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CCMP GI0006 BlaBlaCar : se développer, le pied au plancher ! Auteurs : Sandrine STERVINOU, Catherine MOREL Etablissement créateur : AUDENCIA GROUP

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BlaBlaCar : Se développer, le pied au plancher !

© CCMP 2016 – GI0006 Auteurs : Sandrine STERVINOU, Catherine MOREL Institution : Audencia Business School

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SOMMAIRE

I.

BlaBla… Quoi ? ............................................................................................. 3 A. L’entreprise en un clin d’œil : les chiffres, les dates, les cartes, les graphiques, les dirigeants ............................................................................................................. 4 1.

BlaBlaCar : les chiffres clés ...................................................................................4

2.

BlaBlaCar en 6 dates ...........................................................................................4

3.

BlaBlaCar présent sur 3 continents et 22 pays .........................................................4

4.

Progression du nombre de membres depuis 2008 ....................................................5

5.

BlaBlaCar : les dirigeants .....................................................................................5

B.

Le covoiturage, une vieille idée qui renaît......................................................... 6

1.

L’expérience du passé ..........................................................................................6

2.

Le coup de pouce du présent : nouvel environnement, nouvelles tendances .................7

II. BlaBlaCar, de bonnes idées sous le capot ..................................................... 7 A.

Le concept : en prise directe avec l’époque ....................................................... 7

B.

Le modèle économique : du démarrage poussif au rythme de croisière ............ 8

C.

Les investisseurs se pressent pour monter à bord de BlaBlaCar ....................... 8

D.

BlaBlaCar cultive son identité et sa notoriété ................................................... 9

E.

La stratégie de développement : dépasser les frontières .................................. 9

F.

Le développement de partenariats : à plusieurs, on va plus loin ..................... 10

III. Le covoiturage en France : avantages et questionnements......................... 11 IV. Questions : BlaBlaCar, un modèle à suivre ? ............................................... 12 V. Annexes ...................................................................................................... 13 A.

Annexe 1 : extrait du site............................................................................... 13

B.

Annexe 2 : extrait du site................................................................................ 14

VI. Références.................................................................................................. 15

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BlaBlaCar Se développer, le pied au plancher !

Remerciements à Albane Giraud-Charreyron, Relations Académiques, BlaBlaCar et Patrick Lenormand, journaliste

I.

BlaBla… Quoi ?

(Voir annexe 1) BlaBla quoi ? BlaBlaCar ! Le nom de cette start-up déjà vieille de dix ans peut paraître, de prime abord, un peu loufoque. Il faut pourtant lui reconnaître un certain nombre de qualités : il est facile à retenir et traduit bien un point essentiel du concept – une mobilité conviviale. À ces atouts, s’en ajoute un, déterminant : le nom semble être né pour parcourir le monde, le terme blabla existant dans plusieurs langues ! Aujourd’hui encensé, BlaBlaCar, plateforme (web et mobile) de covoiturage longue distance, doit sa réussite à des facteurs précis : des voyages bon marché, un usage pratique grâce à une utilisation poussée des nouvelles technologies, un recours à l’économie de partage et à la communauté, un développement rapide à l’international où le modèle est facilement adapté quand le contexte est favorable.

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A. L’entreprise en un clin d’œil : les chiffres, les dates, les cartes, les graphiques, les dirigeants

1.

BlaBlaCar : les chiffres clés

o o

2.

3.

450 personnes (février 2016): le nombre de salariés de BlaBlaCar. 25millions (février 2016) : le nombre de membres BlaBlaCar.

o

22 pays : le nombre de pays dans lesquels s’est implantée l’entreprise (y compris la France).

o

11 % en moyenne : la commission prélevée sur chaque réservation dans les pays où le "booking payment" a été mis en place.

o

177 millions d’euros (ou 200 millions de dollars) en 2015 : montant de la cinquième levée de fonds.

BlaBlaCar en 6 dates

o

2006 : acquisition du nom de domaine covoiturage.fr pour un montant tenu secret.

o

2007-2008 : optimisation et lancement du site Covoiturage.fr (accès à l’information facilité, choix du conducteur sur différents critères).

o

2009 : lancement de l’appli Covoiturage.fr

o

2010 : BlaBlaCar devient le premier site de covoiturage en France.

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2013 : 95 % des réservations de trajets entre particuliers en France sont faites sur BlaBlaCar.

o

2014 : Prix de la meilleure start-up internationale aux Crunchies Awards de San Francisco.

BlaBlaCar présent sur 3 continents et 22 pays

Présence réalisée : Belgique, Luxembourg, Pays-Bas, Espagne, Royaume-Uni, Italie, Portugal, Pologne, Russie, Ukraine, Turquie, Inde, Serbie, Roumanie, Mexique, Allemagne, Hongrie, Brésil, Croatie, République Tchèque, Slovaquie sans oublier la France !

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4

4.

Progression du nombre de membres depuis 2008

5.

BlaBlaCar : les dirigeants

•

Frédéric Mazzella

1

CEO. Co-fondateur de la marque avec Nicolas Brusson et Francis Nappez. Ex-Insead.

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•

Francis Nappez

Directeur technique et informaticien : en charge du portail BlaBlaCar.

•

Nicholas Brusson.

•

Co-fondateur de l’entreprise. En charge des opérations internationales.

B. Le covoiturage, une vieille idée qui renaît

1.

L’expérience du passé

En février 1996, un article du Monde (1) soulignait que, malgré les grèves de décembre 1995 qui avaient donné un coup de pouce au covoiturage en région parisienne, il semblait que les grévistes aient repris leurs vieilles habitudes : chacun sa voiture… Alors que la ministre de l’Environnement de l’époque, Corinne Lepage, lors de l’émission ‘La Marche du siècle’ sur la pollution atmosphérique, venait de plébisciter ce mode de transport et de suggérer aux collectivités locales de réserver des voies prioritaires aux véhicules pratiquant le covoiturage (2), l’idée semblait déjà mort-née. Un projet aurait dû être lancé en 1995 par le Syndicats des Transports Parisiens (STP), un constat pessimiste y avait mis fin, le responsable du STP considérant celui -ci trop coûteux (opérateur central, système informatique, voitures-balais…) au vu des quelques milliers de Parisiens susceptibles d’être intéressés. Des expérimentations vont toutefois se poursuivre, principalement, en région parisienne, à l’initiative de la société d’autoroute de Paris-Normandie, lors de l’ouverture de l’A14 ou par Nestlé lors de son regroupement d’activités sur le site de Marne-La-Vallée, avec un succès mitigé (3). Pourtant, la loi sur l’air et l’utilisation rationnelle de l’énergie du 30 décembre 1996, dans le cadre du plan de déplacement urbain, encourageait les entreprises et les collectivités publiques à favoriser le transport de leur personnel, notamment par l’utilisation des transports en commun et du covoiturage (4). © CCMP 2016 – GI0006 – BlaBlaCar : se déveloper, le pied au plancher ! – Sandrine STERVINOU, Catherine MOREL – Audencia Business School

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Malgré les différentes expérimentations et l’ouverture de plusieurs sites Internet de covoiturage, la fin des années 1990 semblait toujours peu propice au covoiturage.

2.

Le coup de pouce du présent : nouvel environnement, nouvelles tendances

Les années 2000 vont, avec le développement d’Internet et l’amélioration de son taux d’accès aux ménages, favoriser le développement du covoiturage. Par, ailleurs, les collectivités locales et les entreprises, dans le cadre de la loi SRU (Solidarité et renouvellement Urbain), au travers des plans de mobilité, vont être incitées à proposer des modes de transports alternatifs (5). Par exemple, dans, le Finistère, la mise en place d’aires de covoiturage et d’un site Internet gratuit (6), à l’initiative du Conseil Général, connaissent des succès locaux mais l’activité reste balbutiante comparée à ce qui se passe en Allemagne où le covoiturage est bien plus développé.

Pendant cette période, le nombre de sites de covoiturage continue à croître pour atteindre pas moins de 78 sites publics avec un rythme de création de 1 par mois, selon le Centre d’études sur les réseaux, les transports, l’urbanisme et les constructions publiques (7), mais aucun d’entre eux n’a un réseau de membres très significatif.

II.

BlaBlaCar, de bonnes idées sous le capot

A. Le concept : en prise directe avec l’époque

Les fondateurs de BlaBlaCar sont en prise avec leur époque… et avec ses soucis. Ne pas pouvoir rejoindre les siens faute de moyen de transport : c’est l’aventure qui est arrivée à Frédéric Mazzella, le PDG de l ’entreprise, au moment des fêtes de Noël. À l’époque, le covoiturage n’était pas envisageable : son ancêtre, l ’auto-stop, était passé de mode, tous privilégiaient le transport public, encore abordable ou le véhicule personnel : chacun sa voiture. Comme toute bonne idée, le concept BlaBlaCar – un moyen de transport partagé, peu coûteux pour toutes les parties concernées et très pratique – apporte une réponse qui cristallise les préoccupations de son temps – la crise de 2008, la hausse du coût de la vie et, notamment, du carburant et des transports ferroviaires – et surfe sur des tendances lourdes : la préférence de l’usage plutôt que de la possession d’un véhicule, la généralisation des moyens de communication numérique (Internet et sa déclinaison mobile et géolocalisable, le portable), une envie de plus de partage et de plus d’humain. Le covoiturage intéresse les pouvoirs publics puisqu’il pourrait permettre de diminuer le gaspillage de temps et de carburant. En effet, le coût de la congestion automobile est estimé à 200 milliards de dollars, soit 0,8 % de PIB, aux économies américaine, allemande, française et britannique en 2013 et s’élèverait à 300 milliards de dollars en 2030, selon le Centre for Economics and Business Research et l’Inrix, dont les deux tiers correspondent au gaspillage de temps et de carburant. Appliqué à grande échelle, le partage de trajets sur une planète comptant 1 milliard de véhicules utilisés 4 % du temps serait sans doute une voie d’avenir (8).

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B. Le modèle économique : du démarrage poussif au rythme de croisière

Différents modèles d’affaires ont été tentés avant de trouver le bon. Le premier était un service de plate-forme pour les entreprises ou collectivités locales en Software as a Service (SaaS), l’entreprise vendeuse du service restant alors l’hébergeuse du site Internet. Mais ce modèle très coûteux en termes de maintenance n’était pas viable. Le second modèle testé était basé sur du financement par de la publicité qui lui non plus ne couvrait pas les coûts. Un troisième modèle développé autour d’un service premium n’a pas lui non plus eu le succès escompté. Dans ce système, la quasi -totalité des utilisateurs ne paie rien et seuls les conducteurs souhaitant mettre en avant leur proposition de trajet paient. L’idée d’un abonnement a également été évoquée mais semblait inadéquate car défavorisant les utilisateurs moins fréquents. Un quatrième modèle consistant en la mise en place d’un service de relation par pont téléphonique a vu le jour. Les passagers pouvaient joindre les conducteurs via un numéro en 0892 mais on pouvait être facturé sans que personne n’ait répondu. Finalement, en 2011, un système de réservation et de paiement en ligne est adopté, ainsi qu’une commission payée par les passagers, de plus, des pénalités financières en cas d’annulation par le passager sont appliquées (9)/( 10). L’avantage de ce système est qu’il renforce la fiabilité et l’engagement et responsabilise conducteurs et passagers en évitant le surbooking des premiers et les annulations de dernières minutes des seconds. Celles-ci passent de 34 % à 3 % avec la mise en place de la réservation en ligne. De plus, ce mode de financement assure la pérennisation du site et la capacité de développer l’activité à l’international, avec un objectif de 5 millions d’utilisateurs en 2015. Cependant, ce passage au payant suscite la réaction de certains membres déçus car ayant l’impression de voir se perdre l’esprit du covoiturage.

C. Les investisseurs se pressent pour monter à bord de BlaBlaCar

L’entreprise a annoncé en septembre 2015 avoir levé 200 millions de dollars (177 millions d’euros), notamment auprès de fonds d’investissement américains. Les levées de fonds successives et toujours plus impressionnantes par leur montant (voir cidessous) ont hissé BlaBlaCar au statut de « licorne», soit une startup non cotée en Bourse et valorisée à plus d’un milliard de dollars (900 millions d’euros). BlaBlaCar est désormais valorisée à 1,6 milliard de dollars (1,4 milliard d’euros). * Une première levée de fonds de 600 000 € en 2009. * 1,25 million d’euros en 2010 : montant de la deuxième levée de fonds. * 7,5 millions d’euros en 2012: montant de la troisième levée de fonds. * 73 millions d’euros : montant de la quatrième levée de fonds. * 177 millions d’euros (ou 200 millions de dollars) en 2015 : montant de la cinquième levée de fonds.

Ces levées de fonds visent notamment à financer un développement rapide à l’international ( 11).

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D. BlaBlaCar cultive son identité et sa notoriété

BlaBlaCar base son fonctionnement interne et la croissance de l’entreprise sur 10 valeurs fondamentales. Plein phare sur 3 d’entre elles, les plus représentatives de l’état d’esprit BlaBlaCar. Fun and serious (voir annexe 2) Serious signifie que tous les salariés sont responsables de la croissance de l’entreprise et de l’amélioration de son service. Le côté « fun » caractérise une équipe jeune, complice et la simplicité des relations à tous les niveaux. Les collaborateurs, en France et à l’international, ont accès à une messagerie instantanée. Tout le monde peut ainsi échanger à tout moment avec l’ensemble des salariés, y compris la direction, ce qui fluidifie la transmission d’informations (12). Comme l’explique Frédéric Mazzella, « c’est le sérieux individuel qui fait que nous arrivons à avoir du fun ensemble puisqu’il n’y a pas de tensions professionnelles liées à des sous-performances. » ( 13) The member is the boss La mission de l’entreprise est de fournir le meilleur service à ses membres. Il s’agit, en permanence, d’essayer de résoudre tous les problèmes que les utilisateurs peuvent rencontrer. Ainsi, pour être apporteurs d’amélioration, tous les salariés doivent aussi être utilisateurs du service ( 14). Fail. Learn. Succeed C’est une façon d’expliquer que l’échec fait partie du processus d’apprentissage. Ce n’est pas forcément grave de se tromper au début si on apprend et qu’ensuite on s’améliore. » (15)

E. La stratégie de développement : dépasser les frontières

La stratégie de développement de l’entreprise repose sur l’internationalisation en s’appuyant sur l’avance technologique acquise et sur les opportunités de marché immenses puisque, dans un très grand nombre de pays, l’offre de covoiturage soit n’existe pas soit n’est pas aussi développée. L’entrée sur les marchés à l’étranger passe, dans l’idéal, par une acquisition ou plus spécifiquement acqui-hire (acquisition ayant pour but de recruter des talents) de manière à bénéficier de la connaissance du marché local (culture, problématiques locales liées à l’activité, réseaux locaux…), du savoir-faire et de la motivation de l’équipe existante (caractère entrepreneurial, sensibilité au covoiturage…). Les acqui-hire ont pour premier but d’avoir une équipe déjà opérationnelle sur le terrain. Autohop a ainsi permis à BlaBlaCar de se lancer dans quatre pays où ils n’étaient pas : la Roumanie, la Hongrie, la Serbie et la Croatie. Plus récemment, l’acquisition de Jizdomat a permis de pénétrer rapidement la Slovaquie et la République tchèque. Le rachat de Carpooling, le concurrent allemand de BlaBlaCar s’inscrit dans une logique de consolidation qui va permettre à l’entreprise de proposer plus de choix aux membres ( 16). Lorsque l’offre de service n’existait pas localement, BlaBlaCar a – rarement – envoyé sa propre équipe sur place (Spin Off) ou – plus souvent – a recruté une équipe locale motivée (hire local) (17).

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Le choix des marchés géographiques répond à certains critères qui laissent à penser que le covoiturage peut se développer rapidement : •

- un nombre suffisant d’habitants (minimum 10 mi...