Dove nascono le grandi idee - Johnson PDF

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Riassunto completo del libro "Dove nascono le grandi idee" ...

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Dove Nascono le Grandi Idee L’autore dopo una ricerca durata oltre 5 anni arriva ad elaborare una teoria riguardo al come si sviluppano le grandi idee. Si chiede quali siano le variabili che sviluppano la creatività, quali metodi abbiano incentivato i fenomeni, passando da Darwin al World Wide Web, fino alle caffetterie dove si riunivano gli illuministi. Ripercorrendo la storia, gli ambienti ed altri contesti molti livelli di innovazione hanno elementi comuni, ovvero comportamenti che si ripercorrono con schemi ricorrenti. L’autore propone un metodo da applicare alle nostre vite, alle nostre istituzioni e ai nostri ambienti per renderli più creativi e innovativi. Propone di lasciar perdere alcuni modi con cui le nostre metafore di linguaggio ci guidano verso certi aspetti della nascita delle idee. Abbiamo termini per indicare momenti di ispirazione, come eureka, colpo di genio, lampadina che si accende, perché si allude al fatto che un’idea è una cosa singola che capita in un momento di illuminazione. In realtà l’idea è un network a livello elementare; nel cervello un’idea nuova è una nuova rete di neuroni. La domanda è: come trovare un ambiente in cui queste nuove reti hanno maggiore probabilità di formarsi?

Capitolo 1: L’adiacente possibile L’ostetrico Stephane Tarnier in visita allo zoo vede una nursery per galline dove stavano in un ambiente riscaldato, così gli venne l’idea dell’importanza della regolazione della temperatura dei neonati e costruire una sorta di macchinario simile per gli ospedali. Le statistiche dimostrarono che il progetto aveva ridotto la mortalità infantile del 75%, mentre nei paesi in via di sviluppo i dati sulla mortalità infantile restarono desolanti. Timothy Prestero, fondatore dell’associazione “design that matter”, si interessò al problema delle incubatrici rotte e notò che quando le incubatrici si rompevano, di solito nei primi 5 anni di utilizzo, non avevano a disposizione né tecnici competenti né pezzi di ricambio disponibili per poterle riparare. Dato che Prestero non poteva garantire né parti di ricambio né tecnici decise, con la sua equipe, di costruire un’incubatrice con comparti già disponibili in loco. In soccorso di Tarnier arrivò Rosen che notò che per quanto ci fossero problemi, le automobili erano sempre presenti; da quest’osservazione nacque NeoNurture, ovvero un’incubatrice moderna costruita con pezzi di motore e carrozzeria di automobili, in questo modo i pezzi di ricambio erano sempre presenti e non servivano tecnici specializzati in apparecchiature mediche. Le buone idee tengono conto dei limiti imposti dalla disponibilità di materiali e di competenze nell’ambiente circolare. Noi tendiamo a idealizzare le innovazioni come una folgorazione, in realtà sono il risultato di un bricolage infatti prendiamo idee in cui siamo inciampati per ricomporle e creare qualcosa di nuovo. Queste combinazioni di primo grado sono definite dallo scienziato Kauffman come “adiacente possibile”, ovvero una mappa di tutti i modi possibili in cui il presente potrebbe reinventarsi, ci dice che in qualsiasi momento il mondo è in grado di realizzare cambiamenti straordinari e può allargare i suoi confini in quanto ogni nuova combinazione ne introduce altre al suo interno. La storia della vita umana si può raccontare come un’esplorazione graduale ma incessante dell’adiacente possibile, nella quale ogni innovazione apre a sua volta nuove strade da esplorare. Alcuni sistemi sono più abili ad affacciarsi a nuove opportunità come la Rete che ha esplorato l’adiacente possibile molto più velocemente di ogni altra tecnologia. Le tracce dell’adiacente possibile sono visibili anche in uno dei fenomeni più sorprendenti della storia, “il multiplo”, nella quale si osserva che uno scienziato che concepisce un’idea, nel mondo ci sono almeno 3 studiosi che hanno concepito indipendentemente la stessa idea, questo perché le parti da cui nascono le idee sono le stesse e quindi le possibilità dell’adiacente possibile, limitate. Le buone idee non spuntano dal nulla ma sono costruire da una serie di parti esistenti che si espandono nel tempo e alcune sono concettuali e altre meccaniche. Per andare alla ricerca dell’ossigeno Priestely e Schede avevano bisogno di considerare l’aria come qualcosa che valesse la pena studiare, come gli strumenti di misurazione permettessero di calibrare i cambiamenti di peso dovuti all’ossidazione. Quando tutte queste parti risultarono disponibili, la scoperta dell’ossigeno entra nel campo dell’adiacente possibile perché un insieme di scoperte e invenzioni aveva reso pensabile l’esperimento. Ci piace pensare alle idee come improvvisa accelerazione del tempo, ma il progresso tecnologico e scientifico difficilmente sconfina nell’adiacente

possibile, quelle idee si rivelano fallimentari perché in anticipo sul loro tempo. Il calcolatore di Babbage, per esempio, nato in epoca vittoriana si rivelò un vicolo cieco: si stava cercando di escogitare uno strumento da elettronica nel mezzo di una rivoluzione meccanica alimentata a vapore. L’idea è sconfinata dall’adiacente possibile perché non erano ancora stati inventati pezzi di ricambio. Un modello analogo è visibile nella storia di Youtube, se avessero tentato di realizzarlo 10 anni prima avrebbero fallito miseramente perché la condivisione di filmati non rientrava nell’adiacente possibile della rete degli esordi. Da quale ambiente scaturiscono le grandi idee? Gli ambienti innovativi sono quelli che incoraggiano a esplorare l’adiacente possibile e promuovendo nuovi modi per combinare un campionario più ampio. Gli ambienti che bloccano o limitano queste combinazioni penalizzano la sperimentazione, oscurano rami di possibilità e rendono lo stato attuale soddisfacente tale che nessuno si occupa ad indagare i confini che generano meno innovazione rispetto agli ambienti che la incoraggiano. Una parte importante del concepimento di una buona idea consiste nell’individuazione di quelle parti di ricambio verificando che non si tratti di un riciclo di vecchi ingredienti.

Capitolo 2: Network Liquidi Per quanto cerchiamo di raccontare una buona idea, nessun termine riuscirà a catturarne la vera essenza, perciò si prova a definire una buona idea come una “rete”; una rete di cellule che esplora “l’adiacente possibile” dei collegamenti fatti dalla mente. Bisogna sfatare il mito che un’idea sia un’entità individuale ma bisogna paragonarla più ad uno sciame e sono presenti 2 prerequisiti chiave: per avere buone idee bisogna attivare tutti i neuroni, ovvero possedere una rete densamente popolata. La mente con i suoi 100 trilioni di collegamenti neuronali si qualifica come la rete più complessa del pianeta; la rete deve essere plastica, ovvero deve essere capace di assumere nuove configurazioni, deve essere in grado di creare combinazioni o sarà impossibilitata al cambiamento. A secondo del metodo di lavoro (ripetitivo o creativo) della mente, le buone idee si presenteranno in maniera sempre diversa. Per rendere la mente più innovativa, bisogna inserirla contesti (network o persone) che condividano le sue stesse caratteristiche di rete per riuscire ad integrare nuovi collegamenti. Esempio: il carbonio grazie ai suoi 4 atomi di valenza gli conferisce un talento unico nella formazione di legami con altri atomi (idrogeno, azoto, ossigeno, fosforo, zolfo e altri atomi di carbonio). Questi atomi compongono la maggior parte degli organismi viventi, di conseguenza il carbonio è un motore di collegamenti che ha reso possibile la vita. Quasi tutte le teorie sulle origini della vita incontrano qualche variante del brodo primordiale: un ambiente nella quali sono possibili combinazioni innovative grazie a mulinelli e alle correnti del liquido. Nonostante il talento del carbonio, in assenza di uno strumento che permette di entrare in collisione casuale con altri elementi, quella sua capacità andrebbe sprecata. L’informatico Langton notò che i sistemi innovativi, configurati in reti, hanno la tendenza ad orbitare intorno ai margini del caos e per illustrare le diverse condizioni di sistemi si avvalse della metafora dei 3 strati della materia: Gassoso=Caos, le nuove configurazioni vengono sempre interrotte dalla natura volatile dell’ambiente; Solido=Modelli stabili ma incapaci di cambiamento; Liquido=abbastanza instabile da permettere l’incontro casuale di molecole e l’emergere di nuove configurazioni, ma non tanto distruggerle tutte. Ogni volta che gli esseri umani si organizzano in insediamenti simili alle reti liquide ne segue un flusso di innovazione e la crescita della popolazione portò ad un incremento del numero di collegamenti possibili. Per questo tipo di condivisione gli economisti usano il termine spillover, ovvero travaso di informazioni, e si verifica in ambienti densamente popolati. Quando migliaia di persone abitano il medesimo ambiente, le buone idee tendono a riversarsi da una mente all’altra anche quando i loro creatori si sforzano di tenerla segreta. La nascita di una città rappresenta una rete liquida ad alta intensità che favorisce le innovazioni e svolge la funzione di conservarle. Uno psicologo ricercatore, Dunbar, decise di osservare gli scienziati a lavoro con lo scopo di capire in quale contesto fioriscono le idee e scoprì che quasi tutte le idee non nascevano di fronte all’osservazione al microscopio ma quando si riunivano e condividevano i dati e le scoperte. La riunione di laboratorio crea un’ambiente nel quale si possono verificare nuove combinazioni e lo spillover da un progetto ad un altro. Il flusso sociale della conversazione di gruppo trasforma lo stato solido in rete liquida e il modo più rapido per congelare tale rete è isolare le persone in modo da non

permettere scambi. Il segreto sta nella giusta dose di ordine e caos, infatti l’open space non piace perché costantemente in pubblico mentre un modello efficace sembra quello del MIT: tutti gli spazi di lavoro sono modulari, le pareti configurabili in base alle esigenze e sono lavagne lavabili in modo da appuntare sulla parete in caso di improvvisa ispirazione. Il building 20 fu una struttura provvisoria costruita durante la seconda guerra mondiale con pareti, porte ed uffici configurabili in base alle esigenze data la sua natura provvisoria e la demolizione entro 5 anni. La building 99 fu costruito appositamente in funzione del flusso di informazioni con spazi di lavoro modulari, pareti riposizionabili e lavagne lavabili e fare dello spillover la caratteristica principale.

Capitolo 3: Intuizione Lenta L’agente dell’FBI, Williams, per evitare l’attacco terroristico propose un sistema di intelligenza artificiale capace di analizzare ogni individuo che si fosse iscritto alle scuole di volo militari. Nonostante ciò l’attentato avvenne e dopo fu applicata la soluzione Williams; con questo si vuole spiegare come le grandi idee possono nascere anche da eventi pericolosi, ma spesso trovandosi davanti ad essi non riescono ad evitarli finché la società non capisce la grandezza del danno. La teoria di Williams si sviluppa su una rete paragonata ad una metropoli dove si circola velocemente e le grandi idee vengono come concept e non in forma definitiva. Una nuova idea è la prospettiva per qualcosa che ancora non può essere concepito, perciò l’intuizione lenta è la regola e non l’eccezione. L’autore spiega anche attraverso l’esempio della teoria dell’evoluzione di Darwin come le idee lente si sviluppino pian piano nei secoli, a differenza di quelle fulminee che non si ricordano. Ma se le idee migliori sono quelle lente, come ricordare le intuizioni nel tempo per far sì che prendano forma con calma? L’autore spiega che nel diciassettesimo e diciottesimo secolo, gli illuministi avevano un quaderno chiamato “Common place Book” in cui annotavano ogni citazione tratta da letture, viaggi, dialoghi, pensieri e luoghi comuni, al fine di creare una specie di enciclopedia delle esperienze personali da poter avere sempre a portata di mano. L’esempio serve a capire inoltre che le idee vanno catalogate e preservate in un sistema ordinato, in questo la storia dell’innovazione umana si differenzia da quella naturale infatti le nuove idee non prosperano negli arcipelaghi. L’autore accumuna con vari esempi, il pensiero e l’evoluzione delle grandi idee ad una rete internet, che consiste in una rete di cellule celebrali che si accendono secondo uno schema organizzato, ma per che per evolvere in qualcosa di più completo deve collegarsi ad altre idee senza barriere che lo costringano in un solo ambito, deve collegarsi e forgiare costantemente nuove combinazioni e collegamenti ad altre idee esistenti, che è esattamente il sistema di comunicazione tra le sinapsi nel cervello umano.

Capitolo 4: Serendipità INTUIZIONE E SOGNI Un’intuizione deve collegarsi ad altre idee per evolversi in qualcosa di più concreto. Loewi fece un esperimento scientifico lavorando sul battito del cuore delle rane, ma la cosa interessante è che l’idea gli era venuta in sogno e possiamo riscontrare questa particolarità in diverse scoperte, come quella dello scienziato Mendeleev per la creazione della tavola periodica. Si può comprendere quindi l’importanza dei sogni, infatti nonostante l’attività onirica è un territorio inesplorato, durante la fase del sonno REM le cellule del tronco cerebrale si attivano inviando impulsi elettrici che si ramificano in tutto il cervello. La maggior parte di queste attivazioni neurali è priva di significato, ma ogni tanto ci si può imbattere in un collegamento prezioso. Il sogno si avventura in territori inesplorati e ricerca nuove verità. Possiamo trarre da questo che l’attività onirica è un modo particolarmente caotico, ma molto efficacie per esplorare l’adiacente possibile; anche in stato di veglia il cervello ha bisogno del caos creativo che governa i sogni. Il cervello ha bisogno di sincronia, milioni di neuroni in sintonia, e allo stesso tempo ha la necessità di periodi contrari, cioè ricorrenti al caos fuori sincrono l’uno all’altro. Secondo uno studio del 2007 di Thatcher il cervello più è disorganizzato e più è intelligente, la scienza non ha trovato una spiegazione definita a questo, ma studi ritengono che le interferenze elettriche della modalità “caos” permettano di sperimentare nuovi collegamenti neurali.

PASSEGGIATA La serendipità si basa su scoperte dovuti ad incontri casuali e coincidenze fortuite, ma la scoperta è significativa per lo scopritore nel perfezionamento di un’intuizione precedente o aprendo una porta che prima gli era sfuggita. Le scoperte di serendipità nascono spesso dall’incrocio tra diverse discipline, ha quindi bisogno di rotte e approdi improbabili, ma anche di ancoraggi. Il difficile è proprio creare ambienti capaci di favorire queste connessioni serendipitose. La nostra mente contiene un numero infinito di idee, ma come attivare quei articolari gruppi di neuroni? Un sistema è uscire a fare una passeggiata o farsi una doccia, perché ci distaccano dalle incombenze della vita quotidiana per depositarci in uno stato più propizio alle associazioni mentali. Ci dimostra questo Poincaré, quando scoprì la classe delle funzioni fuchsiane, che ogni volta che si metteva seduto alla scrivania il suo cervello si inceppava, ma appena riprendeva a camminare le idee “gli turbinavano nella mente”, descrivendo questo come un’apparente distrazione ed elaborazione inconscia. La passeggiata creativa non soltanto può produrre combinazioni serendipitose di idee già presenti nella nostra testa, ma anche permetterci di incamerarne di nuove dal mondo esterno. DEVONTHINK Il problema che sorge a questo punto è che nella nostra vita abbiamo troppo poco tempo per assimilare nuove idee dalla routine quotidiana, sarebbe necessario dedicare periodi specifici e intensi a letture vaste e diversificate. Famoso per questo è Bill Gates e il suo successore Ray Ozzie che dedicano delle vacanze di lettura annuale, assorbendo molte nozioni in pochi giorni così da ricordarle e permettere alle idee di collegarsi fra loro. Data questa forte problematica la serendipità personale si può coltivare anche con l’aiuto della tecnologia, per esempio tramite DEVONthink, ovvero conservando testi in un database. Quest’ultimo combina le parole con altre fonti, come se fosse un’estensione della memoria imperfetta, aiuta anche a combinare elementi che sembrano apparentemente lontani l’uno all’altro ma che possono alimentare un’ispirazione. L’idea che viene fuori è quindi una collaborazione fra l’individuo e il software. Internet porta al rischio di estinzione delle gioie della serendipità, infatti ormai sono sempre meno le persone che sfogliano i libri per fare una ricerca e queste indagini diventano quindi molto più mirate e l’arricchimento potenziale diminuisce. Questa però è una teoria molto personale, infatti la rete, come mezzo, ha spinto la società a una maggior quantità di incontri serendipitosi, dato che è un’attività alla portata di tutti, questo però avviene quando la si persegue attivamente. CASO NIKE Negli ultimi anni ci sono sempre di più leggi che proteggono brevetti, diritti d’autore, tecnologie esclusive e segreti commerciali, questo va a sfavore della serendipità perché blocca la condivisione d’idee. Nike all’inizio del 2010 inaugurò un nuovo spazio di condivisione chiamato GreenXchange, nel quale ha messo a disposizione oltre 400 materiali e tecnologie ecologiche prima protette da brevetto ad aziende esterne, così da apportare miglioramenti sia a sé stessa che agli altri. Ha ampliato la rete di cervelli attivamente impegnati a ottimizzare le sue idee. BRAINSTORMING Un'altra tecnica aziendale per favorire i collegamenti serendipitosi è il “brainstorming”, che apre un flusso di idee e intuizioni in modo più creativo di quanto accada di solito nel corso di una riunione standard. Bensì quest’ultima è un po' complessa perché prevede uno spazio e un numero di persone stabilite, quindi non sempre le idee giuste si incontrano. Il secreto dell’ispirazione aziendale consiste nel costruire reti di informazione che permettano alle intuizioni di perdurare, circolare e combinarsi tra loro (come nel caso della ricerca sul DEVONthink). Le reti di informazione fanno miracoli nel mettere a frutto l’intelligenza sia

individuale che collettiva rendendo pubbliche le idee e creando una architettura per la serendipità aziendale, permettendo alle buone idee un nuovo modo di entrare in contatto.

Capitolo 5: Errore Un giovane inventore, collezionista di batterie, trasmettitori a spinterometro ed elettrodi, per caso o per errore, scopre che il gas sotto impulso elettromagnetico è più sensibile tra gli elementi mai trovati. Forest si era imbattuto in un tipo di intuizione detta lenta. Ma cosa era successo? Una sera mentre stava conducendo un esperimento appoggiato in un angolo della stanza con il suo spinterometro, lancia una scarica di elettricità verso la parte opposta della stanza dove c’è una fiammella proveniente da una lampada a gas e nota che la fiammella diventa bianca e aumenta di volume. Con l’elaborazione di un’intuizione lenta, Forest, ebbe il tempo di elaborare la sua scoperta, di avere risultati fallimentari fino ad arrivare ad una nuova intuizione, quella giusta. Nel 1903 pose due elettrodi dentro sfere di vetro piene di gas, dopo molti tentativi decise di inserirne un terzo e aggiungere al centro degli elettrodi un filamento ripiegato più volte inventando l’Audion. Quello che era stato capace di inventare, a seguito di risultati non ottimali, sarebbe stata la nuova frontiera per la produzione delle valvole termoioniche. L’invenzione dell’Audion è un esempio perfetto per spiegare che cosa sia una intuizione lenta, un inventore che dopo la sua prima intuizione decide di non fermarsi al primo risultato continuando a studiare e a generare alternative. L’Audion non fu soltanto un’invenzione, ma fu un risultato dovuto alla somma di continui errori. Il passo successivo lo fece la General Electric dove scoprì che il gas dentro le sfere limitava l’affidabilità dell’apparecchio così decise di metterle sottovuoto e la valvola termoionica divenne dunque il tubo a vuoto. Questo particolare caso ci spiega bene che una invenzione non deve per forza essere frutto di sequenze di risultati ottimali, ma anche una sequenza di errori su errori. Alexander Flaming per puro caso scoprì gli effetti benefici dell...