la calidad y la reducción costos son compatibles

45

CAPíTULO 4. ESTÁNDARES

47

Mantener y mejorar los estándares Estándares operaCionales Aspectos clave de los estándares Toyoda Machine Works El "cuentoil o J/ruta de la calidad" kaizen Kaizen/ISO 9000/QS 9000

47 49

55

CAPíTULO 5. LAS C1NCO S (5 S): LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING

57

Un buen housekeeping en ci nco pasos lada a los cinco pasos de las 5 S Una mirada las 5 S Introducción

58 59 65

CAPÍTULO 6. MUDA

67

Muda de sobreproducción Muda de inventario Muda de reparaciones. Rechazo de productos defectuosos . Muda .de movimiento Muda de procesamiento Muda de espera Muda de transporte Muda de tiempo Muda, mura, muri

68 69 69

CAPÍTULO 7. LOS CIMIENTOS DE LA CASA DEL GEMBA

77

Una empresa de aprendizaje Sistema de sugerencias y círculos de calidad Construcción de autodisciplina

81

83

CAPÍTULO 8. GERENCIA VISUAL O TRANSPARENTE

85

Hacer visibles los problemas Permanecer en contacto con la realidad Gerencia visual en las cinco M (5 M) Gerencia visual en las cinco S (5 S) Anunciar los estándares Fijación de objetivos

85 86

50 53 54

70

71 71 72

75 75

78

87

88 90 91

Contenido' • VII

CAPíTULO 9. lOS ROLES DE lOS SUPERVISORES EN EL GEMBA

93

Administración de los insumos de producción (mano,de obra, y máquinas) Mercado matinal (asaichr) Certificación la mejor IJnea en el aseguramiento de la calidad Definición desafíos Funciones pseudo-gerenciales de los supervisores en el gemba

97 102 107 1'09 110

CAPíTULO 10. ROLES y RESPONSABILIDAD DE lOS ADMINISTRADORES DEL GEMBA KAIZEN EN TOYOTA ASTRA MOTOR COMPANY

113

Manuales de funciones o roles en TAM Responsabilidades de los líderes de grupo TAM Responsabilidades los capataces de TAM Responsabilidades de los supervisores de TAM Ítems del gemba que necesitan administración Las condiciones necesarias para una definición exitosa de roles y responsabilidades en TAM Desarrollo del personal la identificación de potenciales Los beneficios del en Toyota Astra Motor

127 128 129 130

CAPíTULO 11. JUSTO A TIEMPO El ÚlTIMO SISTEMA DE PRODUCCIÓN

131

116 118 118

11-9 120

Justo a tiempo en la planta Anjo Aisin Seiki Tiempo takt versus tiempo del ciclo Producción por flujo continuo versus producción de atracción Establecer el flujo de producción La introduceión del JIT en Aisin Seiki Extensión de los beneficios del JIT a otras industrias

132 134 135 137 138

CAPÍTULO 12. JUSTO A TIEMPO EN WIREMOlD

143

CAPíTULO 13. IR Al GEMBA: GEÚBA KAIZEN DE DOS DÍAS Y KAIZEN CORPORATIVO GENERAL

155

Kaizen de dos días Listas de verificación como un instrumento kaizen Gemba kaizen en el Instituto Kaizen

141

157 160 162

VIII • Contenido

"ESTUDIOS DE CASO MK ELECTRONICS COMPANY

167

SUPERANDO LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN WALT DISNEY WORLD

171

"¡LA PRENSA BAJÓ DOS VECES!": LAS 5 S Y LA SECiURIDAD EN UN TALLER DE PRENSADO

176

HOUSEKEEPING, AUTODISCIPLlNA y ESTÁNDARES: TOKAI SHIN-EI ELECTRONICS

179

LA RESPUESTA ESTABA EN LOS ARCHIVOSr. GEMBA KAIZEN EN I&D

187

CÓMO SE ELIMINÓ, POR MEDIO DE LAS 5 S, LA NECESIDAD REUBICACiÓN EN UNA PLANTA DE TROQUELES LA LIMPIEZA ES LA CLAVE EN DAIWAJITSUGYO

192

ERRADICACIÓN DEL MUDA EN SUNCLlPSE

195

TRANSFORMACiÓN DE UNA CULTURA CORPORATIVA: LA ORGANIZACIÓN DE EXCE1. PARA EMPOWERMENT DEL EMPLEADO

202

"EL VIAJE HACIA EL KAIZEN EN LEYLAND TRUCKS

210

SIEMPRE APRENDIENDO EN

RO

221

ADAPTARSE A LOS CAMBIOS DEL MERCADO: SIEMENS OOSTKAMP

228

SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE CALIDAD EN EL GEMBA: SEGURIDAD EI\l TRES CRUCES

234

CALIDAD EN UN CONTEXTO MÉDICO: HOSPITAL INOUE

243

AJUSTANDO LA LOGfSTICA EN MATARAZZO

249

EXPERIENCIA KAIZEN EN LA COMPAÑfA ALPARGATAS

252

Contenido • IX

NO PERDER DE VISTA LOS DATOS:-INFOTEC

261

APOYO DE LA ALTA GERENCIA: FIDELlTY INVESTMENTS

267

CENTRARSE EN EL ENTRENAMIENTO: KAIZEN EN LUCAS AUTOMOTIVE

278

KAIZEN EN UNA COMPAÑíA DE SEGUROS: LA BUENOS AIRES

288

KAIZEN EN "COMPANY A" EN EUROPA

295

índice

305

PRÓLOGO A LA EDICiÓN EN ESPAÑOL

p

odemos afirmar que el mundo actual está en permanente evolución, y que la característica fundamental es la velocidad del cambio en sus diferentes dimensiones y aspectos: económico, social, político, tecnológico y comercial. Para las organizaciones de todo tipo, se genera hoy una condición ineludible: deben desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio y ser partícipes del mismo, es decir, capaCidad para reaccionar adecuadamente frente a los factores del entorno y para adelantarse proactivamente a sus necesidades y condiciones. Lo anterior implica flexibilidad y apertura expresadas en la permanente innovación de la forma como la organización se dirige, se orienta, se gerencia, lo que se puede resumir como la gestión vista de una manera integral. La organización debe ser considerada como un sistema donde interactúan los diferentes elementos que la conforman: personas, procesos y recursos, con el propósito de obtener unos resultados deseados. Implica, también, una participa¡;:ión masiva de todas las personas, en el mejoramiento continuo de los resu Itados mediante el adecuado gerenciámiento de los procesos. En'este camino del desarrollo, el profesor MaSaaki Imai entregó, en la década de los 80, su primer libro sobre kaizen, un concepto que revolucionó el mundo de los negocios por ser, no una herramienta más o una nueva tecnología de

XII • Prólogo a la edición en español

gestión sino una filosofía de vida y manejo empresarial que busca generar solidaridad organizacional hacia propósitos comunes, con métodos de trabajo efectivos y una nueva cultura de la participación y el compromiso; todo esto centrado en un profundo respeto por la dignidad humana. Con el libro Cómo implementar el kaizen en el sitio de trabajo (gemba), el profesor Imai brinda al mundo un n,uevo aporte de extraordinario valor y de gran vigencia y utilidad. A través d~ él muestra al lector la forma como los conceptos, enfoques y prácticas del kaizen se deben aplicar en el gemba (lugar de trabajo o base de la organización); igualmente, queda claro que el kaizen no es de utilización exclusiva en el sector manUfacturero sino también en el secA:'or de servicios; los casos de estudio que aquí se presentan constituyen una prueba contundente de que el kaizen no es tampoco para utilización exclusiva de las empresas japonesas¡ ni que su éxito está condicionado a las características culturales de los orientales;.muestra testimonios de casos exitosos en Europa¡ Norteamérica, Suramérica y Japón! todos los cuales tienen aspectos comunes: trabajan con método y disciplina y hay un gran compromiso de la alta dirección. Con un estilo ameno Y claro, ellibío desarrolla diversqs temas que hacen parte del gemba kaizen, como un enfoque clave en la gestión diaria en la base de la organización, que debe estar alineada con el direccionamiento estratégico· de la misma, para generar una cultura de innovación, cambio y compromiso orientada hacia objetivos comunes, logrando así la capacidad de enfrentar cpn éxito los retos que impone el mundo actual. La lectura de este 4ibro será de gran utilidad para los diferentes niveles de dirección, en cualquier clase de organización, desde el presidente o director generalhasta los/jefes de quienes opera,n los procesos. Para los primeros será la oportunidad de entender la necesidad de su compromiso con el gemba y la trascelJdencia de su adecuado funcionamiento para garantizar el éxito; para los seg.t:rndos,.. u[la ilustración moderna y práctica de la gerencia del día a día de los procesos a su cargo.

LUIS EMILIO VELÁSQUEZ BOTERO

Director Ejecutivo Corporación Calidad Colombia

./

PROLOGO

E

n 1986 me encontraba en el hotel Okura de Tokyo cuando por primera vez me tropecé con el libro de Masaaki Imai, Raízen: The Key to

japan's Competitive Success (Kaizen: La clave para el éxito competitivo del japón). Durante muchos años había estado intrigado por la razón

por la cual los japoneses eran tan avanzados en manufactura. Mi curiosidad sobre esto comenzó con mi interés en la fotografía. En la década de . los años sesenta, los japoneses habían comenzado a producir cámaras que eran mejores que aquellas producidas por la Comunidad Europea. Y costaban cerca de la mitad. Eso me fascinó. Además, éste era s610 un ejemplo de los muchos productos superiores que estaban comenzando a salir del Japón a finales de la . década de los años sesenta y principios de los setenta. Me preguntaba si esto se a una reacción cultural a la Segunda Guerra Mundial o a algún proceso secreto que los japoneses estaban util izando. En búsqueda de la respuesta¡ leí una cantidad de libros sobre prácticas empresariales japonesas y hablé con varios ejecutivos japoneses. Cuando leí sobre el'kaizen,Jápidamente comprendí que me estaba acercando a la clave de su éxito. También pensé que el kaizen, que había funcionado tan bien en la manufactura, podría tener aplicaciones para el negocio de acc]onistasde fondos mutuos de servicios. Traje el concepto a casa y comencé a introducirlo con

XlV • Prólo!2:o

gerencia nuestra empresa. El momento no pudo algunos miembros de la haber sido mejor porque, en octubre de 1987, el mercado valores de los Estados Unidos sufrió una severa baja. En un entorno donde había poco control sobre los rendimientos sobre la inversión, comenzamos a concentrarnos en cambio en el mejoramiento de nuestro servicio para construir la lealtad del cliente. Y el kaizen -el espíritu de que cualquier cosa que estemos haciendo, bases que necesitábamos para trabajar puede hacerse mejor- nos suministró como un equipo en el establecimiento y en el logro de estándares de servicio más altos. También nos ayudó a sobrevivir con éxito en un periodo difícil de nuestro negocio de inversión. Durante los últimos diez años hemos continuado centrándonos en el kaizen, y como resultado hemos visto muchas ganancias. Sin embargo, sabemos que existe -y siempre existirá- espacio para mejoramiento, tanto en los servicios que se entregan a los clientes como en la forma como aplicamos el concepto del kaizen a nuéstra empresa. Allí es donde entra el gemba kaizen. Es una guía práctica para implementar el kaizen en cualquier empresa, ya sea de manufactura o servicio. Y todos -empleados y alta gerencia por igual- pueden beneficiarse. Por ejemplo, el autor nos habla sobre muchas y pequeñas formas en que los individuos pueden practicar el kaizen todos los días, ya sea eliminando desperdicio, reorganizando sus estaciones de trabajo o encontrando mejores formas para realizar sus tareas. Sólo algunos de estos pasos requieren aprobación para gastos elevados o grandes. Simplemente incluyen la atención a los detalles y formas de sentido común para trabajar en forma más inteligente. Pero, tomado en conjunto, pueden hacer una gran diferencia en términos de calidad mejorada, ,c;ostos más bajos y,aumento de la oportunidad. ~n especial me gusta el énfasis que Masaaki Imai da a la medición y los estándares. Las medidas objetivas son la mejor forma para determinar dónde se mejoramiento y si se mejorado o no. En sí misma, la medición es un COncepto 'muy simple . .sin embargo, a veces encóntrar el estándar correcto no es fácil. En la empresa de servicios, hemos encontrado que medir la calidad de un prqducto es con frecuencia menos tangible que en una operación de manufactura. En una línea de producción, sabemos que estamos en un gran problema si se supone que el producto que se está produciendo debe durar diez años pero se rompe en diez minutos. Es menos claro cuando estamos continuamente s,uministrando un servicio. Sin ,émbargo, la búsqueda de los estándares correctos nos ha servido para enseñarnos sobre nuestras debilidades. y también nos ha ayudado para centrarnos en hallar la mejor forma conocida para realizar un determinado proceso. Con práile 1ó~s.ú·:p('rabjqlh ~,nbs'9!f.8:i?)· :.~"' :' ,...-':'" . ' .", .. :',~ srIJatlmb;'/Rey"cinf~ debMíamós 'lIamar Buda" al ,; " :·/;'~er6had¡ e-mí3~:" ; c;:'!~,H} ",': e" '. ,-,; '; ,c·... ' '¡(:;,~f ~i?t6rfan\-le:ú¡;. ¿(\'~i?ªrfjy/Hseh-péñab 'un pape I .:¡,: :.l·J:iúbrElsalíéritecr," Cuando Ohno introdujo por primera vez los conceptos justo a tiempo en Toyota, él encontró resistencia en todas partes. Una fuente de firme oposición era el personal financiero de. la empresa, quienes sólo creían en los informes financieros escritos y con no respaldaban la asignación de recursos a kaizen relacionado con gemba porque el hacer esto no siempre (Tor""r',h., resultados inmediatos en la última línea del estado financiero. Para suavizar a que fueran a I.a planta. Les dijo esta resistencia¡ Ohno instó a los que gastaran dos pares de zapatos al año simplemente caminando por el-lugar y observando cómo el inventario, la eficiencia, la calidad, etc¡ se mejoraban y cómo estos mejoramientos contribuían a las reducciones de costos que¡ finalmente, generaban mayores utilidades. En sús últimos años, Ohno pronunció discursos en público donde compartía sus expe'riencias. Se dice que una vez él inició uno discursos preguntando: JI¿Hay alguna persona del área financiera en la audiencia?JI Cuando varias personas levantaron la mano, les dijo: lJUstedes no van a comprender lo que voy

24 • Gemba Kaizen

a decir. Incluso si entienden, no podrán implementarlo, porque viven demasiado lejos del gemba. Como sé lo ocupados que ustedes creo que invertirán mejor su tiempo si regresan a su escritorio a trabajar/l. Ohno dijg esto en forma jocosa, sabiendo que el respaldo de los gerentes financieros es fundamental para gemba kaizen. Akira Miyahara, presidente de Fuji Xerox, comenzó su carrera en Fuji Photo Film Company como contador de costos. Sabiendo que gemba era la de los datos reales, él iba a gemba para averiguar la información obtenida. Cuando recibía datos sobre productos defectuosos o rechazados pa.ra su informe financiero, se sentía obligado a ir al gemba y observar la causa del rechazo, ya que consideraba que la tarea de un contador no era simplemente trabajar con números, sino comprender el proceso implícito en las cifras. Como Miyahara era visto con mucha frecuencia en el gemba, el supervisor finalmente tuvo que disponer un escritorio para que lo usara cerca de la línea de producción. El apego de Miyahara al permaneció con él incluso después de haber sido transferido a Fuji Xerox'Company y promovido a otros cargos gerenciales. Cuando era gerente la división de ventas, por ejemplo, gemba significaba el lugar donde se encontraban personas de ventas y servicios, es decir, en los lugares de los clientes. Acompañaba a los representantes de servicios y visitaba clientes, lo que le daba una comprensión mucho mejor de las necesidades de los clientes, en comparación con el simple hecho de leer los informes. Una vez viajé a América Central y visité una sucursal de Yaohan, un.a cadena japonesa de supermercados con oficina principal en Hong Kong y cuyos almacenes se expanden en todo el globo terráqueo. Le pregunté al gerente general, quien tenía su oficina en el rincón de una con qué frecuencia iba al gemba (en el supermercado, gemba se utiliza para a la zona de ventas, la bodega y el mostrador de las cajas registradoras). El respondió excusándose: "Usted sabe, tengo un asistente que está a cargo así que no voy con tanta frecuencia como debería". Cuando lo obligué a que me dijera exactamente con qué frecuencia iba, él dijo: "Bueno, debo ir allá unas treinta'veces al día". Este gerente se pUS9 a la defensiva ¡por iral gemba l/sólo" treinta veces al día! "Mientras camino porel gemba", me dijo, /lno sólo miro a mi alrededor para ver cuántos tengo} si la mercancía se exhibe en forma apropiada, qué artículos son populares, etc., sino que también miro el techo y el piso para ver si h~y alguna anormalidad. Caminar por el gemba y mirar directamente al frente es algo que cualquier gerente puede hacer, usted sabe?/l . Un lugar'que definitivamente no es gemba es el escritorio del gerente. é:uando un gerente toma una decisión en su escritorio con base en datos, no está en el gemba¡ y la fuente de la información original debe cuestionarse con cuidado.

Gemba Kaizen • 25

Un ej~mplo ilustrará esto. Debido a su terreno volcánico, Japón posee muchos balnearios de aguas termales. Una atracción clave de los balnearios de aguas termales es el baño al aire libre (rotemburoL donde los huéspedes pueden bañarse y beber mientras disfrutan de una vista del río o las montañas. Recientemente pasé varios días en un gran hotel de aguas term

EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA REDUCCiÓ...