Exercice GPEC du 28.10.21e PDF

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Summary

Cas sur le sujet d'une GPEC d'un groupe hôtelier sur l'évolution des métiers à 3 ans...

Description

MRH I- Exercice GPEC - Cas d du u Groupe hôtelier GATELCO ES/ MAJ au 20.1 20.10. 0. 0.2021 2021

Le Groupe GATE ATEL LCO est une chaine hôtelière indépendante 3 é étoiles, toiles, basée dans le Grand Est de la Franc France: e: o 12 hôtels accueillent une clientèle variée, à l’occasion de leurs déplacements professionnels, personnels et touristiques. o chaque établissement compte une salle de séminaire et un bar qui propose des soirées musicales. o plusieurs équipes permettent d'assurer le service aux clients : rréception, éception, petit-déjeuner, room-s room-service ervice et bar, bagagistes, chambre.

Le Groupe GATE TEL LCO- Repèr Repères. es. o 12 hôtels, avec 660 chambres couvrent plusieurs destinations majeures dans le Grand Est (Strasbourg-Colmar-Reims- Nancy-Troyes- Lyon) o 270 collaborateurs o 182 000 clients accueillis en 2019 o Plus de 12 M€ CA en 201 2019, 9, pour un taux d’occupation moyen de 80%, taux la largement rgement au dessus de la moyenne, notamment grâce à des partenariats très actifs avec différents opérateurs de tourisme.

Une croissance continue depuis 19 1992 92, date de sa création par deux familles franc-comtoises, via notamment le développement d’une clientèle internationale. Cette clientèle est aussi exigeante, pressée, pointilleuse; certains demandent des remises au moindre défaut et exigent une grande disponibilité. Concrètement aujourd’hui, il s’agit d de e savoir proposer une « expérience client » d différenciante, ifférenciante, en tant que facteur d’attractivité mais aussi de fidélisation. Une nouvelle Direction Générale e en n 2020, avec un projet de développement d’envergure : En 2020, un fonds d’investissement associé à l’actuel Directeur Général rachète le Groupe, avec un projet de développement d’envergure d’envergure,, piloté par la nouvelle holding: la rénovation complète des douze hôtels entièrement rep repensés, ensés, transformés pour répondre au mieux aux attentes des clientèles professionnelles, familiales, touristiques françaises et étrangères, et ce, dans un contexte très concurrentiel. Une nouvelle ambition clairement définie pour le Groupe GATELCO GATELCO:: transpos transposer er les codes de l’hôtellerie de luxe à l’hôtellerie 3 étoiles étoiles. La volonté du Groupe est ainsi d’offrir offrir à ses cl clients ients la possibilité de vivre une exp expérience érience supérieure singulière et inhabituelle, loin des critères d’une hôtellerie de chaîne standardisée, qui se traduit par: o une hôtellerie à part, pour de nouveaux standards en hôtellerie 3 étoiles traditionnelle. o un design unique unique, pour chaque hôtel GATELCO, faisant de sa singularité et sa force. o des services personnalisés permettant de vivre une expérience différente à chaque séjour. o des prestations haut de gamme gamme, de la réservation au check-out, engageant le Groupe dans une démarche et une dynamique d’amélioration continue.

1

 Concrètement, la nouvelle équipe de Direction veut faire évoluer le fonctionnement et initier une politique de changement (travaux dans les chambres, nouvelle organisation, évolution de l’approche clientèle).  La Direction manifeste aussi la volonté de s’appuyer sur les salariés et l’encadrement dans la conduite des changements engagés, en lien avec les valeurs du Groupe G GATELCO ATELCO : Exigence, Innovation et Pas Passion. sion.

Concernant les Ressources huma humaines ines du Groupe. Les Ressources humaines du Groupe Groupe-- Repères. o 270 collaborateurs o Age moyen de 43 ans o Turn over inférieur à 10% o Taux de formation de l’ordre de 2%

 Dans le Groupe GATELCO, les salariés sont caracté caractéristiques ristiques de ceux que l'on rencontre dans le secteur qui permet à des personnes au parcours atypique (ici commerce, biologie, cinéma, etc.) de monter en compétences et d’accéder à la promotion sociale. Les origines sont diverses, tout comme les niveaux de qualification : des non diplômés jusqu'aux bac + 3, sachant que la branche professionnelle a développé depuis quelques années un certain nombre de CQP (réceptionniste, employé d’étage, gouvernante, etc.) permettant de valider les acquis.  Compte tenu des conditions de travail difficiles du secteur (horaires, pénibilité), le Groupe- au même titre que les entreprises du secteur- connait des difficultés pour recruter, même si il y a eu quelques recrutements en alternance en 2020 2020,, sans organiser de communication sur les besoins du Groupe.

Jusqu’à présent, les formations étaient gérées par le comptable au niveau de chaque hôt hôtel, el, au fur et à mesure de l’expression des besoins par l’encadrement l’encadrement; les formations visent autant l’adaptation d’un nouveau collaborateur à son poste de travail, que le respect de toute nouvelle règlementation. La nouvelle Direction Générale a constaté à ce niveau, des différences not notables ables dans la gestion des équipes- pour certaines vieillissantes vieillissantes- associée à une gestion plutôt «familiale», sans pratiques formalisées.

 Le Groupe a cependant montré jusque là, une capacité à intégrer ses différents professionnels et à les fidéliser,, le dénominateur commun étant la volonté de progresser. D’ailleurs, sous réserve de patience et de persévérance, le less possibilités d’évolution au sein des établissements sont réelles. Si la rémunération des salariés se situe dans la moyenne du secteur, les quelques promotions dans les établissements reconnaissent bien le « mérite » au ccas as par cas. Ainsi, l’adjointe d’un des établissements a commencé au « bas de l’échelle » en apprenant le métier de réceptionniste. Une femme de chambre qui n’a pas fait d’études peut devenir gouvernante en apprenant sur le terrain: «C'est une marque de reconnaissance de la direction, je me sens valorisée, c’est une fierté».

 Cette capacité à faire évoluer ses salariés est un atout au moment où l'activité se caractérise par l’internationalisation de la clientèle et l’apparition de nouvelles techniques de vente qui demandent beaucoup de temps à être assimilées, surtout pour les « plus anciens ». Ainsi les sites de réservation en ligne prennent une place essentielle, ce qui oblige à adapter à la fois la politique marketing (offre, prix, ciblage des clients), les outils (usage de l’informatique et de langues étrangères, outils digitaux) et l’organisation du travail . 2

Le projet stratégique de la nou nouvelle velle Direction est clairement affirmé : fai faire re progresser le CA du Groupe de l’ordre de 10% dès 202 2022, 2, en se positionnant comme un acteur « haut de gamme » de la pre prestation station hôtelière 3 étoiles dans le Grand Est. A ce projet sont associés différents types d'enjeux : 

enjeux de management : adhésion des salariés au changement, système de délégation de la Direction Générale à l’encadrement des hôtels



enjeux d’organisation : réalisation de travaux, répartition des tâches et démarche qualité, développement de nouvelles prestations, pilotage des ressources humaines au niveau de la holding du Groupe



enjeux de gestion des ressources humaines : démarche structurée de type GPEC, de développement des compétences à 3 ans répondant aux enjeux de développement stratégique du Groupe

Organigramme type d’un hôtel GATELCO.

Directeur d'établissement

Gouvernante générale (1) Gouvernante (1)

Adjoint (dans 2 établissements)

Chef de réception (1) Bagagiste (2)

Réceptionniste (2)

Comptable (1)

Night Audit (2)

Agent de maintenance (1) Femme de chambre (9)

Serveur petit déj/ Barman (2)

Dans les étages

A l’accueil

Respons bale marketi ng

Fonctions supports

3

Aires de mobilité professionnelle- FFilières ilières «réception» et «étages »

Dans les étages Femme de ménage

Gouvernante

A l’accueil Gouvernante Générale

Bagagiste

Réceptionniste

Night Audit

Serveur P.Déj Barman

Chef De réception

Femme de ménage Gouvernante Gouvernante générale Bagagiste Réceptionniste Night Audit Serveur petit déj/ barman Chef de réception

Cf. Aires de mobilité :    

riss= non traité Gri vert = ttrès rès facile, formation cour te courte Vert ert foncé = facile, avec parcours de formation Orange = mobilité difficile.

Pyramide des âges filières « récept réception ion » et « étages ». (MAJ 01.2021) -18 ans*

18/20 ans

20/25 ans

25/ 30 ans

30/35 ans

35/40 ans

40/45 ans

45/50 ans

50/55 ans

55/60 ans

60 ans et +

Femme de ménage

10

7

6

7

6

9

13

15

22

8

5

108

Gouvernante

1

3

5

12

6

12

2

3

24

3

5

24

1

Gouvernante générale

1

Bagagiste

2

2

3

1

2

2

5

4

Réceptionniste

1

Night Audit Serveur petit déj/ barman Chef de réception Total

1

5

1

2

14

23

2

2 5 3

7 7

5 5

14

3

20

3

12

2

23

8 3 1

1

24

24

Total

2

24

5

24

39

16

7

12

31

240

(*: apprentissage)

4

En tant que RRH Groupe bas basé é à la holding, la Direction Générale vous demande : - d’ d’analyser analyser - sous forme de SWOT- la situation RH de l’entreprise l’entreprise, par rapport à son projet de développement stratégique - de définir- pour les filières « rréception éception » et « étages »du Groupe- les principales orientations et priorités d’une démarche de management des compétences partagée par tous les acteurs, à horizon 3 an anss - de traduire ces orientations sous forme de plans d’action d’actionss opérationnels, en présentant le leur ur urss principaux objectifs et étapes, les acteurs concernés, le planning prévisionnel, un chiffrable cf budget, le leur ur urss fac facteurs teurs de réussite et de risques. La restitution du travail de groupe sera présentée sous forme de dossier de synthèse d’une dizaine de pages.

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