HRM 2 - Zusammenfassung HRM2 PDF

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HRM 2 Lektion 1 Organizational Behavior 

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Organizational Behavior als Forschungsrichtung mit interdisziplinären Ansatz o Disziplinen  Psychologie: Lernen, Motivation, Wahrnehmung, Stress, Emotionen, etc. (auf Individuumsebene)  Soziologie: Dynamik, Teams, Macht, Konflikte, Kultur, etc.  Sozialpsychologie: Verhaltens- und Einstellungsänderungen, Kommunikation, Gruppenprozesse, etc.  Anthropologie: Wertevergleich, Organisationskultur, -analysen, etc.  Politische Wissenschaft: Organisationspolitik, Macht, Konflikte (auf Organisationsebene) Grundmodell des Organizational Behavior o 3 Ebenen Grundmodell  Unabhängige Variable (individuelle, gruppenbezogen und a-personale)  Intervenierende Variable (Personalmanagement; Mitarbeiterführung interpersonell, strukturell, kulturell)  Abhängige Variable (Output, Effektivität, Effizienz, Produktivität, Zufriedenheit, Fehlzeiten, etc.)  Ideales Output: Organizational Citizenship Behavior (freiwilliges Verhalten am Arbeitsplatz, das sich positiv auf die Funktionsfähigkeit der Organisation auswirkt, z.B. Gewissenhaftigkeit, Hilfsbereitschaft etc.) o Kontingenzmodell (Organizational Behavior Stufe II)  Input: Wandel und Stress, menschlicher Faktor  Auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation laufen eigene Prozesse, Entscheidungen, Verhalten, Werte, Kommunikation etc. in Wechselwirkung miteinander ab  Output: neben Produktivität, auch menschliche Faktoren wie Fehlzeiten, Fluktuation, Zufriedenheit und Organizational Citizenship Behavior Entwicklungslinien des Organizational Behavior 1. Scientific Management   

1900-1930, Menschenbild: Rational-economic Man Taylorismus, Fordismus; Arbeitsplatzgestaltung, Effizienz, monetäre Anreize 14 allgemeine Managementprinzipien nach Fayol (5 Basiselemente: Planung, Organisation, Befehl, Koordination, Kontrolle) (Effizienz durch Spezialisierung, Autorität, Disziplin, Anweisungserteilung, Leitungszweck, Unterordnung, Entlohnung, Zentralisation, Top-Down Rangordnung, Ordnung, Billigkeit, Personalwechsel ist kontraproduktiv, Initiativ, Gemeinschaftssinn)

Max Weber: Betriebliche Organisation, “Bürokratie” Vereinheitlichung der Abläufe als Idealtypus, Hierarchie und Arbeitsteilung  Mary Parker Follet: Individuum kann sich erst in der Gruppe entfalten, Manager ist Koordinator  Hugo Münsterberg 1913 erstes Werk zu Betriebspsychologie 2. Behaviorismus 

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1930-1950, Menschenbild: Social Man Ausgangspunkt Hawthorne Studies: erstmals Zusammenhang zwischen Leistung und Gefühlen, Einfluss der Gruppe und nicht-monetärer Wertschätzung

Folgend Human Relations Bewegung: Zufriedenheit ist Schlüssel zur Produktivitätssteigerung 3. Humanistische Ansätze / Human Resources (später HRM)  Ab 1950, Menschenbild: Self-Actualizing Man  Autonomie und Selbstmotivation, Job-Enrichment  1960 Management-by-Concepts (Kontrolle, Konzeption)  1970 Humanisierung (Mitbestimmung, PE – Organisationsstruktur ist wandelbar)  1980 Ökonomisierung (IT, Controlling, Flexibilisierung)  1990 Restrukturierung (Teamarbeit, Ziele, Betreuung, Unternehmenskultur)  2000 Business Partner (alle aktuellen Themen)  2010 Nachhaltiges Personalmanagement (Wertschöpfung, CSR) Grundannahmen des Organizational Behavior. o Menschliches Verhalten ist beschreibbar, vorhersehbar und i.d.R. rational. o Empirische u. belastbare Modelle zur Verhaltenserklärung o Menschenbilder  Theorie von McGregor  Theorie X: angeborene Arbeitsabscheu, Menschen müssen gesteuert und kontrolliert werden, haben wenig Ehrgeiz, nur ökonomisch  Theorie Y: Gegenentwurf, Mensch identifiziert sich mit betrieblichen Zielen, braucht keine Kontrolle, strebt nach Selbstverwirklichung  Menschenbilder nach Schein  Rational-economic Man (monetäre Anreize, rational, passiv; Massenfertigung, Scientific Mngt, Arbeiter sind austauschbar)  Social Man (motiviert durch soziale Bedürfnisse, Human-Relations, Gruppenzugehörigkeitsgefühl, Gruppenanreizsysteme; Hawthorne)  Self-actualizing Man (Autonomie, Selbstmotivation, -kontrolle, Selbstverwirklichung entspricht auch Unternehmenszielen)  Complex Man (Motive, Bedürfnisse ändern sich schnell) 

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Ergänzung Virtual Man (Work-Life-Balance, Enttraditionalisierung, Optionierung, Individualisierung, digitales Arbeiten)

Lektion 2 Grundlage individuellen Verhaltens 

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Einflussfaktoren auf Verhalten (auf individueller Ebene) o Wahrnehmung (beeinflusst durch biografische Merkmale, Persönlichkeit und Emotionen) o Motivation (beeinflusst durch Werte und Einstellungen, Persönlichkeit) o Individuelles Lernen (beeinflusst Fähigkeiten) Wirkung von biografischen Merkmalen auf Verhalten o Merkmale: Geschlecht, Alter, Familienstand, Betriebszugehörigkeit o Empirisch schwierig belegbar in Bezug auf Leistungsfähigkeit (Defizitmodell) Persönlichkeitsattribute o Fünf-Faktoren-Modell “Big Five” / “Traits”  Extraversion: zurückhalten vs. gesellig  Verträglichkeit: wettbewerbsorientiert vs. kooperativ  Gewissenhaftigkeit: nachlässig vs. organisiert  Neurotizismus (Stabilität): Selbstsicher vs. verletzlich  Offenheit für neue Erfahrungen: konservativ vs. neugierig

Persönlichkeitsattribute nach Robbins  Locus of Control: internal (selbstbestimmend, zufriedener) vs. external (abhängig von äußeren Einflüssen und Menschen, schneller unzufrieden)  Machiavellismus & Risikobereitschaft: Machtstreben, Pragmatismus, emotionale Distanz, Erfolgswillen, Zielerreichung, Manipulation)  Selbstwertschätzung & Selbststeuerung: Selbstwert, Arbeitszufriedenheit, Adaptivität/ Flexibilität auf Veränderungen)  Selbstwirksamkeit: Self-Efficacy, also Selbstwahrnehmung in Bezug auf situatives Coping mit Stress durch Bewältigungserfahrung, Vorbilder, soziale Unterstützung und Achtsamkeit Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsattributen und Verhalten o Mittels Metastudien wurden Korrelationen zu Arbeitsleistung bewiesen, aber sind nicht immer vollumfänglich anwendbar, z.B. Verträglichkeit > Teamwork, Gewissenhaftigkeit > hohe Ergebnisqualität, Offenheit > Trainingserfolge Kategorisierung und Entstehen von Emotionen o Emotionen = subjektives Reaktionsmuster auf externen Reiz o Nonverbale Kommunikation zeigt Freude, Wut, Ekel Furcht, Verachtung, Traurigkeit, Überraschung (Paul Ekman), für Psychologen auch Vertrauen, Liebe, Hass o Emotionale Intelligenz (Daniel Goleman) zum Umgang mit eigenen und fremden Emotionen durch Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Empathie, soziale Fähigkeiten. Führung muss positive Gefühle wecken > Dilemma bei Verbergen der wahren Emotion ggü. Dritten, bei “emotionaler Arbeit” Werte und Verhalten o beeinflussen die Wahrnehmung und das Verhalten o Widerspruch von individuellen und sozialen Werten kann inneren Wertekonflikt auslösen o Arbeitswerte: Überzeugungen, was man bewirken möchte, ethische Beurteilung, ob und wie Arbeit beeinflusst werden kann. o Werte wandeln sich Richtung Selbstverwirklichung, Spaß/Sinnstiftung, Geld, Commitment/Stolz, Flexibilität, Status/Karriere - Work Life Balance Einstellungen und Verhalten o Einstellungen sind Grundhaltungen abhängig von sozialen Einflüssen, die sich in Verhalten/Äußerungen zeigen, dessen Komponenten jedoch nicht immer übereinstimmen /konsistent sind. o Komponente:  Affekt: Psychologische Tendenz, innerer Zustand, Emotionen, beeinflusst auch durch Belohnung/ Konditionierung  Kognition: Bewertungsprozess (durch Werte), Reflexion  Verhalten: Handlungen, Äußerungen (Einstellung kann auch rückwirkend auf Basis des Verhaltens entwickelt werden) o “Theorie des geplanten Verhaltens” kann Abweichungen von Einstellung und Verhalten erklären: Verhalten umso wahrscheinlicher, je größer die Verhaltensabsicht, die subjektive Überzeugung(ssystem), das Verhalten unter Kontrolle zu haben, fähig dazu zu sein o “Theorie der kognitiven Dissonanz”: Einstellungs oder Verhaltensänderung durch Dissonanzreduktion (Spannungsfeld zwischen Handlung/Entscheidung und Werte/Überzeugungen; negatives Gefühl durch Widersprüchlichkeit oder Optionen; Beispiel: Fuchs und die unerreichbaren Trauben; Andere Problemlösung finden, Ausreden, Ignorieren, Herunterspielen, Abwerten > Einstellungsänderungen) o

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Lektion 3 Gruppe und Team 

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Gruppe und Team Bedeutung, Gemeinsamkeiten, Unterschiede o Gruppe: Zwei oder mehr Personen stehen für eine gewisse Zeitspanne in Interaktion, sind einander bewusst und nehmen sich wahr, und sind in Verhaltung und Arbeitsleistung voneinander abhängig. o Teams haben einen gemeinsamen Zielbezug, Zweck und ggf. zeitliche Befristung Klassifizierung/ Erscheinungsformen von Gruppen Formale Gruppen: Zweckbindung, Arbeitsteams wie Qualitätszirkel, Ausschüsse, Task Forces, z.T. mit Gruppenleitung o Informelle Gruppen: zufällige, nicht aktiv durch Unternehmen iniitiert, situations- und interessenbedingt möglich, horizontale und vertikale Durchmischung – ungezwungene, persönlich, hohe Dynamik o Weitere Klassifizierungen: Dauer, offen/geschlossen, Autonomiegrad / Kooperationsgrad / Variabilität Gruppenstruktur / Bestimmungsmerkmale o Zusammensetzung, Größe, Kommunikation, Rollendifferenzierung, Konformität, Kohäsion o Typologie von Teammitgliedern (nach Leistungsbereitschaft und Teamorientierung: Verweigerer, Trittbrettfahrer, Teamworker, Einzelkämpfer Einflussvariablen auf die Gruppenleistung o Input: Gruppenzusammensetzung, Gruppengröße, Organisationsumfeld o Prozess  Interaktion (Kommunikationswege, -bedürfnisse zur Zielerreichung)  Rollendifferenzierung (Erwartungen, Wahrnehmung, Rollenidentität wenn Einstellung und Verhalten konsistent sind; Ambiguität /Unsicherheit kann zu Rollenkonflikten führen  Konformität mit Normen und Werten (Sanktionen, Gruppenregeln)  Kohäsion (Wir-Gefühl, Zusammenhalt), Lokomotion (Bewegung auf ein gemeinsames Ziel) o Output: Gruppenleistung Phasenmodelle für Gruppendynamiken o Phasenmodelle sind nicht linear o Forming, Storming, Norming, Performing, Re-Forming (Tuckman) o Phasenmodell (Bennis) I. Dependenz: Dependenz-Flucht, Konterdependenz-Kampf, Lösung-Katharsis II. Interdependenz: Flucht in Harmonie, Entzauberung-Kampf, Konsensbildung wissen Sie, welche Funktionen, Positionen und Rollen Individuen in Gruppen einnehmen. Gruppenfunktionen (= Aufgaben) o Zielorientierte Funktionen (Sachebene) o Gruppenerhaltende Funktionen (Stimmung) o Analytische Funktionen (Controlling d. Arbeitsfortschritts) o Individuelle Funktionen (Egofunktion für einzelne Gruppenmitglieder) Position (= Macht(gefüge)) o Alpha (Führer) o G (Gegenüber/Gegner) z.B. andere Gruppen o Beta (Experte) ambivalent, könnte Alpha ablösen o Gamma (einfaches Mitglied) leistet die eigentliche Arbeit, akzeptiert Alpha o

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Omega (Gegenposition zu Alpha) Widerstand, zeigt Gruppendefizite, z.T. als Störfaktor gesehen Rolle (= Ausübungsart) o Konsistent, aber interpretationsbedürftig, da aus eigenen und fremden Erwartungen bestehend o z.B. erwartetes Verhalten, Wahrnehmung, tatsächliche Ausgestaltung o Wenn Einstellung & Verhalten konsistent = Rollenidentität o Ambiguität / Unsicherheit führt zu Rollenkonflikt Folgen von Gruppenprozessen o Positiv:  Relativ höheres Wohlbefinden durch soziale Zugehörigkeit  Ansporn durch sozialen Vergleich  Verbesserung der Individuellen Leistung durch soziale Erleichterung “Social Faciliation” o Negativ:  Soziales Faullenzen “Social Loafing”: Einzelleistung irrelevant  “Hidden Profiles”: Informationen als Machinstrument missbraucht  Gruppendenken “Group Think”: Kohäsion überstrahlt Fakten können Sie motivationale, kognitive und behavioristische Erklärungsansätze von Gruppenverhalten erklären. Motivationale Ansätze für Gruppenverhalten o Basis: Verhaltensgrundlagen, Ziele, Emotionen, Erwartungen, Motivationen o “Anspruchsniveau Theorie” (level of aspiration theory, Kurt Lewin, 1944)  auf Basis des empfundenen Schwierigkeitsgrads, vorangegangenen Leistungen und bisherigem Erfolg/Misserfolg wird ein Anspruchsniveau zwischen Idealziel und realistischer Einschätzung gefunden.  Zielerreichungsdiskrepanz zwischen Erwartung und Erreichung (subjektiv)  Gruppe: Leistungsniveau beeinflusst Gruppenziele und –leistung (Erwartung) Behavioristischer Ansatz für Gruppenverhalten o “Soziale Austauschtheorie (Thibaut & Kelley, 1978)  erklärt Verhalten in sozialen Beziehungen auf der Grundlage von Belohnungen und Kosten, die bei der Interaktion entstehen  Kosten/Nutzen Abwägung der Handlungsalternativen  Anspruchsniveau steigt und sinkt mit positiven/negativen Reizen (Vergleich) Kognitiver Ansatz für Gruppenverhalten o “Theorie der sozialen Identität” (Tajfel & Turner, 1979, empirisch belegt)  Personale Identität: eigene Persönlichkeit im Vergleich mit anderen Individuuen  Soziale Identität: Wir-Modus, Vergleich auf Gruppenbasis, gewisse Depersonalisierung  Strategisches Handeln bei Inter-Gruppen-Konflikten  Soziale Mobilität: Gruppenwechsel in statushöhere Gruppe, Schwierigkeit der Aufnahme  Soziale Kreativität: beim Vergleich Parameter wechseln, Umdeutung, ähnlich zur Dissonanzreduktion  Sozialer Wettbewerb: Konfrontation mit anderer Gruppe, um anschließend Status neu zu bewerten Weitere Ansätze für Gruppenverhalten o Biologisch: evolutionärbedingte, affektive Grundmuster, z.B. Wunsch nach Gruppenzugehörigkeit, Fluchtinstinkt, ohne Vernunft o

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Systemisch: Gruppen seien nicht beeinflussbar, in sich geschlossene Sozialsysteme, die entstehen und sich selbst erhalten durch sozialen Teilnehmenden

Lektion 4 Die Organisation 

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Organisation o Festes arbeitsteiliges System, in dem Aufgabenträger zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und Ziele eingebunden sind. Organisationskultur o Werte und Normen einer Organisation, die Sinn stiften und Wahrnehmung und Handeln beeinflussen o Bestandteile: Artefakte, Werte, grundlegende Annahmen o Symptome nach Neuberger (1989)  Verbale Symptome: Geschichten, Jargons, Slogans, Grundsätze, Anekdoten  Interaktionale Symptome: Traditionen, Zeremonien, Auswahl und Onboarding, Beförderungen, Beschwerden, Tabus  Artifizielle Symptome: Statussymbole, Abzeichen, Geschenke, Logos, äußere Erscheinung, Printprodukte o Kriterien (bipolares Profil)  Anleitung zu Innovation und Risikobereitschaft  Erwartung bzgl. Genauigkeit, Analyse  Ergebnisorientierung (statt Prozesse)  Auswirkungen von Managemententscheidungen auf MA  Teamarbeit  Kooperativer Umgang vs. Konkurrenzdenken  Wandel vs. Stabilität o Funktionen:  Abgrenzung zu anderen Unternehmen, Identität stiften, Förderung von Stabilität und Bindung an die Organisation, gibt Verhaltensorientierung und unterstützt die Sozialisation neuer MA  wenn erfüllt dann gilt die Kultur als leistungsfördernd (Verhalten der MA wird konsistenter) Organisationsklima o Eher kurzfristig, Ergebnis der täglichen Wahrnehmung & tätsächlichen Miteinanders Organisationsstruktur o Hierarchischer Aufbau der Organisation & Ablauf der Prozesse o Bestimmt durch Umwelt, Größe, Technologie und Strategie o Beitrag zu Leistung und Zufriedenheit (abhängig von individuellen Unterschieden und kulturellen Normen) Gestaltungsvariablen der Organisation 1. Arbeitsspezialisierung: Effizienz und Produktivitätssteigerung, aber Eintönigkeit kann negative Auswirkungen haben (Fehlzeiten, Qualitätsverlust, Fluktuation) 2. Abteilungsbildung: zum Zweck der Gesamtaufgabenerfüllung, z.B. nach Funktion, Aufgabe, Produkt oder Ort 3. Weisungsrechte: Autorität und Auftragserteilung, wer an wen berichtet bzw. Anweisungen empfängt (früher: Einliniensystem, nur eine direkte FK pro MA) 4. Leitungsspanne: Wie viele MA hat eine FK? Vor- und Nachteile in Bezug auf Kontrollmöglichkeit, Kommunikation, Kosten, Geschwindigkeit, Akzeptanz

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5. Zentralisation und Dezentralisation: Wo werden Entscheidungen getroffen? So dezentral wie möglich, so zentral wie nötig 6. Formalisierung: Standardisierungsgrad, Wegfall von Entscheidungsspielraum Einfluss von Organisationen auf Mitarbeiterverhalten o Direkte Verhaltenssteuerung ist nicht möglich (Individualität steht entgegen), dennoch gibt es einige kontingenztheoretische empirische Belege  Arbeitsspezialisierung > Erhöhung von Produktivität, zu Lasten der Arbeitszufriedenheit  Kein Zusammenhang von Leistung und Leistungsspanne  Große Leistungsspanne > Leistung und Zufriedenheit von Managern  Selbstwertschätzende MA sind zufriedener in dezentralen Organisationen  Struktur und Leistung hängt von kulturellen Unterschieden bzgl. Machtdistanz ab Sozialisation von Mitarbeitern o Aktive Anpassung an die Unternehmenskultur o Voreintrittsphase: Kultur vor Einstellung vorstellen o Eintrittsphase: Kennenlernen der Kultur, ggf. Konflikte – Entscheidung für/gegen Verbleib/Akzeptanz o Metamorphose: etwaige Einstellungsänderung zugunsten der Unternehmenskultur Change-Prozesse o Annäherungsmöglichkeiten / Handlungsfelder  Planungsproblem: Ziel definieren, Optionen prüfen, entscheiden, durchführen  Umgang mit Widerständen: Widerstände analysieren, behandeln, entgegenwirken z.B. durch Lewins Drei-Phasen-Modell (Auftauen des alten Gleichgewichtszustands, Veränderung, anschließende neue Fixierung “Freezing, Moving, Unfreezing”, Ziel: die Kräfte identifizieren, die das alte System stabilisierten und solche, die Veränderungen notwendig machen  Organisationsentwicklung: systemischer Wandel geschlossener Systeme  Lernprozess: Lernfähigkeit analysieren, erhöhen, da Bedingung für Wandel o Phasen von Veränderungsprozessen 1. Schock 2. Ablehnung 3. Rationale Einsicht 4. Emotionale Akzeptanz 5. Lernen 6. Erkenntnis 7. Integration o Rolle des PM  bisher eher administrativ, z.B. als Begleiter  PM verfügt über Erfolgshebel und Kompetenzen für die Umsetzung, werden in diese bisher nicht als strategischer Partner eingebunden (je nach Unternehmen)  Instrumente: interne Kommunikation, Workshops, Training/Schulung, Veranstaltungen, Interviews, Leitzsätze, MA-Befragung etc. o Rolle der FK  Vorbild, aktive Kommunikation, Selbstreflexion, Entscheidungsklarheit, Überzeugungsarbeit o Hebel im Change Management Framework

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Nachhaltigkeit, Veränderungsvision, Führungskräfte-Commitment, Stakeholder-Mobilisierung, Prozessgestaltung, Performance, kulturelle Entwicklung

Lektion 5 Motive, Motivation, Motivationstheorien 

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Motive sind die Beweggründe menschlichen Verhaltens (veränder- und beeinflussbar) o Physisch, psychisch, sozial (im Sinne der Abstufung/Priorisierung, z.B. Maslow) o Primär / sekundär (angeboren vs. erlernt) o Intrinsisch (Befriedigung durch Arbeit: Leistung, Kompetenz, Geselligkeit) o Extrinsisch (Befriedigung außerhalb der Arbeit: Geld, Sicherheit, Prestige) Motivation ist das gebündelte System menschlicher Motive. Bedürfnisse können einen Wunsch nach Handeln hervorrufen. Motivierung ist die gezielte Beeinflussung von Mitarbeitern zur Erfüllung von Unternehmenszielen. Theoretischen Ansätze der Motivationstheorien o Humanistische Psychologie (Maslow, Alderfer) o Allgemeine Psychologie (McClelland) o Arbeitspsychologie o Weitere z.B. psychoanalytisch, philosophisch, soziologisch, verhaltenswissenschaftlich, ethisch Inhaltstheorien (Wirkung von Anreizen auf Mitarbeiterverhalten, Inhalt von Motiven) o Bedürfnispyramide von Maslow  Kategorisierung menschlicher Bedürfnisse nach Priorität  Physiologische Grundbedürfnisse > Sicherheitsbedürfnisse > soziale Bedürfnisse > Achtungsbedürfnisse > Selbstverwirklichung o E-R-G-Theorie von Alderfer (Existence, Related, Growth Needs) 1. Frustrations-Hypothese: Bedürfnis wird dominanter, je größer dessen Nicht-Befriedigung 2. Frustrations-Regressions-Hypothese: Je größer die NichtBefriedigung von höheren Bedürfnissen, umso stärker werden nachgelagerte Bedürfnisse 3. Befriedigung-Progressions-Hypothese: Je mehr niedrigere Bedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden höhere Bedürfnisse o Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg  Motivationsbedürfnisse (Zufriedenheit / Keine Zufriedenheit): Selbs...