Estrategias Genericas DE Porter PDF

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temario general avance academico de clases apuntadas para quien corresponda...

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Estrategias Genéricas de Porter Decidiendo nuestras batallas Equipo Editorial Michael Porter estableció, en la década de los 80, que hay tres estrategias genéricas o básicas para que las organizaciones, independientemente de su tamaño, obtengan ventajas competitivas en sus mercados. Porter definió tres tipos de ventaja competitiva: el Liderazgo en Costes, la Diferenciación y la Segmentación. Esta última es una variante de las dos primeras, como veremos más adelante. Liderazgo en Costes Esta ventaja competitiva se basa en producir más barato que nuestros competidores, algo que conseguiremos con la minimización de costes de producción de un producto o servicio en un mercado en el que ya estemos presentes. Este Liderazgo se presenta, principalmente, de dos formas: 

1. No reduciendo los precios. Mantenemos el precio según la media de mercado, pero incrementamos el margen de beneficio por la reducción de costes.



2. Reduciendo los precios. Disminuyendo los costes, mantenemos o incrementamos la rentabilidad del producto o servicio, aplicando ese ahorro a los clientes.

Nota No siempre una reducción en los costes de fabricación significará una mejora del precio final al cliente. En productos y servicios diferenciados e identificados en el mercado por su alto precio, reducirlo produciría desconfianza en el cliente. Si elegimos esta opción debemos pensar que, a largo plazo, tendremos que ser capaces de mantenerla mediante los siguientes factores: 

. Cadena de distribución optimizada



. Inversión permanente en nueva tecnología



. Curva de Aprendizaje en procesos



. Creación de una cultura de reducción de costes



. Costes controlados de mano de obra



. Acceso preferencial a materias primas/negociación con proveedores para reducir coste de compra



. Trabajo con proveedores para que puedan reducir sus costes y transmitirnos parte de ese ahorro



. Inversión/gasto controlados comunicaciones y otros)



. Revisión periódica de nuestra Cadena de Valor



. Alta utilización de los activos, los costes fijos se reparten entre más productos o servicios

de

instalaciones

(incluido

consumos

de

electricidad,



. Economías de Escala



. Estandarización de productos y servicios, pudiendo incluso reducir su número



. Investigación en nuevos materiales

IKEA es uno de los exponentes más conocidos del Liderazgo de Costes.

Ventajas 

. Liderazgo posible gracias a la revolución tecnológica, al menos temporalmente



. Aumento del margen de beneficio casi inmediato



. Lleva a reestructurar la organizaciones a través de la reducción de los 7 ‘Wastes’ o Desperdicios

Desventajas 

. Modelo fácilmente replicable



. Futuras nuevas tecnologías podrían eliminar nuestra ventaja competitiva



. Menor fidelización del cliente



. Precios bajos puede asociarse a baja calidad



. Competidores podrían reducir su precio, aun a coste de no obtener beneficio, para compensar nuestra estrategia de reducción de precios



. Estrategia de precios bajos viable solo cuando puede sostenerse la situación en el tiempo



. A largo plazo, si nuestro objetivo es ser ‘el más barato’, podríamos desencadenar una guerra de precios

Nota Para ayudarnos con la mejora de nuestros procesos y la reducción del coste de fabricación, podemos utilizar el Benchmarking y adoptar las mejores prácticas de la industria, o el Kaizen y reducir los costes superfluos como medida interna de mejora continua. Diferenciación La Diferenciación estratégica consiste en hacer que nuestros productos o servicios resulten más atractivos para nuestros clientes que los de nuestros competidores. Esta percepción de mayor calidad incrementa el valor y permite mantener alto el precio. Esto nos hace más rentables y compensa los costes adicionales de la propia diferenciación. Esta diferenciación será distinta en cada caso, pero siempre se basará en una necesidad específica del cliente. Entre otras: 

. Imagen de marca/exclusividad



. Innovación (o tradición, dependiendo de los casos)



. Características no comunes en otros productos o servicios



. Durabilidad/mejora en los materiales



. Utilidad



. Servicio al cliente

Organizaciones que han elegido esta estrategia son Apple, BMW o Louis Vuitton. Para ser exitosas, las organizaciones que quieran desarrollar un proceso de Diferenciación deberán tener, entre otras, las siguientes características:



. Buena reputación



. Uso efectivo del marketing



. Equipos de desarrollo innovadores



. Productos o servicios de alta calidad percibida



. Productos o servicios cada vez más especializados



. Innovación en el diseño del producto, servicio de entrega, atención al cliente, etc.



. Una Proposición Única de Venta (PUV) que el mercado vea como beneficiosa

Ventajas 

. Mayor lealtad del cliente que en el Liderazgo de Costes



. Con una PUV sólida ‘ocuparemos’ la mente del cliente



. Posibilidad de posicionar nuestro producto o servicio con valor de marca añadido, y poder así incrementar su precio de venta

Desventajas 

. Se requiere agilidad por parte de la empresa para poder seguir generando esos productos o servicios diferenciados, sobre todo si hay competidores aplicando también Estrategias de Segmentación (que veremos a continuación)



. Pérdida de ventas, consecuencia de una percepción de precio elevado por parte de nuestros clientes

Segmentación Dentro de cada una de las estrategias anteriores podemos establecer una subestrategia, la de Segmentación, que se define por un alcance más focalizado en una parte de nuestros clientes. En las estrategias de Liderazgo de Costes y de Diferenciación se presenta el mismo producto o servicio a todos los clientes. En la Segmentación se elige un segmento de cliente concreto y se establece una estrategia específica para el mismo. En estas subestrategias, las organizaciones centran todo su esfuerzo de marketing y de producción en uno o varios nichos de mercado más pequeños. Tratan, esencialmente, de que el cliente perciba un valor añadido único para ese nicho. La organización busca, muy especialmente, la innovación en los productos y reforzar su imagen de marca. Para ello, debe centrarse en los sectores donde la competencia es más débil o donde se es menos vulnerable a productos sustitutos. Organizaciones que han elegido esta estrategia son Starbucks o Nespresso. Ventajas 

. Mayor lealtad de sus clientes



. Menor presencia de productos o servicios sustitutos



. PUV muy sólida, no imitable fácilmente



. Servicio al cliente más especializado, al dirigirse a un mercado más pequeño y homogéneo



. Traspaso de posibles aumentos de precio del proveedor al cliente



. La organización puede centrarse en sus fortalezas y en lo ‘que sabe hacer bien’...