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Gestion de Procesos Juan Bravo Carrasco Marco Alvarz

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JUAN BRAVO C.

Palabras del autor: Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo también este medio digital. Esta es una versión actualizada del libro en 2009. Es evidente que el pequeño valor que usted paga por una copia de esta obra es vital para destinar el tiempo y recursos necesarios para continuar con las investigaciones que la sustentan. Sin embargo, si no dispone del mismo, me considero pagado si usted me envía una nota de testimonio, retroalimentación o ejemplos que ayuden a enriquecer este esfuerzo. Esta versión no tiene costo para quienes han participado en alguno de mis cursos. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados [email protected] PD. Valor de esta versión: $ 8.000 (de Chile) ó US$ 12. En la página www.evolucion.cl puede encontrar más información acerca de todos los libros publicados, también puede suscribirse sin costo a la revista RS y bajar los “Modelos de la Gestión de Procesos” desde la página de inicio.

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JUAN BRAVO CARRASCO, DR. EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

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© JUAN BRAVO CARRASCO, 2009 Inscripción Nº 138.401, [email protected] Derechos reservados ISBN 956-7604-08-8 del 17 de febrero de 2005 Edición revisada y actualizada, abril de 2009

Versión electrónica para uso personal Al final del libro se incluyen los textos de las tapas y solapas Valor de esta versión: $ 8.000 (de Chile) ó US$ 12 Los modelos que se referencian en el texto se pueden bajar desde la página de inicio de www.evolucion.cl, “Modelos de la Gestión de Procesos”.

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, [email protected] Santiago • Chile

SANTIAGO DE CHILE

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Dedicado a Mauricio, mi hijo menor, por el estímulo que ha significado su cariñosa cercanía.

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Contenido PRÓLOGO 10  PRÓLOGO A LA VERSIÓN 2009 13  INTRODUCCIÓN 14  Beneficios 16  Objetivos de la investigación 16  ¿A quienes está dirigido el libro? 17  Agradecimientos 18  PRIMERA PARTE: CONCEPTOS ESENCIALES DE PROCESOS 20  CAPÍTULO 1. ¿QUÉ ES UN PROCESO? 21  1.1. ¿Qué es la gestión de procesos? 21  1.2. Definiciones 26  1.3. Identificación de procesos 30  1.4. Segmentación de procesos 32  1.5. Modelamiento visual de los procesos 38  1.6. Indicadores del proceso, ABC y BSC 42  1.7. Puntos de intervención sobre los procesos 45  1.8. Acciones genéricas sobre los procesos 49  1.9. ¿Por qué se hace tan poca gestión de procesos? 50  1.10. La gestión de procesos en la estructura organizacional 52  1.11. La gestión de procesos en una estructura supraorganizacional 54  1.12. La gestión de procesos como un proceso continuo 55  CAPÍTULO 2. ¿QUÉ CAMBIAR EN LOS PROCESOS? 56  2.1. Las nuevas directrices 57  2.2. Los componentes intrínsecos de un proyecto 60  2.3. Armonía entre contrastes 61  2.4 La cadena de valor 68  2.5. Just-in-time, flujos tensados y Kanban 72  2.6. La producción flexible 76  2.7. El costo objetivo 77  2.8. Se quiebran reglas y surgen otras 78  2.9. Salir del pensamiento dicotómico 81  2.10. Armonizar las economías de escala con otras opciones 82  2.11. Desde la logística 83  2.12. Aplicar la visión sistémica 85  2.13. Otras técnicas de gestión 86  2.14. Recomendaciones para el trabajo en gestión de procesos 92  CAPÍTULO 3. INTEGRALIDAD 95  3.1. El trabajo artesanal 95  3.2. La organización del trabajo durante la revolución industrial 96  3.3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas 102  3.4. Integralidad en la organización del trabajo 103  3.5. El contexto del cambio para aplicar integralidad 109  3.6. Integralidad, diferenciación y polifuncionalidad 112  3.7. Especialización e integralidad en el trabajo profesional 113  3.8. Pensar en integralidades… envasadas 115  SEGUNDA PARTE: PENSAMIENTO SISTÉMICO 117 

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CAPÍTULO 4. DESDE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE F. W. TAYLOR 118  4.1. Alcance de la obra de Frederick W. Taylor 118  4.2. La administración científica 122  4.3. Fundamentos de la administración científica 124  4.4. El contexto, la revolución industrial 129  4.5. Propuestas para hoy 132  CAPÍTULO 5. HACIA LA VISIÓN SISTÉMICA 135  5.1. Visión sistémica, una guía para la gestión de procesos 136  5.2. Algunos precursores de la visión sistémica 137  5.3. ¿Qué es un sistema? 138  5.4. Herramientas de cambio 148  5.5. Compensadores de complejidad 155  5.6. Teoría del caos 156  5.7. La organización como sistema social 163  5.8. Los procesos como redes de comunicación 164  5.9. Ver totalidades 171  TERCERA PARTE: FUNDAMENTOS CONCEPTUALES 172  CAPÍTULO 6. PRINCIPIOS DE LA VISIÓN SISTÉMICA APLICADA A LA GESTIÓN DE PROCESOS 173  6.1. Responsabilidad social 174  6.2. Planificación estratégica 185  6.3. Alinear intereses 186  6.4. Agregar valor 190  6.5. Orientación al cliente 200  6.6. Análisis de Riesgos 205  CAPÍTULO 7. GESTIÓN DEL CAMBIO 213  7.1. Adaptación al cambio 214  7.2. El cambio en procesos que funcionan, criterio de gradualidad 217  7.3. Principio de participación 220  7.4. Negociación efectiva 221  7.5. Equilibrio interior y exterior respecto al cambio 225  7.6. Liderazgo de la dirección 226  7.7. ¿Cómo involucrar a la dirección en un proceso de cambio? 228  7.8. Compromiso personal 229  7.9. Comienzo por uno mismo 231  7.10. No localidad 233  CUARTA PARTE: MÉTODO PARA HACER PROYECTOS 236  INTRODUCCIÓN IV PARTE MÉTODO PARA HACER PROYECTOS 237  CAPÍTULO 8. ¿CÓMO ARMAR EL PROYECTO? 239  8.1. Selección del ámbito de trabajo 240  8.2. Descripción del ámbito de trabajo y ubicación en el entorno 240  8.3. Objetivos del proyecto 242  8.4. Conformación del equipo de trabajo 243  8.5. Anticipación 246  8.6. Identificación de procesos 247  8.7. Evaluación de procesos 247  8.8. Entregables de acción rápida 250  8.9. Restricciones al proyecto de rediseño 251  8.10. Etapas del proyecto 251  http://libreria-universitaria.blogspot.com

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8.11. El plan de proyecto 253  CAPÍTULO 9. CONCEPCIÓN DE LOS OBJETIVOS 260  9.1. Identificar las variables críticas del proceso 260  9.2. Indicadores de desempeño del proceso 261  9.3. Carta de tiempos 266  9.4. Aplicar la técnica de visionar 267  9.5. Enfoque al problema 269  9.6. Enunciar objetivos de cambio 274  CAPÍTULO 10. FACTIBILIDAD 275  10.1. ¿Qué es “La Solución”? 275  10.2. Aplicación de la creatividad 277  10.3. El modelo de negocios 278  10.4. Evitar andar con un martillo en la mano 283  10.5. Restricciones de la solución 285  10.6. Las mejores prácticas 285  10.7. Decisión autorizada 288  CAPÍTULO 11. ANÁLISIS INTEGRAL DE LA SOLUCIÓN 289  11.1. Supuestos 289  11.2. Plantear requerimientos 290  CAPÍTULO 12. DISEÑO DETALLADO EN ÁMBITOS ESPECIALIZADOS 292  12.1. Componentes del diseño 292  12.2. Trabajo conjunto con los especialistas 293  12.3. Algunas características del buen diseño 294  12.4. Transacciones presentes para la actualización de la información 296  12.5. Calidad de la información 297  CAPÍTULO 13. IMPLEMENTACIÓN 298  13.1. ¿Qué significa implementar? 298  13.2. Negociar los compromisos 299  13.3. Instalación piloto 300  13.4. Recomendaciones para la implementación 300  CAPÍTULO 14. DESPLIEGUE 302  14.1. Revisión y actualización de elementos para el despliegue 302  14.2. Realización del despliegue 303  14.3. ¿Y después?… 303  CAPÍTULO 15. MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO 304  15.1. ¿Qué es mejoramiento continuo o Kaizen? 304  15.2. Algunas herramientas del mejoramiento continuo 306  15.3. ¿Y qué viene después del mejoramiento continuo? 309  QUINTA PARTE: CASO DEL CENTRO DE PROCESOS NACIONAL (CPN) EN EL BANCOESTADO (CHILE) 311  INTRODUCCIÓN 312  SECCIÓN 1. BREVE HISTORIA DEL BANCOESTADO Y GESTACIÓN DEL CPN 315  1.1. Características del entorno 316  1.2. Estrategia de adaptación en el BancoEstado 317  1.3. ¿En qué consiste el proyecto CPN? 318  SECCIÓN 2. GESTIÓN DE PROCESOS EN EL BANCOESTADO, APLICACIÓN AL CPN 320  2.1. Objetivos de la gestión de procesos en el BancoEstado 320  2.2. Puntos de intervención sobre los procesos 321  2.3. La gestión de procesos en la estructura organizacional 322  http://libreria-universitaria.blogspot.com

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2.4. ¿Cómo se hace la gestión de procesos en el BancoEstado? 324  2.5. Aplicar la visión sistémica 326  2.6. Responsabilidad social: evitar despidos 329  2.7. Agregar valor en la relación con el cliente 330  2.8. Gestión del cambio 330  2.9. Metodología de proyectos de rediseño en el BancoEstado 331  SECCIÓN 3. PROYECTO CENTRO DE PROCESOS NACIONAL 334  3.1. ¿Cómo armar el proyecto? 335  3.2. Concepción de los objetivos 340  3.3. Factibilidad 340  3.4. Análisis integral de la solución 341  3.5. Diseño detallado en ámbitos especializados 341  3.6. Implementación 342  3.7. Despliegue 342  CONCLUSIÓN DEL CASO BANCOESTADO 344  PARTE FINAL: CONCLUSIONES, ANEXOS Y BIBLIOGRAFÍA 346  CONCLUSIONES 347  Identificación del problema 347  Objetivos de la investigación 348  ANEXO 1. UML 356  Casos de uso 357  Diagrama de casos de uso 358  Caso de uso expandido 358  Modelo conceptual 360  Uso de herramientas 361  ANEXO 2. RUP 362  ANEXO 3. NORMAS DE CALIDAD DEL DESARROLLO DE SOFTWARE 364  CMM 364  ISO 9000 365  Tick IT 366  ANEXO 4. DESARROLLO EN ESPIRAL DEL PROYECTO 367  ANEXO 5. MAR SOBRE PROCESOS 369  ANEXO 6. RELACIÓN CAUSAL 371  ANEXO 7.CUANTIFICAR 373  ANEXO 8. LEY DE LOS POCOS CRÍTICOS DE PARETO 374  ANEXO 9. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS 376  ANEXO 10. FLUJOGRAMA DE INFORMACIÓN 377  ¿Qué beneficios tiene utilizar el Flujograma de Información? 380  Componentes del flujograma de información 381  Tomar conciencia ya es mejorar 383  Criterio curso normal de los eventos 383  Características del Flujograma de Información 388  Relación del FI con la técnica UML 392  ANEXO 11. DISEÑO DE FORMULARIOS 394  BIBLIOGRAFÍA 397 

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Prólogo Cuando, cada tarde, se sentaba el guru para las prácticas del culto, siempre andaba por allí el gato del ashram distrayendo a los fieles. De manera que ordenó el guru que ataran el gato durante el culto de la tarde. Mucho después de haber muerto el guru, seguían atando al gato durante el referido culto. Y cuando el gato murió, llevaron otro gato al ashram para poder atarlo durante el culto vespertino. Siglos más tarde, los discípulos del guru escribieron doctos tratados acerca del importante papel que desempeña el gato en la realización de un culto como es debido. De Mello (1982, p. 88)

Hacia fines de la década de los setenta me encontraba trabajando en el departamento de Organización y Métodos de la Empresa Marítima del Estado —al mismo tiempo terminaba mi carrera de Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información en la Universidad Técnica Federico Santa María— como jefe de la división análisis de sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando que era el único integrante de la división… Estaba encargado de describir los procesos de abastecimiento, labor que por ese entonces llamábamos definición de procedimientos administrativos. Utilizaba el flujograma de información1, para lograr una “racionalización” que 1

El flujograma de información (FI) se describe en el capítulo 1. Se incluye aquí sólo para aportar una idea del tipo de diagrama que se emplea en el texto. El FI representa el flujo que sigue la información, al mismo tiempo que se describen actividades y tiempos, de fondo están los cargos de los integrantes de la empresa que tienen relación con el proceso.

PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE OE

PROCESOS VENDER

BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA

Reservar y emitir GD GD4

FINANZAS DESPACHADOR

GD3 GD2 GD1

GD’s

Buscar producto

GD4 OE

Rebajar saldo Cliente recibe y firma recepción

GD2’ GD1’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

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GD3’ PROCESO CUADRAR

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hoy sería considerada mejoramiento, porque los cambios eran muchos y más bien pequeños, tal como disminuir el número de copias de formularios. Entonces tenía 20 años de edad y mi única certeza era que no sabía nada de nada —y no he mejorado en mucho esa convicción, porque con cada nuevo curso, texto o título alcanzo a vislumbrar la vastedad de lo que no sé— por lo tanto, me llamaba la atención que mi trabajo tuviera efectividad. Por otro lado, junto con agradecer el privilegio de cooperar en labores tan importantes que llegaban a modificar el trabajo de otros, sentía responsabilidad por hacerlo bien. Entonces, reconociendo mi ignorancia, renuncié totalmente a la pretensión de proponer soluciones. Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a las personas que hacían el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de compra con ocho copias, con papel calco en ese tiempo, seguía el flujo de cada una de ellas, como si fueran las ramas de un árbol. En cada caso preguntaba que hacían con el documento o ¿por qué les llegaba?, ¿qué hacían luego con él? Y en el caso de las copias 4 a 8, ¿de qué les servía?… (eran ilegibles porque el papel calco generalmente esaba gastado). Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en años y rápidamente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar, por ejemplo, ya no se requería recibir la copia seis que se había enviado por años a la secretaria de gerencia general o los cálculos de un promedio que ya no se usaba. Durante las entrevistas los mismos funcionarios detectaban ese tipo de mejoras. Aprendí que en todo proceso se pueden ganar esas mejoras por el simple hecho de tener una descripción actualizada, porque el mundo es dinámico. Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos se habían tenido buenas razones iniciales para hacer lo que se hacía, el problema es que ahora ya no se requería. Y como en el caso de otro cuento, el traje del emperador2, a veces sucedían cosas muy curiosas por el sólo hecho de hacer esas preguntas ingenuas, por ejemplo, un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e inmediatamente hacía los cambios para eliminarla del proceso… junto con darme muchas explicaciones que generalmente yo no en2

Un vestido invisible y de lujo que todos decían ver hasta que un niño dejó en evidencia que no llevaba traje.

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tendía. En otros casos, los mismos funcionarios operativos solicitaban el cambio inmediato porque no podían creer que por años una parte de su trabajo no sirviera para nada. En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos… Luego, en la compañía NCR como jefe de proyectos informáticos y después como jefe de informática en un pequeño holding de empresas (19791986), el énfasis de la actividad de desarrollo estuvo en el análisis de los sistemas, como etapa previa al diseño computacional y la programación. Una labor central era la descripción y rediseño de los procedimientos administrativos, en el marco del desarrollo de un SIA (Sistema de Información Administrativos). Un aprendizaje fundamental de esos días fue constatar la importancia de realizar las etapas de análisis y diseño, antes de codificar3 los requerimientos de los clientes. Desde un punto de vista más amplio, me ayudó a formar el hábito de trabajar con métodos formales y practicar la visión sistémica, disciplina plenamente ligada a la gestión de procesos. Desde 1987, como consultor independiente, junto con capitalizar esos aprendizajes, el énfasis ha estado en la aplicación de visión sistémica a la gestión de procesos, tema de este libro.

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Hacer programas computacionales.

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Prólogo a la versión 2009 Es un privilegio seguir trabajando en este libro por el impacto que ha tenido en el medio. Realicé muchas actualizaciones en esta versión, entre las más importantes están: • En el capítulo 1 incluí una visión completa acerca del levantamiento de procesos, enriquecí las definiciones y el tema de los indicadores. • En el capítulo 2 agregué nuevas herramientas para la mejora y el rediseño de procesos, tales como el trabajo autodirigido, la automatización y teoría de restricciones. • Reduje el capítulo 15 (mejoramiento continuo) porque está mejor desarrollado en mi libro Mejora continua (en desarrollo) • Incluí un ejemplo de caso de uso en el anexo 1 acerca de UML y un nuevo anexo (7) sobre cuantificación. • Agregué en el anexos 9 y 10 todo lo que se refiere a la elaboración de mapas de procesos y flujogramas de información.

Incorporé nueva bibliografía, por ejemplo: • • • • • • • • • •

GETZ y ROBINSON (2005): Tus ideas lo cambian todo GLADWELL (2007): La clave del éxito. GLADWELL (2006): Inteligencia Intuitiva GOLDIN y REINERT (2007): Globalización para el desarrollo GOLDRATT y COX (2007): La meta, un proceso de mejora continua. GOLEMAN (2006): Inteligencia social HAMMER (2006): La agenda HUERTA y RODRÍGUEZ (2006): Desarrollar habilidades directivas JODOROWSKY (2005): Psicomagia LANGANEY, CLOTTES, GUILAINE y SIMONNET (1999): La más bella historia del hombre

Se realizan variadas referencias a mi nuevo libro Gestión avanzada de procesos, también a mis otros libros relacionados, especialmente: Mejora continua, Gestión de proyectos y Modelando una solución de software.

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Introducción La renovación equilibrada es sinérgica en grado óptimo. Lo que uno hace para “afilar la sierra” en cualquiera de las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque todas están altamente interrelacionadas. La salud física afecta a la salud mental y la fuerza espiritual afecta a la fuerza social/emocional. Covey (1999, p. 341)

Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos. O que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?. ¿Y realmente es necesario cambiar? Parece que sí, comenzando por adaptarnos a los cambios en el entorno social y económico, Internet, la protección del ambiente, la creciente humanización, la incorporación masiva a la economía mundial y nuevos imperativos de calidad y productividad, entre otros desafíos. Por ejemplo, en Chile, un país que se acerca al desarrollo al igual que muchos otros, en los últimos años se ha visto que aumenta el desempleo al mismo tiempo que la economía crece. Por otro lado, aumenta el endeudamiento de las personas y empresas y se hace cada vez más difícil emprender negocios. La explicación más generalizada es “crisis”, palabra que connota algo pasajero, transitorio. Sin embargo, existen muchas señales de cambios estructurales que está viviendo la economía —y en consecuencia todos nosotros— a los cuales conviene adaptarse cuanto antes, son nuevos de...