HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PLANEACIÓN PDF

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Apuntes de las herramientas y técnicas de planeación que existen en la administración estratégica, evaluación del entorno, pronósticos, asignación de recursos, análisis de red PERT, técnicas de planeación contemporáneas, administración de proyectos, la función del gerente de proyectos y la planeació...

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HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PLANEACIÓN TÉCNICAS PARA EVALUAR EL ENTORNO Mark Hanson, vicepresidente de marketing de la división Video Audio Integrated Operations (VAIO), de Sony, está a cargo de introducir en el mercado estadounidense la laptop más pequeña del mundo, con nombre de código U. ¿Qué determinará el éxito del producto? Hansen dice que el entorno es un factor crucial. Reconocimiento del entorno ¿Cómo se enteran los gerentes de cambios significativos en el medio, como una nueva ley en Alemania que permite comprar “artículos para turistas” los domingos? ¿O que la cadena Toys “R” Us decidió asociarse con Amazon.com en respuesta a los grandes portales de Internet de otras jugueterías? ¿O que la población en edad laboral se reduce aceleradamente en Japón, Alemania, Italia y Rusia? Los gerentes de organizaciones pequeñas y grandes hacen un reconocimiento del entorno, que es la revisión de grandes volúmenes de información para anticipar e interpretar los cambios en el ambiente. Un reconocimiento externo tal vez revele problemas y preocupaciones que incidan en las actividades actuales o planeadas de la organización. En las investigaciones se ha mostrado que las compañías con sistemas avanzados de reconocimiento del medio han incrementado sus utilidades y ganancias. Las organizaciones que no están al corriente de los cambios ambientales sufren lo contrario. Por ejemplo, Tupperware, la compañía de recipientes para alimentos, tuvo un éxito sin precedentes durante las décadas de 1960 y 1970 vendiendo sus productos en fiestas domiciliarias en las que las amas de casa hacían juegos, alternaban y veían demostraciones de productos. Sin embargo, la sociedad ha cambiado: más mujeres trabajan tiempo completo fuera de casa, se ha incrementado la tasa de divorcios y los jóvenes esperan más antes de casarse, de modo que la popularidad de las fiestas de Tupperware comenzó a declinar porque nadie tenía tiempo para ir. El mercado de la compañía en Norteamérica cayó de 60 a 40%, en tanto que Rubbermaid, el rival que comercializaba sus recipientes de plástico en las tiendas aumentó su participación de 5 a 40%. A comienzos de la década de 1990 la mayoría de las mujeres no querían ir a una fiesta de Tupperware ni sabían dónde más encontrar los productos. Sin embargo, el presidente de Tupperware, obviamente perdido con respecto de los cambios del entorno, predijo que antes del final de esa década el concepto de la fiesta recuperaría su popularidad. Este ejemplo muestra que una compañía de éxito puede tener problemas si no acepta los cambios del medio. Uno de los campos de crecimiento más acelerado en el reconocimiento ambiental es la inteligencia de la competencia, actividad en la que las organizaciones recaban información sobre la competencia y responden varias preguntas: ¿Quiénes son? ¿Qué hacen? ¿Qué efecto tendrá en nosotros? Un

ejemplo de cómo aprovecha una organización la inteligencia de la competencia. Dun & Bradstreet (D&B), uno de los principales proveedores de información de crédito comercial, marketing y compras, tiene una activa división de inteligencia comercial. El gerente de la división recibió una llamada de un asistente del vicepresidente de ventas de uno de los territorios de la compañía. Esta persona regresaba de una visita de ventas con un cliente importante, el cual había mencionado de paso que otra compañía los había visitado y les había hecho una presentación extensa de sus servicios. Lo interesante del caso es que, aunque D&B tenía muchos competidores, esta compañía no estaba entre ellos. El gerente reunió un equipo que indagó en docenas de fuentes (servicios de investigación, Internet, contactos personales y otras fuentes externas) y pronto se convenció de que había algo, de que esta compañía “apuntaba sus cañones contra nosotros”. Los gerentes de D&B se pusieron a trazar planes que contrarrestaran este ataque competitivo. Los expertos en inteligencia de la competencia señalan que 80% de lo que los gerentes tienen que saber es sobre cómo se encuentra la competencia entre sus propios empleados, proveedores y clientes. La inteligencia de la competencia no consiste en actividades de espionaje. Publicidad, materiales de promoción, boletines de prensa, informes entregados a dependencias gubernamentales y estudios de industrias son ejemplos de fuentes muy accesibles de información. Asistir a las exposiciones comerciales y celebrar juntas de preguntas y respuestas con los vendedores son otras buenas fuentes de información sobre la competencia. Muchas empresas compran regularmente los productos de la competencia y piden a sus ingenieros que los estudien (mediante la técnica de ingeniería inversa) para enterarse de las innovaciones técnicas. Además, Internet ha abierto vastos recursos de inteligencia de la competencia, pues en muchas páginas Web se incluye información sobre productos nuevos y otros boletines de prensa. Las inquietudes por la inteligencia de la competencia atañen a la manera de reunir la información. Por ejemplo, en Procter & Gamble los ejecutivos contrataron empresas de inteligencia para que espiaran a sus rivales en el negocio del cuidado del cabello. Por lo menos una de estas empresas engañó a empleados de Unilever (un competidor), se introdujo en la matriz del negocio del cuidado del cabello en Chicago y revisó la basura para adquirir información. Cuando el director ejecutivo de P&G se enteró, despidió inmediatamente a los culpables y se disculpó con Unilever. La inteligencia de la competencia se convierte en espionaje corporativo ilegal cuando consiste en el robo, por cualquier medio, de materiales privados o secretos comerciales. La Ley de Espionaje Económico, aprobada por el Congreso de Estados Unidos en 1996, declara que en ese país es un delito realizar espionaje económico para robar un secreto comercial. Surgen decisiones difíciles sobre la inteligencia de la competencia, porque muchas veces es fina la línea que divide lo que se considera legal y ético, y lo que es legal pero inmoral. Aunque el director de una empresa de inteligencia asegura que 99.9% de la información reunida es legal, no hay duda de

que algunas personas o compañías harían lo que fuera (incluso inmoral) para obtener información sobre la competencia. Una forma de reconocimiento ambiental particularmente importante es el reconocimiento global. Como los mercados mundiales son complejos y dinámicos, los gerentes han ampliado el alcance de sus actividades de reconocimiento para obtener información vital sobre las fuerzas mundiales que repercuten en su organización. Desde luego, el valor que tenga el reconocimiento global para los gerentes depende de la extensión de las actividades globales de su organización. Este reconocimiento es muy valioso para una compañía con intereses mundiales sustanciales. Por ejemplo, Mitsubishi Corporation tiene complejas redes de información y sistemas elaborados de cómputo para vigilar los cambios en el mundo. Las fuentes que explotan los gerentes para reconocer el ambiente nacional son insuficientes para el reconocimiento global. Los gerentes tienen que adoptar puntos de vista y adquirir fuentes de información mundiales. Por ejemplo, pueden suscribirse a servicios de recortes de información que revisan los periódicos y publicaciones especializadas del mundo, y entregan resúmenes con la información deseada. Asimismo, hay numerosos servicios electrónicos que ofrecen búsquedas temáticas automáticas en los campos mundiales que interesan especialmente a los gerentes. Pronósticos La segunda técnica con que los gerentes examinan el ambiente es la realización de pronósticos, que es una parte importante de la planeación de la organización. Los gerentes necesitan pronósticos que anticipen los acontecimientos con acierto y oportunidad. El reconocimiento del entorno establece las bases para los pronósticos, que son predicciones de los resultados. Prácticamente todos los elementos del ambiente externo pueden pronosticarse. Cómo pronostican los gerentes y qué tan atinados son sus pronósticos. Técnicas de pronóstico Las técnicas de pronóstico pertenecen a dos categorías: cuantitativas y cualitativas. En los pronósticos cuantitativos se aplican reglas matemáticas a conjuntos de datos para predecir resultados. Se prefieren estas técnicas cuando los gerentes tienen suficientes datos concretos. Por el contrario, los pronósticos cualitativos se basan en el buen juicio y las opiniones de conocedores para predecir resultados. Se siguen las técnicas cualitativas cuando hay pocos datos precisos o es difícil conseguirlos. En la actualidad, muchas organizaciones colaboran en los pronósticos mediante un software de Internet llamado CPFR, que son las siglas en inglés de planeación en colaboración, pronóstico y resurtido. El CPFR ofrece a vendedores y fabricantes una manera homogénea de intercambiar datos a través de Internet. Cada organización toma sus propios datos sobre tendencias de ventas, planes de

promoción y otros factores para calcular un pronóstico de la demanda de cierto producto. Si los pronósticos difieren en cierta cifra (digamos, 10%), el vendedor y el fabricante intercambian más datos por Internet y se hacen comentarios hasta llegar a un pronóstico único y más atinado. Esta técnica de pronósticos en colaboración ayuda a las organizaciones a hacer mejor su trabajo de planeación. Exactitud de los pronósticos En las 100 compañías de Fortune no es inusitado que de 1,000 a 5,000 gerentes aporten información para hacer pronósticos. En estas empresas han descubierto que cuantas más personas se ocupen de los pronósticos, tanto más confiables son los resultados. La meta de los pronósticos es dar a los gerentes información que facilite la toma de decisiones. A pesar de la importancia de los pronósticos para la planeación, los gerentes han tenido resultados contradictorios. Las técnicas de pronóstico son más exactas si el entorno no cambia rápidamente. Cuanto más dinámico sea el ambiente, más probable será que los gerentes pronostiquen mal. Además, las técnicas son ineficaces para pronosticar eventualidades, como recesiones, situaciones inusitadas, suspensión de operaciones, y las acciones y reacciones de la competencia. Aunque estas técnicas tengan resultados contradictorios, siempre habrá maneras de hacerlas más eficaces. En primer lugar, use métodos de pronóstico simples. Son tan buenos o mejores que los complicados, los cuales llegan a confundir datos aleatorios con información significativa. Por ejemplo, en las oficinas de Emerson Electric, en St. Louis, el presidente y exdirector ejecutivo Chuck Knight descubrió que los pronósticos realizados como parte del proceso de planeación de la compañía indicaban que la competencia ya no era nacional, sino global. No recurrió a complejas técnicas matemáticas para llegar a esta conclusión, sino que tomó la información que ya se había recopilado en la función de planeación. Luego comparó los pronósticos con el pronóstico “sin cambio”. Un pronóstico sin cambio atina, aproximadamente, la mitad de las veces. En tercer lugar, no aplicó un solo método de pronóstico, sino que hizo pronósticos con varios modelos y los promedió, sobre todo con los pronósticos de largo plazo. En cuarto lugar, no crea que pudo determinar todos los puntos de cambio de una tendencia. Lo que aparece como un punto de inflexión muchas veces resulta que es una casualidad. Quinto, acortó la extensión de los pronósticos para hacerlos más precisos, porque la exactitud disminuye a medida que se extiende el tiempo que uno trata de pronosticar. Por último, recuerde que la elaboración de pronósticos es una habilidad gerencial y como tal hay que ejercitarla y perfeccionarla. El software de pronósticos ha aliviado las dificultades matemáticas de la tarea, aunque la “numerología” es apenas una parte de la actividad. El reto de los gerentes es interpretar los pronósticos e incorporar esa información en las decisiones de planeación. Benchmarking

Supongamos que usted es un talentoso pianista o gimnasta. Para perfeccionarse quiere aprender de los mejores, así que escucha músicos sobresalientes o estudia los movimientos y técnicas de deportistas. De eso trata la última técnica de reconocimiento del entorno que vamos a estudiar: el benchmarking, que consiste en investigar las mejores prácticas entre competidores y no competidores para aumentar el desempeño. ¿Funciona la evaluación de indicadores? En los estudios se muestra que quienes la hacen tienen un crecimiento superior al 69%, y 45% mayor productividad. La idea básica del benchmarking es que los gerentes pueden mejorar el desempeño si estudian y copian los métodos de los líderes de varios campos. En la actualidad, compañías como Koch Industries, DuPont, Payless Shoe Source y Volvo Construction Equipment utilizan el benchmarking como herramienta ordinaria en su búsqueda por mejorar el desempeño. De hecho, algunas compañías han escogido sujetos de benchmarking sumamente inusuales. Por ejemplo, Southwest Airlines estudió a los equipos de pits en las 500 millas de Indianapolis, que cambian una llanta en 15 segundos, para averiguar cómo podría acelerar los trámites aduanales. IBM estudió los casinos de Las Vegas para encontrar métodos de desalentar los robos de empleados. Muchos hospitales comparan sus procesos de admisión con los de Marriott. Giordano Holdings Ltd., de Hong Kong, fabricante y vendedor de ropa casual hecha en masa, tomó prestado su concepto de “buena calidad, buen valor” de Marks & Spencer, recurrió a Limited Brands para evaluar su sistema de información computarizado en el punto de venta y tomó como modelo de su oferta simplificada de productos el menú de McDonald’s. Incluso pequeñas empresas han descubierto que el benchmarking puede aportar muchos beneficios. Por ejemplo, Henkel Consumer Adhesives, que fabrica cintas adhesivas en Cleveland, comparó sus procesos con algunos grandes nombres: Wal-Mart, Rubbermaid y PepsiCo. ¿Por qué? Para competir mejor contra su rival: 3M Corporation. ¿En qué consiste el benchmarking?, por lo regular, sigue cuatro pasos: 1. Se forma un equipo de benchmarking. Su tarea inicial es identificar qué se va a evaluar, determinar las organizaciones de la comparación y escoger los métodos de acopio de datos. 2. El equipo reúne datos internos sobre sus propios métodos de trabajo y datos externos de otras organizaciones. 3. Los datos se analizan para detectar lagunas de desempeño y la causa de las diferencias. 4. Se traza y emprende un plan de acción para cumplir o exceder los criterios de los demás. ¿Cómo consigue un equipo de benchmarking datos de otras organizaciones? En primer lugar, hay que decidir con quién se hará la comparación. Acuda a sus contactos entre clientes, proveedores y empleados de las organizaciones que le parezca que son mejores en el proceso que usted quiere mejorar. Las

asociaciones comerciales y los expertos de las industrias saben qué organizaciones tienen prácticas revolucionarias. Preste atención a las organizaciones que hayan ganado premios locales, regionales o nacionales como posibles sujetos de evaluación. Investigue también en Internet. Los sitios Web de la competencia pueden ser fuentes ricas de información. En muchos sitios se describen productos o servicios nuevos que están en desarrollo y se da igualmente información financiera que cabe analizar. Los expertos sugieren que los gerentes no subestimen la posibilidad de asociarse con otras organizaciones, incluso rivales, para compartir datos de evaluación de indicadores. Desde luego, esto funciona sólo si usted tiene algo que los demás quieran. Por ejemplo, si usted quiere mejorar sus procesos de satisfacción de clientes y ya tiene un excelente sistema de pedidos, estaría en posición de cambiar los datos con otra organización que quiera aprender de su experiencia. TÉCNICAS PARA ASIGNAR RECURSOS Cuando la organización fija sus metas, un aspecto importante de la planeación consiste en determinar cómo se van a alcanzar esas metas. Para que los gerentes puedan organizar y dirigir para alcanzar los objetivos, deben tener recursos. Los recursos de una organización son sus activos financieros (deuda, valor hipotecario, ingresos retenidos y otras posesiones financieras), físicos (equipo, instalaciones, materias primas y otros activos tangibles), humanos (experiencia, destrezas, conocimientos y aptitudes de las personas), intangibles (marcas, patentes, reputación, derechos, propiedad intelectual, diseños registrados y bases de datos), y estructurales y culturales (historia, cultura, sistemas de trabajo, relaciones laborales, confianza, políticas y estructura). ¿Cómo se distribuyen de manera eficaz y eficiente estos recursos para así conseguir las metas de la organización? Aunque los gerentes cuentan con varias técnicas para distribuir los recursos (muchas de las cuales se abordan en los cursos de contabilidad, finanzas, recursos humanos y administración de operaciones), aquí vamos a exponer cuatro técnicas: elaboración de presupuestos, programación, análisis del punto de equilibrio y programación lineal. Elaboración de presupuestos Casi todos hemos tenido alguna experiencia, por limitada que sea, con los presupuestos. Quizás aprendimos muy pronto que, si no distribuimos bien nuestros “ingresos”, nuestro domingo se iría en “egresos” antes de que pasara la semana. Un presupuesto es un plan numérico para distribuir recursos a actividades específicas. Los gerentes preparan presupuestos de ingresos, egresos y gastos de capital, como compra de equipo; pero no es inusitado que los presupuestos

sirvan para mejorar el tiempo, el espacio y el uso de los recursos materiales. En estos presupuestos las cifras no son monetarias. Se hacen presupuestos diarios, semanales y mensuales de elementos como horas por persona, utilización de instalaciones o unidades de producción. ¿Por qué son tan populares los presupuestos? Quizá porque se aplican a muchas organizaciones y a sus actividades laborales. Vivimos en un mundo en el que casi todo se expresa en unidades monetarias. Dólares, pesos, euros, yenes, etc., son unidades de medida comunes en un país. Así, es lógico que los presupuestos monetarios sean una herramienta útil para asignar recursos y guiar el trabajo de departamentos tan disímiles como manufactura e investigación de mercados o de varios niveles de la organización. Los presupuestos son una técnica de planeación que aplican todos los gerentes, cualquiera que sea su nivel. Es una actividad gerencial importante porque impone en la organización una estructura y disciplina financieras. Sin embargo, a muchos gerentes no les gusta preparar presupuestos porque les parece que pierden tiempo, son inflexibles, ineficientes e ineficaces. ¿Cómo se mejora la elaboración de presupuestos? Organizaciones como Texas Instruments, IKEA, Volvo y Svenska Handelsbanken incorporaron varias de estas sugerencias cuando modernizaron sus sistemas de elaboración de presupuestos (ver el módulo de elaboración de presupuestos en la página 518 para una explicación de la mecánica del proceso). Programación Ann es gerente de una tienda Express en San Francisco. Todas las semanas determina las horas laborales de los empleados y la zona de la tienda en la que trabajará cada uno. Si usted observa durante varios días a un grupo de supervisores o gerentes de tienda, verá que hacen básicamente lo mismo: asignan recursos, en el sentido de que detallan qué actividades hay que hacer, el orden en que deben realizarse, quién hace cada cosa y cuándo debe ser terminada. Lo que hacen estos gerentes es programar. Gráficas de Gantt Henry Gantt, asistente del experto en administración científica Frederick Taylor, concibió en los primeros años del siglo XX la gráfica de Gantt. La idea de la gráfica es sencilla. Se trata en lo esencial de una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el eje vertical. Las barras representan la producción, tanto la planeada como la real, con el paso del tiempo. En una gráfica de Gantt se ilustra cuándo hay que hacer las tareas y se compara este dato con el avance real. Es un mecanismo simple, pero importante, con el que los gerentes detallan fácilmente qué deben hacer para terminar un trabajo o un proyecto y para evaluar si una actividad está adelantada, a tiempo o retrasada.

El tiempo se expresa en meses en la parte...