Đề cương chiến lược - Chỉ tham khảo, không sao chép và phát tán PDF

Preview

Summary

Mục lục 1. Khái niệm, vai trò chiến lược PT NNL: ...................................................................  Khái niệm:..................................................................................................................  Vai trò:.................................................

Description

Mục lục 1. Khái niệm, vai trò chiến lược PT NNL:...................................................................3  Khái niệm:.................................................................................................................. 3  Vai trò:........................................................................................................................ 3 2. Phân loại chiến lược NNL:........................................................................................3  Chiến lược người chiến binh trung thành:..................................................................3  Chiến lược NLĐ chiến đấu:.......................................................................................4  Chiến lược chuyên gia tận tâm...................................................................................4  Chiến lược đại diện tự do:..........................................................................................5 3. Mối quan hệ giữa chiến lược nhân sự và chiến lược kinh doanh:.........................6 4. Thu hút nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức:........................................................6 a. Thiết kế công việc phù hợp và hiệu quả......................................................................6 b. Tuyển dụng nhân sự phù hợp......................................................................................7  KN chiến lược tuyển dụng nhân sự:....................................................................7  Vai trò của chiến lược tuyển chọn nhân sự:........................................................7 Nội dung chiến lược tuyển dụng:..............................................................................8  So sánh tuyển dụng nội bộ và bên ngoài:............................................................8 - Thông điệp truyền tải trong thông báo tuyển dụng....................................................9 Chiến lược tuyển mộ:...................................................................................................... 9 Khái niệm:.................................................................................................................. 9 Các phương pháp tuyển mộ cơ bản.............................................................................9 Chiến lược tuyển chọn:.................................................................................................10 Khái niệm:................................................................................................................ 10  Tiêu chí đánh giá phương pháp tuyển chọn phù hợp.............................................10  Các phương pháp tuyển chọn cơ bản....................................................................10 c. Giữ chân nhân sự:.....................................................................................................10 Các phương pháp cơ bản giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc..................................................11 5. Chiến lược phát triển NNL:....................................................................................11 a.Xác định nhu cầu đào tạo:..........................................................................................11 1

b. Thiết kế chiến lược đào tạo hiệu quả:........................................................................11 c. Tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo:...........................................................................12 d. Định hướng phát triển sự nghiệp cho nhân viên:......................................................12 Một số khái niệm liên quan...........................................................................................12  Vai trò của phát triển sự nghiệp cho nhân viên đối với tổ chức................................12 6. Tạo động lực cho người lao động...........................................................................12  Khái niệm:................................................................................................................12  Phân loại:.................................................................................................................13 -

Động lực bên trong............................................................................................13

-

Động lực bên ngoài:..........................................................................................13

 Chiến lược đãi ngộ:..................................................................................................14 Một số công ty thực hiện công tác tuyển dụng sinh viên từ Haui……………………17

2

Chiến lược PT NNL 1. Khái niệm, vai trò chiến lược PT NNL:  Khái niệm: • Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là kế hoạch nhằm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trên cơ sở kết hợp giữa đào tạo và phát triển, phát triển tổ chức và phát triển cá nhân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức. • Chiến lược phát triển nguồn nhân lực có gắn kết chặt chẽ với chiến lược thu hút nguồn nhân lực, chiến lược duy trì và sử dụng nguồn nhân lực.  Vai trò: Nguồn nhân lực có vài trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Do đó chiến lược phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất lớn đối với các doanh nghiệp -

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố không thể thiếu trong hoạt động quản lí nói chung và hoạt động quản trị nhân lực nói riêng của các doanh nghiệp. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho phép các doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh, mà trong thời kì kinh tế thị trường thì đầu tư vào nguồn nhân lực là đầu tư khôn ngoan nhất. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho phép doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu, chiến lược kinh doanh dễ dàng hơn.

2. Phân loại chiến lược NNL: Có 04 chiến lược nhân sự thường được sử dụng bởi tổ chức: o o o o

Loyal Soldier – Chiến binh trung thành Bargain Laborer – Người lao động chiến đấu Committed Expert – Chuyên gia tận tâm Free Agent – Đại diện tự do

 Chiến lược người chiến binh trung thành:  Chiến lược này nhấn mạnh việc thuê và giữ lại những nhân viên trung thành, những người làm bất cứ điều gì mà công ty yêu cầu.  Các tổ chức sử dụng chiến lược này để nhân viên có vai trò rộng và thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau. 3

 Nhân viên được tuyển dụng và được thuê mướn bởi vì họ phù hợp với văn hóa tổ chức và tiềm năng trở thành nhân viên trung thành.  Công ty nỗ lực đáp ứng nhu cầu của nhân viên và xây dựng mối liên kết mạnh mẽ nhằm làm giảm tình trạng bỏ việc của nhân viên.  Công ty tuyển dụng nhân viên mới bắt đầu sự nghiệp và cung cấp các chương trình đào tạo mở rộng cho các nhân viên.  Sự nghiệp của nhân viên trong công ty thường bao gồm nhiều vị trí rất khác nhau, với các chương trình thăng tiến thường được thực hiện đối với các vị trí không liên quan chặt chẽ đến các trải nghiệm trước đó.  Hệ thống đánh giá hiệu quả được thiết kế nhằm mục tiêu hợp tác hơn là mục tiêu cạnh tranh.  Chính sách đãi ngộ bao gồm các ưu đãi và lợi ích trong dài hạn và thường gắn kết với hiệu quả tổng thể của tổ chức.  Công đoàn trong công ty nhằm xây dựng cảm giác đoàn kết trong công ty  Chiến lược NLĐ chiến đấu:  Chiến lược này nhấn mạnh đến việc thu hút những nhân viên mà họ không đòi hỏi mức lương cao.  Theo chiến lược này, các nhà quản lý có thể kiểm soát chặt chẽ hoạt động của nhân viên.  Mỗi nhân viên được chỉ rõ các nhiệm vụ rõ ràng. Nhân viên được tuyển dụng/ thuê mướn để thực hiện các nhiệm vụ đơn giản, không đòi hỏi nhiều kỹ năng.  Công ty ít chú ý đến việc đáp ứng nhu cầu lâu dài của nhân viên. Theo chiến lược này, tổ chức không cung cấp hướng đi, sự thăng tiến trong nghề nghiệp một cách rõ ràng.  Đánh giá hiệu quả tập trung vào phản hồi hàng ngày và hiếm khi kết hợp các biện pháp chính thức.  Hoạt động đào tạo chủ yếu liên quan đến các kỹ thuật thực hiện công việc mà việc đào tạo tập trung vào các phương pháp cụ thể để hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể.  Đãi ngộ thường dựa trên số giờ làm việc, lợi nhuận. Các hoạt động tạo động lực trong dài hạn chỉ ở mức tối thiểu.  Sự thiếu nhất quán giữa các nhân viên sẽ khiến cho việc tạo nên công đoàn trong công ty có xu hướng làm cho công đoàn hơi hiếm.

4

 Chiến lược chuyên gia tận tâm  Mục tiêu chính của chiến lược này là tuyển dụng và giữ chân nhân viên, những người có khả năng thực hiện tốt một số nhiệm vụ.  Các công ty sử dụng chiến lược này sẽ cho nhân viên được tự do để cải tiến, sáng tạo các phương pháp thực hiện công việc.  Nhân viên được tuyển dụng bởi vì sự phù hợp tiềm năng với văn hóa tổ chức, cũng như khả năng trở thành các chuyên gia trong những lĩnh vực cụ thể.  Những tổ chức này tuyển dụng nhân viên trẻ và đào tạo họ trở thành chuyên gia trong những lĩnh vực cụ thể, chẳng hạn như kế toán hoặc bán hàng.  Đánh giá hiệu suất được thiết kế để cân bằng sự hợp tác và cạnh tranh giữa các nhân viên.  Sự nghiệp thường bao gồm nhiều chương trình thăng tiến đến các công việc tương tự với trách nhiệm ngày càng tăng.  Nhân viên được đào tạo dài hạn giúp họ phát triển chuyên môn vững mạnh.  Đãi ngộ tương đối cao và thường bao gồm một gói lợi ích tốt để trói buộc nhân viên với tổ chức.  Chiến lược đại diện tự do:  Trọng tâm chính của chiến lược này là tuyển dụng những người có kỹ năng quan trọng nhưng không nhất thiết phải ở lại với tổ chức trong một thời gian dài.  Công việc được thiết kế sao cho nhân viên có trách nhiệm cao trong lĩnh vực cụ thể và có sự tự do đáng kể để quyết định cách làm việc  Công ty không muốn cam kết dài hạn với nhân viên và không thực hiện các phương pháp để khuyến khích mối liên hệ giữa nhân viên và tổ chức.  Mọi người được tuyển dụng bởi vì họ đã có các kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện các công việc cụ thể.  Nhân viên không mong đợi sự nghiệp lâu dài trong tổ chức. Vị trí cấp cao thường được trao cho những người bên ngoài tổ chức.  Chiến lược nhấn mạnh đến việc tuyển dụng những người có kỹ năng quan trọng nhưng không mong đợi họ ở lại với tổ chức.  Nhân viên có trách nhiệm cao trong một lĩnh vực cụ thể và có được sự tự do đáng kể để quyết định làm thế nào để thực hiện công việc của họ.  Cam kết dài hạn được loại bỏ và không có nỗ lực nào được thực hiện để khuyến khích sự gắn bó mạnh mẽ giữa cá nhân với tổ chức. 5

 Đánh giá hiệu quả tập trung vào kết quả.  Đào tạo hiếm khi được thực hiện trong tổ chức. 3. Mối quan hệ giữa chiến lược nhân sự và chiến lược kinh doanh: -

Tổ chức có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược cạnh tranh sẽ hoạt động tốt hơn. Nghiên cứu cho thấy rằng các tổ chức theo đuổi chiến lược chi phí thấp khi họ sử dụng chiến lược nhân sự “chiến binh trung thành”. Các tổ chức theo đuổi chiến lược khác biệt hóa khi họ sử dụng chiến lược “Chuyên gia tận tâm”. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh tổng thể của tổ chức, doanh nghiệp - Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cũng giúp liên kết các chiến lược quản trị khác (sản xuất, marketing, công nghệ…) với chiến lược kinh doanh tổng thể. - Chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả sẽ tạo ra nguồn nhân lực tốt. Nhân lực sẽ xây dựng lên văn hoá kinh doanh, cái có thể làm bật lên vị thế và sự khác biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. - Sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn. -Dùng chiến lược kinh doanh để điều chỉnh dựa trên những phân tích môi trường kinh doanh so với nguồn nhân lực hiện tại và trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tối ưu hoá được các mục tiêu kinh doanh, tăng thị phần cũng như làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên.

4. Thu hút nguồn nhân lực phù hợp với tổ chức:  Thiết kế công việc phù hợp và hiệu quả  Tuyển dụng nhân sự phù hợp  Chọn lựa nhân viên phù hợp  Giữ chân nhân sự a. Thiết kế công việc phù hợp và hiệu quả Khi thiết kế phân tích công việc cần chú ý đến hai khía cạnh cơ bản:  Tính tự chủ (Autonomy): Mức độ mà người lao động có quyền tự do xác định cách thức hoàn thành công việc.

6

 Sự phụ thuộc lẫn nhau (Interdependence): Mức độ mà một hành động của người lao động ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi hành động của người khác.  Khi thiết kế và phân tích công việc cần phải cân bằng giữa tính tự chủ và sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các loại công việc khác nhau

Người lao động chiến đấu

Đại diện tự do

(Bargain Laborer)

(Free Agent)

Bên ngoài/chiến lược tập trung chi phí

Bên ngoài/chiến lược khác biệt hóa

Mục tiêu thiết kế:

Các mục tiêu thiết kế:

Tính hiệu quả

Tính đổi mới

Tiêu chuẩn hóa

Chấp nhận thử nghiệm mới

Chuyên môn hóa

Trách nhiệm rộng hơn

Các đặc điểm thiết kế:

Các đặc điểm thiết kế:

Tính tự chủ thấp

Tính tự chủ cao

Có mối liên hệ liên tiếp với nhau

Có tác động qua lại lẫn nhau

Chiến binh trung thành (Loyal Soldier)

Chuyên gia tận tâm (Committed Expert)

Nguồn bên trong/chiến lược nhân sự tập trung chi phí

Nguồn bên trong/ chiến lược nhân sự tập trung sự khác biệt

Dẫn đầu về Leadership)

chi

phí

(Cost

Khác biệt hóa (Differentiation)

b. Tuyển dụng nhân sự phù hợp  KN chiến lược tuyển dụng nhân sự: Chiến lược tuyển dụng nhân lực là kế hoạch nhằm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.  Vai trò của chiến lược tuyển dụng nhân sự: - Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với doanh nghiệp: + Tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp 7

+ Giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi và bền vững của doanh nghiệp + Giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Tạo điều kiện để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. + Cải thiện bầu không khí làm việc, môi trường làm việc thúc đẩy phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướng có lợi đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp -

Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với người lao động: + Giúp người lao động có việc làm, có cơ hội thăng tiến, nâng cao thu nhập + Người lao động có cơ hội đánh giá bản thân, nhận thức đúng về năng lực cá nhân, phát triển năng lực cá nhân.

-

Vai trò của tuyển dụng nhân lực đối với xã hội: + Nâng cao tỷ lệ dân cư có việc làm, giảm tỷ lệ thất nghiệp, nâng cao mức sống của một bộ phận dân cư, góp phần làm giảm các tệ nạn xã hội và sử dụng các nguồn lực xã hội một cách hữu ích nhất. + Hình thành nên nhu cầu xã hội, giúp định hướng cho việc quy hoạch hệ thống đào tạo, hệ thống hướng nghiệp…của xã hội.

Nội dung chiến lược tuyển dụng: -Tập trung vào nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài  So sánh tuyển dụng nội bộ và bên ngoài: Giống nhau: Khác nhau: Nội bộ Các ứng viên được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thần trách nhiệm Tiết kiệm thời gian và chi phí Tổ chức có đủ thông tin để đánh giá ứng viên Nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc Thiếu tính đổi mới và đa dạng về lực lượng LĐ trong tổ chức Tạo ra sự bất mãn giữa các nhân viên cùng vị trí công việc khi 1 người đc tiến cử Nâng cao sự trung thành tận tâm với DN Rủi ro thấp

Bên ngoài Các ứng viên có cơ hội làm việc ở 1 vị trí mới, tổ chức mới Tốn kém thời gian và chi phí Thông tin đánh giá ứng viên còn hạn chế, mang tính chủ quan Cần một khoảng thời gian ban đầu để thích nghi Đa dạng hơn với những phong cách và ý tưởng mới mẻ Khách quan. Ứng viên có cái nhìn mới về tổ chức. Tỉ lệ nghỉ việc cao hơn Rủi ro cao hơn 8

-Chiến lược tuyển dụng nhắm đến nhiều nhóm ứng viên hoặc tập trung vào một số nhóm ứng viên cụ thể: + Nhắm đến nhiều nhóm ứng viên: Áp dụng thường cho chiến lược Chiến binh trung thành và/hoặc Người lao động chiến đấu + Tập trung vào một số nhóm ứng viên cụ thể: Chiến lược này thường được các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa áp dụng với hai chiến lược cụ thể là Đại diện tự do và/hoặc Chuyên gia tận tâm. - Thông điệp truyền tải trong thông báo tuyển dụng + Thông điệp thực tế: Thông tin cung cấp cho các ứng viên cho phép cung cấp một bức tranh đầy đủ về công việc và tổ chức. Nội dung cơ bản của thông điệp thực tế:  Nhà tuyển dụng cung cấp đầy đủ thông tin về khía cạnh tốt cũng như xấu về môi trường làm việc trong doanh nghiệp  Doanh nghiệp sử dụng thông điệp thực tế sẽ giúp cho người lao động hạ thấp những kì vọng về công việc, dễ chấp nhận công việc trong tổ chức và làm giảm tỉ lệ bỏ việc.  Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này thường muốn người lao động làm việc lâu dài với doanh nghiệp như chiến lược Chiến binh trung thành và/hoặc Chuyên gia tận tâm + Thông điệp lý tưởng: Các thông điệp lý tưởng loại bỏ những thông tin không tích cực và vẽ lên một bức tranh hoàn toàn tích cực về tổ chức Nội dung cơ bản:  Doanh nghiệp tập trung đến mối quan hệ với người lao động trong ngắn hạn thay vì dài hạn  Doanh nghiệp lo sợ khi cung cấp thông tin về những hạn chế của mình sẽ khiến cho những ứng viên sẽ tìm đến các tổ chức khác để ứng tuyển thay vì nộp hồ sơ ứng tuyển đến doanh nghiệp mình.  Các doanh nghiệp áp dụng thông điệp lý tưởng thường sử dụng chiến lược Người lao động chiến đấu và/hoặc Đại diện tự do Chiến lược tuyển mộ: Khái niệm: Chiến lược tuyển mộ là kế hoạch nhằm tìm kiếm và thu hút những người xin việc (ứng viên) có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Động viên họ tham gia vào quá trình dự tuyển.

9

Các phương pháp tuyển mộ cơ bản  Đăng tuyển nội bộ  Nhân viên giới thiệu  Đăng tuyển thông qua kênh truyền thống  Đăng tuyển qua kênh điện tử  Trung tâm giới thiệu việc làm  Tuyển dụng từ phía các hội chợ việc làm, các tổ chức giáo dục  Thuê các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp  Và các phương pháp khác. Chiến lược tuyển chọn: Khái niệm: Chiến lược tuyển chọn nhân lực là kế hoạch nhằm đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội tụ đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty.  Tiêu chí đánh giá phương pháp tuyển chọn phù hợp • Đáng tin cậy: Phương pháp tuyển chọn đưa ra kết quả chọn lựa ứng viên với số điểm tương tự nhau nếu ứng viên được kiểm tra nhiều lần. • Có giá trị: phương pháp tuyển chọn cho phép lọc ra các ứng viên phù hợp với công việc và tổ chức. • Hiệu quả: Phương pháp tuyển chọn đạt được mục tiêu lọc ra các ứng viên phù hợp với mức chi phí phù hợp • Công bằng và hợp pháp: Phương pháp tuyển chọn phù hợp về mặt luật pháp hiện hành, đặc biệt là vấn đề phân biệt chủng tộc • Được thừa nhận: phương pháp tuyển chọn được người ứng tuyển chấp nhận  Các phương pháp tuyển chọn cơ bản • Làm bài kiểm tra: bài kiểm tra năng lực nhận thức, bài kiểm tra tính cách, kiểm tra tình huống (situational judgment tests) • Kiểm tra thông tin: Điền mẫu phiếu thông tin, thu thập dữ liệu tiểu sử, yêu cầu cung cấp người tham khảo • Phỏng vấn: phỏng vấn cá nhân, nhóm và hội đồng c. Giữ chân nhân sự:  Để đảm bảo luôn có nhân sự phù hợp với tổ chức, chúng ta có thể chọn hai chiến lược cơ bản về giữ chân nhân sự phù hợp như sau: 10

• Chiến lược giữ chân người lao động phù hợp: Chiến lược tập trung đến vấn đề giữ chân người lao động, đặc biệt là người lao động có năng lực • Chiến lược tập trung đến việc sa thải người lao động không phù hợp với doanh nghiệp: chiến lược nhắm đến việc kết thúc hợp đồng lao động với những người có năng lực hạn chế Các phương pháp cơ bản giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc  Đánh giá sự thỏa mãn của người lao động trong tổ chức  Hòa nhập người lao động mới vào trong tổ chức  Xây dựng nhận thức của người lao động về sự trợ giúp của tổ chức 5. Chiến lược phát triển NNL: a.Xác định nhu cầu đào tạo:  Phân tích tổ chức: Xác định những đặc tính của môi trường bên trong tổ chức có ảnh hướng đến hiệu quả đào tạo • Chiến lược mà tổ chức đang theo đuổi: khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí. • Một số khía cạnh khác: công nghệ sử dụng tr...