Controle de gestion amphis L3 PDF

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Cous d'amphi donné par Nicolas Berland. ...

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CONTROLE DE GESTION Perspectives stratégiques et managériales Livre : Contrôle de gestion, Perspectives managériales et stratégique, Pearson En collaboration avec Yves de Rongé Exercices : Contrôle de Gestion, synthèse de cours et exercices corrigés Par Yves de Rongé, Karine Cerrada, Yvon Pesqueux Séance 1 : Contrôle et management   

Préciser ce qu’est le contrôle de gestion (et ce que ce n’est pas) Montrer les différentes facettes à prendre en compte pour désigner/construire un système de contrôle Replacer le contrôle de gestion dans l’ensemble du contrôle organisationnel

Faire du management : obtenir des résultats par l’intermédiaire d’autres personnes. Inciter les personnes à travailler dans un certain sens de façon à obtenir des résultats. Le contrôle de gestion est une des techniques du management. 

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Contrôler = Maitriser, Vérifier un vieux débat. Contrôle : de connaissance (Vérification), du ballon (maitrise). Ça renvoie à ces deux concepts, mais ici on insistera plus sur la maitrise. Ce n’est pas qu’un outil de contrôle de comportement, on fait de l’empowerment. Il faut les deux. Certains préfèrent utiliser la notion de pilotage. Gestion = dimensions financières et non financières. Il y a des problématiques de comportement à encadrer, donc ça renvoie à une réalité beaucoup plus large. Bien souvent, c’est s’intéresser à ce qui est à l’origine de la création de valeur. Un ensemble d’outils (insatisfaisant) : c’est pratique (gestion budgétaire, contrôle des couts …) mais le plus important c’est la façon dont on les utilise. Une profession (trop limitée) : le contrôleur de gestion fait seulement une partie du contrôle de gestion, parfois il fait des tâches qui n’ont rien à voir.

Les outils du contrôle        

La gestion des couts (comptabilité de gestion) La gestion budgétaire Les tableaux de bord Les prix de cession interne Les incentives La gestion de projet L’organisation de l’entreprise  Centres de responsabilités  Gestion par processus et activités (ABM) (…)

Les outils s’enchevêtrent les uns dans les autres. Tout ça est lié à la façon dont on s’organise dans l’entreprise. On découpe ces outils en petites boites, mais tout ça est enchevêtré. Il faut vraiment voir ça comme un système d’éléments qui rentrent en interaction les uns avec les autres : on parle de design du système de contrôle (comment on articule les pièces pour qu’on ait un résultat utilisable dans l’entreprise). Différentes visions du contrôle Anthony, 1965 (un des pères fondateurs du contrôle de gestion) : « le contrôle de gestion (Management Control) est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation »

Il y a une ambiguïté sur la traduction gestion et management c’est pas la même chose management = action sur des individus, contrôle de gestion : actions sur des choses immatérielles dans l’entreprise. Le terme français donne une facette technocratique. On ne nous parle pas de contrôle de gestion : le seul acteur qui apparaît c’est le manager. Un bon système de contrôle est un système qui permet de répondre aux attentes d’une seule personne : le manager. Un bon système de contrôle est un système de contrôle qui est utilisé et qui a de l’intérêt. Le contrôleur de gestion c’est le technicien qui est là pour aider le management. Le critère de performance c’est « est ce que les gens l’utilise ? ». ça donne des informations sur la qualité intrinsèque de ce contrôle. Les managers veulent « obtenir l’assurance que »dans cette définition : ils veulent vérifier ce que leurs subordonnés ont fait des ressources qui ont été mises à leur disposition. C’est un contrôle de gestion coercitif. Processus : c’est un ensemble d’activités. Cette liste évolue dans le temps, elle est différente en fonction des entreprises. Qu’est ce que l’efficacité ? C’est le fait d’atteindre des objectifs. On sera efficace si on a des notes qui nous permettent de passer dans l’année supérieure. L’efficience ça renvoie aux efforts qu’on a fournit pour réaliser cet objectif, pour être efficace. C’est avoir suffisamment de ressources pour pouvoir répondre aux problèmes qui vont se poser. C’est faire le moins d’effort pour atteindre son objectif. C’est la façon dont on définit la performance dans l’entreprise. Il y a une ambiguïté. Etre performant c’est un arbitrage entre l’efficacité et l’efficience. Pour atteindre les objectifs de l’organisation : on est efficace et efficient par rapport à une stratégie matérialisée par la fixation d’objectif. On se fixe des objectifs et on vérifie par la suite si on les a atteint et si on les a atteint facilement. Il faut donc un client interne, une norme de performance, des objectifs. Anthony, 1988 : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation » Cette fois il influence d’autres membres de l’organisation : les subordonnés, les gens d’autres services, même la direction pour mettre en œuvre la stratégie. C’est à dire qu’on envoie des messages, pour s’assurer que ces acteurs tirent tous dans le même sens. Cette définition traduit le passage de la vérification vers la maitrise. Faire du contrôle c’est envoyer des message, maitriser l’ensemble des comportements des personnes dans l’entreprise pour vérifier que toutes les personnes tirent dans le même sens. Dans les stratégies, il y a des choses qui ne se mettent pas sous forme d’objectifs : il y a des choses qualitatives, c’est ce qu’il reconnaît dans cette seconde définition. On doit prendre en compte le fait que ce sont des êtres humains qui vont réagir avec des sentiments, ça aussi il faut le piloter. Tout n’est pas que chiffre. Pour être manager, il faut maitriser 3 Q :  il faut avoir du cul, de la chance  il faut avoir un bon QI : coefficient intellectuel  QE : quotient émotionnel, celui qui permet de comprendre comment les autres réagissent à nos propres décisions dans l’entreprise. On ne peut pas tout mettre en équation. Idée reçue : On ne gère bien que ce qu’on mesure. Simons, 1995 : « le contrôle de gestion de l’avenir = les processus et les procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation » Chiappello (1996) : « tous processus créateur d’ordre » : cette définition est courte mais résume bien le problème. C’est y voir clair dans le bordel qu’est l’entreprise. Ce sont nos lunettes qui permettent de rendre net ce qui était flou.

Berland (2012) : « tous processus créateur d’ordre ou de sens » : il faut indiquer le sens de l’action, à quelle finalité cela concoure, il faut expliquer les finalités. Pourquoi ils doivent réaliser telle ou telle tache ? ça permet d’expliquer les finalités, ça permet d’articuler les comportements au quotidien par rapport à la stratégie de l’entreprise. Ça permet de passer de la stratégie aux opérations quotidiennes. Il donne du sens aux collaborateurs dans l’entreprise, c’est indiquer les bonnes directions. On ne peut rien avoir de conforme à nos attentes si on ne donne pas les finalités. Résumé une situation complexe pour donner du sens Les différents modes de contrôle Connaissance du processus de transformation Parfaite Imparfaite Possibilité de mesurer les résultats

Bonne

Contrôle des comportements ou des résultats

Contrôle des résultats

Mauvaise

Contrôle comportements

Contrôle clanique

des

Connaissance du processus de transformation : passage de l’input à l’output. Ça dépend du public qu’on a en face de soi pour un cours notamment. Dans une usine qui fabrique des automobiles, le processus de transformation est très clair, c’est d’ailleurs pour ça qu’on a inventé la chaine. Un médecin quand il voit arriver un patient : faut-il lui donner des antibiotiques ou a t-il un cancer ? Il va appliquer un certain nombre de protocoles qui permettent de s’assurer qu’il a bien traité le problème. Un manager ne sait pas à quelle difficulté il va être confronté. En fonction de l’endroit où on se situe dans cette matrice, on appliquera des méthodes différentes. Quand on sait bien mesurer le résultat et qu’on connaît le processus de transformation, c’est le cas le plus simple. Dans le premier cas, on peut contrôler les résultats que les gens ont obtenu, le comportement des gens, c’est le taylorisme, les activités sont décomposées en taches élémentaires et avec le fordisme on en contrôle la cadence. (Abattage de poulet, 1000/h). Le deuxième cas on ne sait pas mesurer les résultats mais on sait ce qu’on attend des gens. C’est souvent la fonction publique. Comme on a du mal a définir ce qu’est la performance, on va encadrer le comportement des gens. Est ce que le policier a arrêté le bon voleur ? C’est le juge qui le déterminera. On ne sait pas si son action est légitime, donc avant de faire une arrestation il devra référer à un juge. Les policiers se plient à des règles, on a encadré le comportement. Ce sont toutes les procédures. Il y a des cas où on sait bien mesurer le résultat mais on ne sait pas ce qu’il faut faire pour qu’il obtienne ce résultat : c’est le cas du manager. Le manager doit obtenir une rentabilité donnée, mais ce qu’il doit faire pour l’obtenir est floue. Il y a des cas où on ne sait mesurer ni le résultat ni la connaissance du processus de décision : ce sont des activités comme les médecins. Ils vont exercer un contrôle clanique, social, par les pairs, et ce sont les autres médecins qui vont s’assurer que le travail a été bien fait. Ce sont les collègues ou les patriciens d’entreprises éclairés. Il y a beaucoup de professions où on aura le même type de contrôle. C’est donc bien souvent contrôler des résultats = contrôle maitrise, et contrôler des comportements = contrôle vérification. Parfois le contrôle de gestion peut poser des problèmes, il faut faire attention à l’utilisation qu’on en fait. On essaye de mettre en place des normes de contrôle de gestion dans les hôpitaux et ça pose des problèmes. Tarification à la performance (genoux gauche + rémunéré que genoux droit). Pour la police il en va de même : un bon immigré est un noir -> on le reconnaît plus facilement dans la rue, il y a beaucoup plus de chances qu’un noir n’est pas ses papiers qu’un blanc, ensuite il est possible qu’il ait plusieurs femmes, et chaque femme à des enfants donc on reconduit plus de monde à la frontière. On utilise le CG dans un cadre non adapté. Ça pose des problèmes éthiques. Il faut comprendre les conditions d’utilisation : on crée des problèmes. On peut mettre en place des indicateurs.

Il y a des situations où le CG n’est pas forcément opérant ou peut poser des problèmes. Parfois ce n’est pas un comptage de la performance. Il s’agit de comprendre dans quelle situation on se trouve. Il faut se poser des questions sur les conditions d’utilisation. Ce qui est une bonne pratique dans un établissement n’est pas forcément une bonne pratique dans un autre.

Le modèle de la direction par objectif (DPO ou MBO en anglais) en question. Gestion par objectif : Peter Drucker Le management par objectif marche lorsque vous connaissez les objectifs mais dans 90% des cas on ne les connaît pas. Est ce que les hypothèses qui permettent de faire du calcul par objectifs sont là ? Dans le secteur public, la tendance est de vouloir mettre des objectifs partout. Contrôle vérification/contrôle maitrise : le levier le plus important de création de valeur c’est le contrôle par la maitrise, dès lors qu’on utilisera cela pour contraindre les comportements, pour effectuer un effet de domination, le contrôle ne marchera pas. Il faut s’assurer qu’on soit dans l’entreprise taylorienne pour que ça marche (et encore…) Faire du management c’est 

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Finalisation : définir là où on veut aller  définir des objectifs pertinents  trouver des ressources adaptées  les employer de manière optimale  déterminer les critères de performance Pilotage : comment on y va  observer le processus en cours  prendre des décisions correctives  ajuster les moyens aux situations nouvelles Post-évaluation : regarder les résultats qu’on a obtenu.  mesure des performances atteintes  engendrer un apprentissage  économie, efficacité et efficience

Tout ça s’applique à différentes décisions dans l’entreprise : 

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Les décisions dans l’entreprise  décisions stratégiques (engagent le LT)  décisions de gestion ou tactiques (sur l’année, déclinaison des actions de LT)  décisions opérationnelles (tâches et opérations courantes) : au quotidien Les trois modes de contrôle adaptés  contrôle stratégique  contrôle de gestion  contrôle opérationnel ou d’exécution

Le contrôle d'exécution est formé des processus et systèmes conçus pour garantir aux responsables que les actions qui relèvent de leur autorité seront, sont, ont été mises en œuvre conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions. Le contrôle de gestion est formé des processus et systèmes qui permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont, ont été cohérents, notamment grâce au contrôle d'exécution. Le contrôle stratégique est formé des processus et systèmes qui permettent à la direction d'arrêter et d'ajuster les choix des missions, métiers, domaines d'activité et facteurs clés de succès.

Typologie de décision :

Exemple :

Les différents outils et la typologie :

Les 6 dimensions du contrôle :

L’implication morale est contradictoire avec le fait de mettre en place des indicateurs. Séance 2 : Le contrôleur de Gestion Qui utilise le contrôle de gestion ? C’est un technicien qui va produire le contrôle de gestion   

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Il est d’abord utile aux managers et aux décideurs Mais c’est un système complexe  nécessite un professionnel : le contrôle de gestion Tout comme le phare éclaire la route mais ne conduit pas la voiture, le contrôleur éclaire les décisions mais il ne gère pas l’entreprise : C’est le phare de l’entreprise, ce n’est pas celui qui pilote, C’EST LE CONSEILLER, les cas diffèrent selon les entreprises, selon les profils de managers, de contrôleurs de gestion. Le contrôleur de gestion est un fonctionnel : il occupe une place bien particulière dans l’entreprise. HENRI MINTZBERG Sommet stratégique : principaux cadres de l’entreprise. Centre opérationnel : les gens qui interviennent sur le produit et auprès des clients. Fonction support logistique : ils rendent des services, ça peut être un juriste, ça peut être des

services extériorisés. Ça va être les gens qui s’occupent du ménage : ils sont importants mais pas clés dans l’entreprise Ligne hiérarchique : cadres qui font passer l’information vers le centre opérationnel Techno structure : ce sont les gens qui vont normer, définir le travail, ils vont aider la ligne hiérarchique à faire des normes de comportement. Ils vont être une force contraignante en leur imposant des normes de recrutement. Il y a le marketing, on va cibler le produit et els clients, on va contraindre le comportement des gens dans le centre opérationnel. Le contrôleur de gestion est dans la techno structure. La diversité des formes du contrôle de gestion Ce que fait le contrôleur de gestion ne recouvre qu’une partie du contrôle de gestion. Le contrôleur on va lui donner plein de taches différentes. On peut lui demander de faire la comptabilité dans les petites entreprises. Un bon contrôleur de gestion doit comprendre la comptabilité. Ce n’est pas du tout obligatoire, certains ne feront jamais de comptabilité, c’est de moins en moins vrai aujourd’hui parce qu’il y a une convergence entre les deux domaines ces dernières années. Faire de l’audit interne c’est se poser la question de savoir si les procédures dans l’entreprise sont appliquées correctement. Ce n’est que par exception qu’on s’intéressera à la performance que produit ce système de procédure. Le contrôleur de gestion s’intéressera à la performance, et se posera des questions sur les procédures dès lors que ça impacte la performance. Il s’intéresse au produit de ces procédures. Les contrôleurs de gestion ont des parcours différents. Certains sortent d’un parcours gestion, et d’autres qui ont un parcours d’ingénieur, de commercial (lorsqu’ils prennent du galon). On va les faire passer par ce poste pour qu’ils comprennent le SI pour piloter l’entreprise, et de s’entrainer sur un modèle réduit sous la tutelle d’un N+1. Ils vont s’entrainer à contrôler l’entreprise avant de devenir manager. C’est donc une fonction de formation interne. L’expérience montre que les personnes avec ces parcours sont très pertinentes. Ils ont donc un savoir opérationnel qui leur permet de contextualiser le chiffre. Un bon contrôleur de gestion c’est quelqu’un qui va sans cesse faire l’aller retour entre la réalité de terrain et les chiffres, pour s’assurer d’une correspondance. C’est aussi un pédagogue. Il doit faire comprendre aux autres ce que c’est que la performance. Il doit expliquer à d’autres cadres dans quel sens il faut aller, qu’est ce que signifie tel ou tel chiffre, qu’est ce qu’il faut faire pour s’améliorer sachant qu’il ne connaît pas forcément les réponses mais il doit interpréter la gestion financière de l’entreprise. Rendre accessible des dimensions compliquées. Exemple : Police -> qui on va mettre comme contrôleur de gestion ? Soit on prend quelqu’un qui a passé un concours administratif, et ce contrôleur de gestion va ensuite aller expliquer qu’ils ont trop consommé d’essence, qu’ils ont cassé trois voitures etc. C’est problématique, parce que lui c’est un administratif, et les autres sont des agents de terrain qui sont armés, fatigués, et qui ne comprennent pas le langage. L’autre alternative c’est de dire parmi les commissaires y en a t-il pas un qui pourrait être contrôleur de gestion ? Ce sera quelqu’un qui connaît le métier, qui a la légitimité pour leur parler, il a aussi l’entrainement pour être un chef, il sait comment les chiffres sont construits. Plusieurs sortes de contrôleurs de gestion : 

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Contrôleur de gestion central (orienté prévisions financière Groupe) : il est en contact direct avec le directeur, c’est un travail fastidieux coupé du terrain, qui est essentiellement orienté dans la prévision financière. La personne est souvent sur son ordinateur. (prison dorée) Contrôleurs d’établissement : ce sont ceux qui sont dans les usines, au plus proche du terrain. Ils sont à la source des chiffres et au contact des managers qui prennent des décisions au quotidien pour améliorer la performance de l’entreprise. Ils ont un rôle pédagogique, il doivent les aider mais ne se substitue pas au chef. On voit vraiment le cœur d’une entreprise fonctionner. Contrôleur de divisions : il challenge les gens sur le terrain et synthétise l’information pour la gestion centrale. C’est un contrôle intermédiaire. On va essayer de coordonner des actions plus importantes.

Reporting : le reporting c’est faire remonter l’information vers la DG avec des volumes de chiffre qui peuvent être important. Collecter les chiffres, les vérifier. Tache en recul : travail de technicien. De moins en moins on trouve des contrôleurs de gestion focalisés sur les fonctions comptables. SAP ou Oracle permettent une remontée de l’information plus fiable et plus rapide. Les nouvelles tâches sont des tâches à Valeur ajoutée. 15% des CG sont rattachés à la direction stratégie, la plupart sont rattachées à la direction financière. Il faut être capable de décortiquer les chiffres. On essaye de retirer du contrôleur de gestion toutes les taches sans valeur ajoutée (notamment comptabilité). On essaye de faire en sorte que le contrôleur de gestion se focalise sur une partie plus noble, de conseil, de conception.

Le rattachement historique 2 types de hiérarchiques.

rattachements