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Universidade da Beira Interior Faculdade de Ciências Sociais e Humanas Departamento de Psicologia e Educação Licenciatura em Psicologia 2º ano 2º semestre Ano letivo Conflito Grupal e Estratégias de Gestão Unidade curricular: Psicologia das Organizações I Docente: Samuel Monteiro Discentes: Aline Ba...

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Universidade da Beira Interior Faculdade de Ciências Sociais e Humanas Departamento de Psicologia e Educação Licenciatura em Psicologia | 2º ano | 2º semestre Ano letivo 2019/2020

Conflito Grupal e Estratégias de Gestão

Unidade curricular: Psicologia das Organizações I Docente: Samuel Monteiro

Discentes: Aline Barreto, a41195 Joana Urbano, a41567 Leonor Algarvio, a41120 Maria Reis, a42729 Mariana Roque, a42418

junho, 2020

Índice Parte I – Breve concetualização: introdução teórica temática....................................................3 Parte II – Análise estruturada de um artigo científico periódico................................................6 Parte III – Conflito grupal: estratégias de avaliação e diagnóstico..........................................10 Ensaio reflexivo e crítico..........................................................................................................12 Referências bibliográficas........................................................................................................13

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Parte I – Breve concetualização: introdução teórica temática Segundo Dimas, Lourenço e Miguez (2005) o conflito engloba uma infinidade de definições pelo interesse crescente que este tema tem vindo a adquirir ao longo dos anos. Esta característica está presente em todas as relações intra e intergrupais, englobando todos os aspetos do contexto organizacional onde exista interação e coordenação de esforços. Ainda assim, Dimas e Lourenço (2011) definem este conceito como “uma divergência de perspetivas, percebida como geradora de tensão por pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interação” (Dimas & Lourenço, 2011, p. 197). Aliados ao conflito, são atribuídos conceitos como: incompatibilidade, irreconciliação, obstrução de alcance de objetivos ou redução de eficácia. A ideia de conflito não implica necessariamente que exista uma incompatibilidade de objetivos, por vezes esta pode centrar-se mesmo na inconciliabilidade quanto aos métodos e desenvolvimento de um trabalho. Ainda assim, existem certos aspetos que são fundamentais para que se considere a existência de um conflito, nomeadamente, o elevado envolvimento na situação, a intensidade de emoções e a tensão entre as partes (Dimas & Lourenço, 2011). Com base no contexto organizacional, foi feita uma segmentação do conflito intragrupal em duas dimensões conflituais, sendo estas a dimensão “tarefa” e a “sócioafetiva”. Enquanto o conflito de tarefa engloba as diferentes perspetivas relacionadas com a concretização de uma tarefa, o conflito sócio-afetivo envolve tensão entre os membros do grupo devido a diferenças pessoais como valores e atitudes perante a vida. Ambas as dimensões são importantes e interdependentes, apresentando consequências positivas e negativas. Muitos autores consideram que o conflito de tarefa tem características funcionais visto que este “aumenta os níveis de criatividade e inovação, melhora a qualidade das decisões e eleva a identificação individual com os resultados do grupo” (Dimas & Lourenço, 2011, p. 202). Já o conflito sócio-afetivo parece englobar menos benefícios uma vez que este reduz o desempenho, a satisfação grupal e o desejo dos membros permanecerem na equipa. Considerando esta informação, muitos autores defendem que de modo a obter equipas eficazes, o conflito de tarefa deve ser estimulado através da criação de um ambiente no grupo onde os indivíduos se sintam livres de expressar a sua opinião sem medo de represálias sociais (Dimas & Lourenço, 2011). Já o conflito sócio-afetivo deve ser evitado, utilizando técnicas de resolução de conflitos ou recorrendo à reestruturação do grupo, quando

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necessário. Como mencionado acima, ambas as dimensões são interdependentes pelo que não é possível a sua existência de forma isolada. O conflito como já verificado, torna-se importante para o grupo pelas suas vantagens, tendo para isso de existir com uma frequência e intensidade ótimas para que seja útil, baseando-se esta na “capacidade do grupo para pensar e para (re)pensar as suas estruturas e formas de atuação, para se desenhar em cada momento em função dos novos desafios que lhe são colocados, emergentes quer do interior quer do exterior” (Dimas & Lourenço, 2011, p. 204). Uma situação em que não existam conflitos também não se demonstra positiva, uma vez que os indivíduos no grupo se tornam conformistas, não existindo uma partilha verdadeira de pontos de vista nem uma procura de formas alternativas de comportamento. Segundo Dimas e Lourenço (2011), se o conflito for estimulado poderá existir um aumento de flexibilidade cognitiva e de capacidade para gerir informação complexa, por outro lado, se o nível do conflito se tornar excessivo as energias do grupo serão deslocadas para a resolução das disputas, perdendo-se eficácia e eficiência no desempenho das tarefas. Até 1960, as estratégias de gestão de conflitos foram conceptualizadas numa lógica unidimensional. Mais recentemente, e com influência dos trabalhos de Blake e Mouton, esta lógica passou a conceptualizar-se de uma forma bidimensional (Dimas & Lourenço, 2011). Assim, foram realizados vários modelos que, apesar da sua denominação dissemelhante, apresentam parecenças nos conceitos neles envolvidos. O modelo de Thomas (1976) e o de Rahim e Bonoma (1979) são os mais referidos na literatura da especialidade, onde ambos distinguem duas dimensões que caracterizam a intenção estratégica: uma delas traduz o “grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus interesses”, denominada assertividade no modelo de Thomas e preocupação consigo no modelo de Rahim e Bonoma. A outra dimensão reflete o “grau em que cada uma das partes se preocupa ativamente com os interesses da outra parte” designada cooperação no modelo de Thomas e preocupação com os outros no modelo de Rahim e Bonoma. Resultam, portanto, cinco estilos de gestão de conflitos através da combinação das duas orientações (Dimas & Lourenço, 2011): 1. integração/colaboração: alta assertividade/preocupação consigo e alta cooperação/preocupação com os

outros; 2.

acomodação: baixa

assertividade/preocupação consigo e alta cooperação/preocupação com os outros; 3. domínio/competição:

alta

assertividade/preocupação

consigo

e

baixa

cooperação/preocupação com os outros; 4. evitamento: baixa assertividade/preocupação consigo e baixa cooperação/preocupação com os outros; e 5. compromisso: misto de assertividade/preocupação consigo e de cooperação/preocupação com os outros. 4

Já o Modelo Integrado de Desenvolvimento de Wheelan (1990, 1994), posteriormente adaptado por Miguez e Lourenço em 2001, conceptualiza o desenvolvimento dos grupos como uma sucessão ordenada de cinco estádios, onde os primeiros quatro – dependência e inclusão, luta, confiança, estrutura e trabalho – “têm subjacente a obtenção de uma unidade organizada, eficaz e produtiva”, o quinto estádio – Términus – é apenas aplicável a grupos temporários aquando a sua extinção. Para os autores, este modelo preconiza uma visão sistémica do grupo, uma vez que remete para os seus dois sistemas fundadores – o sistema afetivo e o sistema tarefa. (Miguez & Lourenço, 2001; cit in. Dimas & Lourenço, 2011). Assim, o primeiro estádio é assinalado pela insegurança e ansiedade, pois existe uma incerteza quanto à manutenção e estabilidade do grupo onde o conflito é evitado. No segundo estádio, existe um pequeno empoderamento dos membros por forma a encontrar o seu lugar, onde acabam por se libertar da figura autoritária/líder. Os conflitos surgem com frequência nos últimos estádios de desenvolvimento mais relacionados com a tarefa em si do que com questões socio afetivas. A figura autoritária/líder é procurada menos vezes tendo em conta que o grupo adquire cada vez mais competências para encontrar soluções (Dimas & Lourenço, 2011). Segundo Rahim (1992; cit. in Dimas & Lourenço, 2011), a gestão adequada dos conflitos relaciona-se com a capacidade de contribuir para o desempenho grupal e organizacional satisfazendo, simultaneamente, as necessidades sociais, morais e éticas dos membros do grupo. A frequência de utilização de diferentes estratégias de gestão de conflitos em contexto grupal é influenciada pelo momento temporal em que se encontram (Dimas & Lourenço, 2011). Foi realizado um estudo por Baxter (1982) onde se constatou que determinados comportamentos verbais são menos frequentes na fase inicial do grupo e que o estabelecimento de acordos tende a ocorrer na fase mais posterior, assim não podemos compreender um grupo sem dissecar a sua história desde a sua “criação”.

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Parte II – Análise estruturada de um artigo científico periódico “Can Intergroup conflict aid the growth of within – and between – group social capital?” Introdução O conflito intergrupal é inevitável devido às diversidades funcionais e à necessidade contínua de negociar sobre recursos (Hempel, Zhang, & Tjosvold, 2009). Embora as primeiras investigações dentro do tema sugerissem que o conflito dentro de departamentos restringe o funcionamento organizacional eficaz, este já não é considerado necessariamente disfuncional para as organizações (Chan, Huang, & Ng, 2008). De facto, acredita-se cada vez mais que compreender os efeitos dos conflitos intergrupais entre departamentos é importante para que os gestores que procuram aumentar a coordenação interdepartamental, possam reduzir conflitos disfuncionais e identificar conflitos funcionais (De Clercq, Thongpapanl, & Dimov, 2009). Oh, Chung & Labianca (2004) sugeriram que existe uma necessidade de gerir relações de “fronteira” entre grupos, de modo a acumular recursos informativos importantes que ajudam a manter a eficácia nos mesmos, essa “fronteira” distingue as relações intergrupais das intragrupais. Oh e colaboradores (2004) foram também responsáveis por introduzir o conceito de capital social de grupo como uma abordagem para examinar as relações sociais dos indivíduos dentro e fora dos grupos aos quais pertencem. O capital social ajuda uma unidade a manter a sua eficácia através da aquisição de recursos externos (Wei & Lin, 2015). Considerando o importante papel do capital social para grupos (Hu & Randel, 2014; Levin, Walter, Appleyard, & Cross, 2015), este estudo tenta explorar os efeitos do conflito intergrupal na ligação (dentro) e ponte (fora) de capitais sociais. Assim, uma vez que o conflito intergrupal é uma situação inevitável dentro das organizações, compreender os seus efeitos sobre o capital social do grupo, com vista a manipulá-lo, poderá ajudar a reduzir os custos de manutenção das relações interdepartamentais, criando vantagens para as organizações. Deste modo, o presente estudo avança que o conflito intergrupal pode criar ou dificultar a oportunidade de interação social (capital social estrutural), a motivação para se envolver em intercâmbios e, assim, construir confiança (capital social relacional), e a capacidade de agir em conjunto para alcançar um objetivo comum (capital social cognitivo). 6

Além disso, propõem-se como hipóteses de estudo: Hipótese 1a: Os membros de um departamento de uma organização têm níveis mais elevados de capital social de ligação estrutural quando percebem níveis mais elevados de conflito intergrupal (isto é, tarefa ou conflito emocional) em relação a outro departamento. Hipótese 1b: Os membros de um departamento de uma organização têm níveis mais elevados de capital social relacional quando percebem níveis mais elevados de conflito intergrupal em relação a outro departamento. Hipótese 1c: Os membros de um departamento de uma organização têm níveis mais elevados de capital social cognitivo quando percebem níveis mais elevados de conflito intergrupal em relação a outro departamento. Hipótese 2a: Existe uma relação curvilínea entre o conflito de tarefas entre grupos e a ponte do capital social entre departamentos, de tal forma que a ponte entre o capital social aumenta quando o conflito de tarefas aumenta para um nível moderado, e diminui quando sobe acima de um nível moderado. Hipótese 2b: Existe uma relação negativa entre o conflito emocional entre grupos e a ponte do capital social entre departamentos. Método O presente estudo foi realizado em Taiwan, tendo sido elaborada uma lista de empresas através da revisão dos relatórios anuais do Serviço de Informação de Crédito da China (CCIS). Foi solicitado aos gestores, após o seu consentimento de participação, que fornecessem detalhes de dois membros adicionais com conhecimento sobre as variáveis de investigação, com o objetivo de reduzir os potentes problemas associados ao fornecimento único. Os participantes foram informados de que os dados seriam utilizados apenas para investigação académica e que a confidencialidade de todas as informações fornecidas estava garantida. Foi-lhes então pedido que respondessem a itens relacionados com conflitos intergrupais e ligação capital social num primeiro momento. Aproximadamente 6 meses depois, num segundo momento, outro questionário relativo à ponte do capital social foi enviado aos participantes que tinham devolvido o primeiro questionário concluído. Globalmente, o estudo obteve questionários válidos de 213 participantes em 71 empresas. Instrumentos 7

As medidas deste estudo incluíram três partes importantes: conflito intergrupal (emocional e de tarefa), conflito dentro (ligação) do capital social, e fora (ponte) do mesmo. Cada medida de questionário consistia em perguntas numa escala do tipo Likert (de 1 “nada” a 7 “muito” para o conflito, e de 1 “discordo totalmente” a 7 “concordo totalmente” para o capital social). Foram ainda consideradas como variáveis de controlo a categoria da indústria, a idade organizacional e o tamanho do departamento. Conflito intergrupal: foram utilizados 12 itens, retirados de De Clercq, Thongpapanl e Dimov (2009), Jehn (1995) e Jehn et al. (2008), para medir a conflito de tarefa e o conflito emocional. Capital social: foram retirados 16 itens da literatura estabelecida na área (nomeadamente, Chen, Chang, e Hung, 2008; De Clercq, Thongpapanl, & Dimov, 2009; Hansen, 1999; Levin & Cross, 2004; Molina-Morales e Martínez-Fernández, 2009; Tsai & Ghoshal, 1998). A redação da escala foi adaptada para interações intra e intergrupais, sendo que existiam seis itens para a dimensão estrutural, seis itens para a dimensão relacional e quatro itens para a dimensão cognitiva. Resultados A hipótese 1a prevê que o efeito do conflito do conflito intergrupal nos níveis de capital social estrutural é positivo (Chang, 2020). Quando as variáveis de conflito de tarefa e conflito emocional são contabilizadas, exibem uma relação positiva com o capital social estrutural, indicando que o conflito de tarefa favorece este tipo de capital social. Já a hipótese 1b prevê que conflitos de tarefa e emocional estão positivamente relacionados ao capital social relacional, tendo sido suportada pelos resultados do estudo. Por fim, a hipótese 1c é pouco suportada, pois são encontradas estimativas de parâmetros estatisticamente insignificantes para a relação entre conflito de tarefas e capital social cognitivo (Chang, 2020). A hipótese 2a prevê uma relação curvilínea entre conflito de tarefas e ponte de capital social, sendo suportada pelos resultados obtidos. Finalmente, a hipótese 2b prevê que um declínio na ponte de capital social está relacionado a um nível mais alto de conflito emocional entre departamentos, no entanto, os resultados obtidos não fornecem suporte para a hipótese. Discussão 8

O presente estudo defende que a ligação de capital social dentro de um departamento e a ligação de capital social entre departamentos podem ser particularmente suscetíveis aos efeitos funcionais e disfuncionais do conflito entre grupos e, de facto, os resultados obtidos demonstram que conflitos de tarefas e emocionais entre departamentos promovem a formação de capital social de ligação dentro do departamento (Chang, 2020). O conflito de tarefas favorece o surgimento do capital social de ponte estrutural e relacional, contudo este só é eficaz apenas até um certo nível de conflito. Por sua vez, o conflito emocional não tem relação com a ponte de capital social. O conflito excessivo de tarefas poderá ter consequências significativas nos recursos cognitivos dos membros que estão envolvidos e também atraso ou falha da tarefa. Deste modo, os indivíduos que estão envolvidos no conflito poderão não ter tempo para estabelecer laços com os colegas do seu próprio departamento. O conflito emocional intergrupal não influenciou os níveis de capital social entre os departamentos. Os autores acreditam que os valores culturais chineses podem fornecer uma explicação razoável para esta descoberta uma vez que sob os valores culturais, é ensinado à sociedade que exibições emocionais negativas são insociáveis e inconsequentes, pelo que a população tende a controlar as suas emoções de modo a trabalhar harmoniosamente com os outros (Barnes, Leonidou, Siu, & Leonidou, 2010; cit. in Chang, 2020). O conflito entre grupos não possui relação com o capital social de caráter cognitivo, uma vez que este requer a aceitação de normas e sistemas de significado partilhado. Este tipo de conflito (conflito entre grupos) implica a rejeição de normas, e deste modo leva à diferença percentual entre as partes. Assim sendo, o conflito não surge como significado partilhado. Contudo, para que haja uma boa cooperação entre departamentos é necessário alcançar objetivos compartilhados, e estes surgem como mecanismos que facilitam os departamentos a integrarem os seus recursos. Contribuições Teóricas Este estudo realizado contribuiu de forma significa para a literatura sobre conflitos e capital social. É vantajoso considerar o conflito grupal como um precedente do capital social por diversos motivos: primeiramente, o conflito entre grupos é considerado como algo natural e inevitável para as organizações; em segundo lugar, a existência do capital social envolve tempo e esforço. Os resultados revelam que manipular e gerenciar conflitos é uma abordagem eficaz para produzir capital social. Além disso, como se sabe relativamente pouco sobre as fontes de 9

capital social (Zhang, Zheng & Wein, 2009; cit. in Chang, 2020), este estudo contribui para a literatura do capital social, examinando o mecanismo subjacente que impulsiona o capital social do grupo. Finalmente, essa relação conflito-capital social é crítica porque a mudança do foco de desacordos para laços fortes convida ao crescimento de capitais intangíveis (Chang, 2020). O estudo realizado revela que o conflito moderado de tarefas oferece motivação, contudo não oferece a capacidade de produzir aspetos estruturais e relacionais da ponte entre o capital social. Além disso, a presente investigação constata que um conflito moderado de tarefas cria a oportunidade e a motivação para o contato entre grupos, levanto ao capital social de ponte estrutural e relacional (Chang, 2020).

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Parte III – Conflito grupal: estratégias de gestão O conflito surge como algo inevitável e até importante para um grupo na medida em que apresenta certas vantagens como repensar a estrutura do mesmo e a sua forma de atuação. De facto, sabe-se que em situações em que não existam conflitos, o grupo acaba por se tornar conformista (Dimas & Lourenço, 2011). Os modelos mais referidos pela literatura sobre estratégias de gestão de conflitos são o Modelo Bidimensional de Rahim e Bonoma (1979) e o Modelo Bidimensional de Thomas (1976). Ambos os modelos apresentam dimensões para a intenção estratégica, o grau de satisfação dos próprios interesses, que no modelo de Thomas corresponde à “assertividade” e no modelo de Rahim e Bonoma à “preocupação consigo mesmo” e o grau de preocupação pelos interesses dos outros que no modelo de Thomas é designado por “cooperação” e por “preocupação com os outros” no modelo de Rahim e Bonoma. Para Miguez e Lourenço (2001; cit. in Pinto, 2014) os grupos são entidades dinâmicas que podem atingir a maturidade consoante os processos de desenvolvimento pelos quais passam. O desenvolvimento grupal começa pela estruturação e é marcado pela ansiedade de pertencer ...