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Funciones y tipos de cultura

Cultura Organizacional

Funciones y tipos de culturas Como hemos mencionado anteriormente, la cultura organizacional es lo que le da identidad y personalidad a la organización, y la diferencia de otras. La cultura organizacional tiene funciones, las cuales cumplen un rol fundamental en el sistema organizacional. Hay diferentes clasificaciones o tipos que estarán directamente relacionados al tipo de organización que representan. Entre las funciones más importantes de la cultura organizacional podemos mencionar:

Figura 1: Funciones de la cultura organizacional

Guía las actitudes y comportamientos; actúa como control Facilita el compromiso y la estabilidad Transmite sentido de identidad

Define los limites entre una organización y otra

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 65.

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Veamos en qué consiste cada una de las funciones mencionadas en el grafico precedente: 1) Guía las actitudes y comportamientos y actúa como control: a través del conocimiento, definición, transmisión y aplicación de la cultura en los diferentes procesos que se llevan a cabo, la organización puede orientar, guiar y controlar la conducta de sus miembros. 2) Facilita el compromiso y la estabilidad: conocer qué hace la organización a la cual pertenece el trabajador, a dónde quiere llegar, sus valores, y la identidad corporativa, acerca la organización a sus trabajadores y, por lo tanto, genera sentimiento de pertenencia, identificación, y compromiso (engagement). 3) Transmite sentido de identidad: a través de la cultura organizacional, tanto los miembros de la organización como el público en general, conocerán a la empresa, su personalidad, sus valores, etcétera. 4) Define los límites entre una organización y otra: la cultura organizacional es lo que diferencia a una empresa de otras, aun de su competidor más cercano. Es lo que la hace única aunque ofrezca los mismos productos y servicios que otras organizaciones. Su personalidad e identidad es lo que agregara el valor diferencial.

Desde sus orígenes, las organizaciones han trabajado de determinada manera, de acuerdo a sus valores, su razón de ser y sus objetivos. Las empresas reflejan sus modelos a través de sus diferentes procesos, sus recursos y su know-how. Cuando la organización formaliza estos procesos, su misión, su identidad, legitima su personalidad corporativa, y a su vez, requiere contar con significados compartidos por quienes la componen. En la mayoría de los sistemas organizacionales y dentro de una cultura dominante encontramos subculturas. En estas suelen generarse diferentes situaciones problemáticas, por ejemplo: entre los intereses de una subcultura y los de otra, la no comunicación entre ellas, etcétera. Por esta razón, es necesario implementar procesos comunicacionales a través de canales multidireccionales que tiendan a conocer las diferencias y puntos de vista. Robbins (2002) sostiene que una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización, jerarquizados en función de su importancia, están definidos, ampliamente difundidos y se aceptan con firmeza. Mientras más sean los miembros que se adhieren a ella, más fuerte 3

será su cultura y, por lo tanto, mayor será el grado de influencia que ejercerá sobre sus miembros. Algunos indicadores que dan la pauta de una cultura fuerte son: el bajo índice de rotación de personal, el bajo nivel de ausentismo, la antigüedad de sus empleados, entre otros. Los valores, reconocidos y compartidos por todos en las organizaciones, marcan la diferencia entre una cultura fuerte y una débil. Andrade (1996) aporta el concepto de cultura funcional y sostiene que se caracteriza por permitir a las organizaciones alcanzar su misión y metas, motivar a sus miembros y fomentar un sano clima de trabajo. Hemos visto las principales funciones de la cultura organizacional, pero también es importante conocer cuáles son sus características. Existen diferentes factores que caracterizan a los distintos tipos de organizaciones, entre los cuales podemos mencionar: 

los significados compartidos entre sus miembros;



valores, misión y visión compartida y conocida por quienes integran la empresa;



proactividad-reactividad;



percepciones.

Según cómo estén dados y desarrollados estos factores, las culturas pueden ser fuertes o débiles, funcionales o disfuncionales. Y a partir de esto, las sintetizaremos en cuatro grupos: 1) Cultura débil-disfuncional: Los significados compartidos son escasos, lo cual genera la inexistencia de homogeneidad en la conducta de quienes integran la organización. En este tipo de organizaciones no existen los estándares, la formalización de aspectos que hacen a la identidad corporativa, por lo que ante momentos adversos o imprevistos las personas no saben cómo actuar. No se actúa proactivamente, ya que no hay un plan de contingencias ni indicadores conductuales definidos. Esto genera la reactividad ante una crisis, por ejemplo. No hay registros de cómo se trabajó en casos similares; no existen estándares de procesos ni controles. No hay percepciones compartidas entre quienes integran la organización.

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2) Cultura fuerte-disfuncional: Si bien en este tipo de organizaciones existen los significados compartidos, no son lo suficientemente claros ni están lo suficientemente difundidos como para servir de guía en el actuar de los miembros. Ante situaciones de crisis, en estos sistemas, las personas no tienen claridad en cuanto a cómo deben actuar. Por lo tanto, no suelen alcanzar los resultados deseados. Son organizaciones de tipo conservador, muy tradicionalistas. En ellas existen significados compartidos, pero estos no proporcionan una guía para la acción ante situaciones de crisis. Por esta razón es que la organización no es capaz de obtener los resultados esperados. Su actitud ante el cambio es la resistencia; sus miembros tratan de evitarlo y se aferran a modelos de acción creados en el origen de la organización. 3) Cultura débil-funcional: Los significados compartidos son escasos en organizaciones de este tipo. El modo de actuar responde a “como lo venimos haciendo siempre”. Se actúa por repetición, de acuerdo a experiencias pasadas y a resultados de éxito. Son organizaciones conservadoras, tradicionalistas. Su actitud frente al cambio es la extrapolación de experiencias y modos de actuar anteriores. El riesgo a equivocarse es alto, ya que no se actúa analíticamente ni se tienen en cuenta las creencias y valores de las personas que integran la organización. 4) Cultura fuerte-funcional: Predominan los significados compartidos. Quienes integran la empresa conocen los elementos de la cultura organizacional y los comparten. Hay un alto sentido de pertenencia, compromiso y engagement. Ante una crisis, cada miembro sabe cómo actuar; es proactivo.

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Tabla 1: Tipos de cultura organizacional

DISFUNCIONAL

FUNCIONAL

Débil Pocos significados compartidos. Heterogeneidad en la percepción y acción. Desorientación. Reactividad. Pocos significados compartidos. Creencia de que lo que ha funcionado sigue vigente. Percepción poco realista. Pragmatismo.

Fuerte Significados compartidos. Desorientación. Resistencia al cambio. Aplicación de viejos principios a situaciones nuevas. Significados compartidos. Percepción homogénea y realista. Acciones concertadas y planeadas de antemano.

Fuente: Adaptado de Andrade, 1996, p. 63.

Recién vimos cómo se clasifican las culturas en función de los significados y percepciones compartidas por los miembros. Otra manera de clasificarla es en función de los procesos, las relaciones y las tradiciones: 

Cultura burocrática: en este tipo de culturas, se priorizan las formas y formalidades. Hay estándares pre definidos junto a normas, procedimientos y manuales que guían el actuar de quienes integran el sistema. Las tareas y tiempos están claramente definidos y se evalúa y controla su cumplimiento.



Cultura de clan: en este tipo de organización, se le otorga mucha importancia al trabajo en equipo, al sentido de pertenencia de los miembros, las relaciones formales e informales. Las relaciones de trabajo no son vistas solo como una relación de intercambio, sino como experiencias enriquecedoras de socialización. Se apoya en tradiciones, rituales y mitos. Se comporta como una gran familia.



Cultura emprendedora: son organizaciones proactivas, dinámicas, con alta tecnología, dispuestas al cambio y a asumir riesgos. Se espera que los miembros sean creativos y traigan nuevas ideas. Reaccionan de manera ágil ante el cambio; son de fácil adaptación debido a su flexibilidad.



Cultura de mercado: son culturas que miden la rentabilidad de sus metas. Son empresas competitivas y con índices de utilidad definidos. Las relaciones laborales son de intercambio. Se evalúa el

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rendimiento de cada uno de los miembros de estos sistemas y se los retribuye en función de los resultados.

Siguiendo a Ritter (2008):

(…) estos tipos de culturas se caracterizan por sus diferencias en la orientación al control formal –que va de lo estable a lo flexible– y en su foco de atención, –de lo interno a externo–. Según este marco de referencia, una organización podrá representar muchas combinaciones de estos tipos puros, ya sea en su conjunto o por intermedio de sus subculturas. (p. 72).

Otra clasificación de la cultura organizacional es en función de la combinación del tipo de objetivos de la empresa y sus valores: 

Organizaciones orientadas al poder: son organizaciones dirigidas desde un centro de poder ejercido por personas claves, cuyo objetivo es la competitividad. Los valores están orientados a reforzar el poder. Hay un alto grado de centralización en la toma de decisiones. La comunicación en general es descendente, y se trabaja por resultados. Ejemplo: el sistema financiero actual, donde las decisiones están centralizadas y predominan las relaciones de poder.



Organizaciones orientadas al rol y la norma: estas organizaciones tienen como función principal la estabilidad y el sentimiento de seguridad. Buscan satisfacer estas necesidades en sus miembros. Son sistemas burocráticos con procesos estandarizados: las tareas están claramente definidas y hay procesos y estándares de desempeño que se espera que se cumplan. Ejemplo: la administración pública como tal, donde se tiene especial cuidado en que los roles, normas y procedimientos se cumplan.



Organizaciones orientadas a resultados: son organizaciones que buscan ser productivas. Tienen estándares de desempeño y producción que se miden con indicadores de eficiencia y eficacia. Todo el sistema organizacional mira hacia un objetivo, por lo que su estructura está diseñada para asegurar el logro del mismo.

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Ejemplo: un piloto de avión. Lo que aquí importa es la tarea, y llegar al resultado de manera efectiva. 

Organización orientada a las personas: son organizaciones que buscan que sus miembros estén satisfechos con el trabajo que realizan. Otorgan gran importancia al clima de trabajo: es fundamental que las personas se sientan identificadas con la organización. Este tipo de sistema organizacional cuenta con procesos de planeación de Recursos Humanos donde se diseña un plan de carrera para cada trabajador, a fin de que cada uno pueda autorrealizarse dentro del mismo. Ejemplo: grupos de profesionales especializados, directorios de compañías.

¿Qué otras empresas conoces con estos tipos de organización? ¿Cuáles son sus rasgos distintivos? ¿Cómo es trabajar en ellas? ¿Qué perfil tienen sus empleados?

En función del análisis, entonces, podemos determinar qué tipo es una organización y sus características. En la siguiente figura se ofrece una síntesis.

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Tabla 2: Análisis de la cultura en una organización A través del análisis de

Clasificación/Tipo

Significados compartidos + Valores + Misión + Reactividad + Percepciones

Funcional-Disfuncional. Fuerte-Débil.

Procesos + Tradiciones + Relaciones

Burocrática. Clan. Emprendedora. De mercadeo.

Objetivos + Valores

Orientación a las normas. Orientación al poder. Orientación a resultados. Orientación a personas.

Fuente: Elaboración propia.

Con el transcurso del tiempo y, a medida que pasan los años, las organizaciones atraviesan diferentes momentos, y sus funciones cambian o al menos eso se espera. En la tabla siguiente, vemos como Schein (1992) sintetiza en tres momentos la evolución de una empresa, e indica aspectos centrales de la cultura en cada uno de ellos:

Tabla 3: Evolución de la cultura en una empresa Estadio de crecimiento

Función de la cultura La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad.

Nacimiento y primeros años.

Se considera el “aglutinante” que unifica a la empresa. La empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad. Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.

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Adolescencia de la empresa. Expansión de productos/ servicios. Expansión geográfica. Adquisiciones, consorcios. Madurez empresarial. Madurez o declinación de los productos/ servicios. Aumento de la estabilidad interna y/ o estancamiento. Falta de motivación para el cambio.

La integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La pérdida de metas claves, valores y presunciones puede provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural.

La cultura obliga a la innovación. La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima y defensa.

Fuente: Schein, 1992, p. 267.

Es importante resaltar que no hay culturas mejores que otras. Cada organización adoptará el tipo de organización cultural en función de variables, recursos y características propias que le permitan adaptarse y sobrevivir en el transcurso del tiempo.

La comunicación y la cultura de la velocidad Un elemento clave en las organizaciones es la comunicación, ya que cumple un rol fundamental. A través de ella y de sus canales (internos y externos), y su dirección (ascendente, descendente – lateral), se transmite y da a conocer la cultura de una organización. La incorporación de la tecnología, la irrupción de internet, la globalización, la hipercompetencia, vuelven real la idea de que mientras unos descansan, otros toman decisiones que pueden afectar a su negocio. Siguiendo a Ritter (2008), “antes de la irrupción de Internet, las decisiones se tomaban más pausadamente. Las empresas elaboraban planes quinquenales y sus directivos establecían estrategias de largo plazo” (p. 62). Pero luego, a mediados de los noventa, internet aceleró los tiempos.

El vértigo de la velocidad ha saltado de las empresas a la sociedad. Todo tiene que ser rápido y hacerse en poco

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tiempo. (…) El tiempo se ha convertido en un factor de competencia. La variable decisiva de un producto ya no es ni la calidad ni su precio. Las que ganan los contratos son aquellas empresas que prometen el menor plazo de entrega. (Ritter, 2008, p. 63).

Asimismo, Ritter (2008) comenta que:

En 1999 General Motors manifestó su intención de introducir un nuevo producto cada 28 días. Lo único que importa es ser más rápido que la competencia. En el campo de las telecomunicaciones, hasta mediados de los años ´80 fabricar una línea telefónica le demandaba a la empresa Siemens 10 horas de trabajo. En la actualidad y gracias a la miniaturización electrónica y a la robótica, tan solo se requieren 15 minutos y por supuesto mucha menos mano de obra. (p. 65)

Veamos algunos ejemplos:

Tabla 4: Ejemplos de la cultura de la velocidad

Desarrollo de un nuevo automóvil Desarrollo de un nuevo software Creación de una empresa Primer aporte de riesgo que reciben empresas que se inician Horizonte de planeamiento en las empresas Colocación de acciones en un banco Fabricación de una línea telefónica

Antes

Ahora

48 meses

14 meses

18 meses

3 a 6 meses

5 a 10 años

1 año

3 años

6 semanas

3 a 5 años

1 año

Varios minutos

5 segundos

10 horas

15 minutos

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Diseño de un nuevo automóvil

39 meses

14 meses

Fuente: Ritter, 2008, p. 85.

De acuerdo a Michael Ritter (2008), son seis los factores determinantes que requiere la cultura de la velocidad: 1) Fuertes líderes. 2) Talento. 3) Objetivos claros. 4) Rápida adaptación al cambio. 5) Comunicación rápida. 6) Horizonte de tiempo reducido.

Globalización, hipercompetencia, e-commerce, internet, blog, wikis, entre otros, son las cosas que tenemos hoy, y lo más probable es que, con el paso del tiempo, se sumen más.

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Referencias Andrade, H. (1996). El proceso del cambio cultural en la organización. Management today en español, 18(7), pp. 17-26. Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires: La Crujía. Robbins, S. (2002). Essentials of Organizational Behavior. México: Prentice Hall. Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, Estados Unidos: Josey Bass.

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