Hur man tillämpar ett projekt PDF

Preview

Summary

Kap 5 – Analysera och grovplaneraSyfte med förstudien: minska osäkerhet genom att kartlägga och analysera uppdraget. Skapa uppfattning om omfattningen. Resultat av förstudie: stryker genomförande eller att man bör avstå.Förstudien levererar grovplan för hur projektet ska genomföras. Exempel på aktiv...

Description

Kap 5 – Analysera och grovplanera Syfte med förstudien: minska osäkerhet genom att kartlägga och analysera uppdraget. Skapa uppfattning om omfattningen. Resultat av förstudie: stryker genomförande eller att man bör avstå. Förstudien levererar grovplan för hur projektet ska genomföras. Exempel på aktiviteter i förstudien: - analysera nuläget - kartlägga intressenter - ta fram lösningsförslag - bedöm affärsnytta alla faser kräver: - initiering - planering - tillämpning - styrning - stängning Planera förberedelserna: förstudien bör även planeras precis som ett projekt. Mål, tid och resurser kan i arbetet vara väl reglerade. Direktiv (riktlinje) för projektförberedelserna: undvika missförstånd genom att skriva ett direktiv för inledandearbetet. Kan ses som ett avtal – som ett ramverk för förberedelserna. Förstudie som ett eget projekt görs om förstudien är omfattande. Förstudiemodellen blir då: problemanalys & effektmål  nulägesbeskrivning  behovsanalys/utvecklingstrender  lösningsförslag

WBS – Work Breakdown Structure

VIKTIGT!

Aktivitetsnedbrytning – strukturerar arbetet i träd med ”stam, grenar, kvistar, löv”. Detta utgör basen för förstudien. - Underlättar planering av etapper och milstolpar - Utgångspunkt vid skapande av bedömningsunderlag av resurser & kostnader - Slarv kan leda till: skada av arbetsrytm, högre kostnader, längre proj.tid Hierarkisk uppdelning utifrån: ansvarsområden, målgrupper, delleveranser. - Första nivån man bryter ner till: huvudpaket - lägsta nivån: arbetspaketet: visar vad som skall göras + o tiden det tar att genomföra det o vad arbetspaketet kostar att genomföra o resurserna som krävs för att genomföra

100% regeln, WBS innebär: - WBS ska innehålla allt arbete som ingår i projektet - summan av arbetet på lägstanivån ska vara densamma som summan av arebtet i hela projektet

En WBS kontrolleras alltid nerifrån upp. När alla arbetspaket på en delaktivitet är klara så ska även paketet ovanför vara komplett.

Val av lösning – strategiskt beslut Inom kvalitetssystemet TQM (total quality management) används metoden att fråga “varför” flera gånger  förstå problem på djupet. Detta sparar pengar + tid + inte bara målet som granskas utan även syftet. vid problemlösning bör man ta hänsyn till: - problemets karaktär - erhållen kompetens - erfarenheter - tekniska förutsättningar - produkt- och projektkrav leveranstid och projektbudget kan sätta stopp för lösningar projektets prioriteringar är viktiga: projägaren som bestämmer Prioritering: Bestäms av tid resurser och kvalitet, varierar mellan projekt. Proj.ägaren bestämmer prioriteten. Metod för rangordning av styrparametrarna är att fördela 100% mellan projekttriangelns 3 hörn i %: - produktkvalitet - tid - resurser

Nulägesanalys, viktig del av förstudien! Analysverktyg för att lyfta fram fördelar och nackdelar som ett proj kan medföra + hur positiva/negativa faktorer kan utnyttjas.

Första analysen - möjligheter och affärsrisker. Slutsatserna av SWOT ger beslusunderlag för val av lösning! Undersök genom en SWOT-analys. Frågor att ställa sig efter man fyllt i matrisen: - möjligheterna projektet och lösningen erbjuder, är de tillräckligt stora för att balansera ut hoten och affärsriskerna? - har vi styrkor som kompenserar våra svagehter? - har vi styrkor som gör att vi kan dra nytta av möjligheterna? Tänk såhär: - möjligheter: utnyttja, dela, öka, ignorera? - Affärsrisker eller hot: undvika, förflytta, reducera, acceptera?

Gör såhär: 1. Kartlägg interna förmågor (styrkor & svagheter) och externa utmaningar (möjligheter & hot) 2. rankning av SWOTen inom varje box – placera viktigast först 3. identifiera fördelar, försvar, sårbarhet, frestelser genom att matcha styrkor och svagheter med möjligheter och hot i en nulägesanalys: - fördelar = styrka + möjlighet - försvar = styrka + hot - sårbarhet = svaghet + hot - frestelse = svaghet + möjlighet 4. klarlägg problem + frågeställningar 5. beskriv nuläget kortfattat 6. formulera SMARTa mål

andra analysen - för och emot projektet - fokus på faktorer som kan påverka genomförandet och hur det ser ut just nu - använder sig av SWOTens slutsatser och planea projektet så att det passar våra förutsättningar.

Intressenter Intressenter är de som påverkas/påverkar ett projekt. SWOT + intressentanalys = basen i bedömning av nuläget Intressenter kan vara: - projägare - styrgrupp - kund - leverantör Intressentmodell:

-

finansiärer proj.grupp fackförening företagsledning allmänheten

Kategorisering av intresenter: gör detta för att bestämma hur intressenterna skall hanteras angående projektet. Intressentbalans mellan BIDRAG & BELÖNING! - Intressenter har egna mål och olika belöningar de vill ha för sitt bidrag i projektet. - projektledarens ansvar att se till att intressent är nöjd

kärn-, primär- och sekundärintressent: - kärnintressent: beslutande/drivande roll i proj. (vanligtvis proj organisation) - primärintressenter: påverkas i hög grad av projekt & Vill därför påverka - sekundärintressenter: litet intresse  påverkar ej projektet aktivt intressenters subjektiva bedömning: För vissa intressenters intresse är projekteldarens beteende mer än resultatet. Projledaren kan bedömmas utifrån kritierier: - empati (ska se världen som intressenten gör) - pålitlighet - felfrihet ärlighet  trygghet i processen - humor

Samstämmighet mellan olika målbilder En hemlig, personig intressentanalys bör göras för att hålla reda på extra viktiga intressenter:

-

-

vem vill att du ska lyckas/misslyckas?

-

vem stödjer dig offentligt/i det fördolda?

-

vems framgång påverkas man av?

-

vilka är du beroende/oberoende av?

-

vem tjänar/förlorar på genomförandet av proj?

Positiva, aktiva intressenter: kan utnyttjas som ex. ambassadör för sprida kunskap och påverka neg. Intressenter Positiva men passiva: “gråa guldet” – identifiera dem → aktivera dem. Neg intressenter: aktiva och passiva (passiva farligast då man ej vet vilka de är).

Besluts och kommunikationsvägar: genom OBS, Organisational breakdown structure

Illustreras vem bestämmer över vem & vilka som kommunicerar med varandra.

Affärs-/verksamhetsnytta En av förstudiens viktigaste uppgifter att analysera detta: - vilken nytta skapar projektet? - ligger projektets förväntade resultat inom ram för verksamhetens affärsmål? Effektanalys: analys av projektidén om den håller: - tittar på om potentiell nytta/ökande intäkter/kostnadsbesparingar täcker kostnader för proj samt kommande löpande kostnader för tillverkning, drift av systemet etc. Detta svarar ett Business Case på.

Effektanalys kan göras genom PENG (Prioritering efter NyttoGrunder) – fokuserar på nyttan som projektet kan skapa. Positivt med detta: kan i tidigt skede påverkar resultatet + formulera rätt krav. Bruttonytta = kundnyttan.

Metodval – ett strategiskt beslut Agila metoder: Ej bra att endast köra agilt→ kan dra ut på tid, kosta för mkt Agila arbetsmetoder passar bäst när: - snabbt användbart resultat önskas - svårt att se hur slutprodukt kmr se ut - krav är otydliga - förendelig situation - flesta jobbar heltid i proj - proj genomförs på samma plats de passar mindre bra när: - proj har många externa beroenden - finns fast kontrakt - finns en fixt deadline - målbild är tydlig - krav är många å tydliga - deltidsarbetande - stor geografisk spridning hos proj.grupp - Kostnader för ändringar är höga Överlag är kombination bra→ övergripande struktur långsikt + flexibilitet att agera snabbt kortsiktigt.

Kravhantering kravspecifikation viktig, tas fram i samband med proj.förberedelserna. ingår som en del av förstudien. Utan denna kan projektet inte genomföras. - Produktkrav: nödvändiga för genomförandet. Ex: två kaklade badrum i villan. - Projektkrav: krav på tid, kostnader och resurser (projekttriangeln) Notera: krav som uttrycks i termer av: ökad, bättre, större är svåra att mäta. Bättre att istället ha mätbara kriterium. Ex: krav

mätbart kriterium

ökad trivsel

10 % färre sjukskrivningar

högre användning

25 + inloggningar per dag

ta fram kraven i en kravspecifikation: - samla in krav på proj från projägare/intressenter: - wbs användbar källa: arbetspaket leder fram till delresultat → beskrivs som krav. - krav ska va mätbara

MoSCoW (Must, Should, Could, Won’t) – metod för att värdera krav från en agil utvecklingsmetod. Används för att prioritera det man ska göra i varje sprint står för:

-

Must: krav som måste uppfyllas för att resultat ska gå att använda Should: krav som bör uppfyllas för att förverkluga effektmål Could: krav-ökar värdet hos leverans, ej nödvändiga Won’t: krav som kan skjutas till senare tillfällen

Product breakdown structure (PBS) beskriver kraven på produkter i varje del då en omfattande kravspec kan verka tung. Ex:

Projekt utan kravspecifikation: kan funka om det är klart vad man vill uppnå men inte hur man ska nå dit. Ex.: produktutvecklingsprojekt i tidiga skeden kan liknas vid en organisation som har obegränsade resurser. Kan starta flera parallella proj och stämma av i efterhand. Grundprincip för agila metoder: Projekt kan specifieras och genomföras stegvis. i och med erfarenheten man får så specifieras krav.

Den här metoden är mest lämpad för: forskningsprojekt och andra kreativa processer + systemutveckling. ex forskningsprojekt handlar om att lära sig av erfarenheter och undersöka möjligheter. ex systemutvecklingsprojekt har komplex kravbild, man behöver starta proj för att kunna utveckla tekniska krav.

Grovplanering: Utifrån WBS kan man skapa en logisk nätplan genom att identifiera beroenden mellan arbetspaket. Den logiska planen utgör mycket bra underlag vid prio/planering av agila sprintar.

Milstolpeplan Milstolpar beskriver ett resultat som ska ha uppnåtts för att nästa steg ska gå. Milstolpar kan vara både interna och externa (hus på plats, vs. klart för besiktning). Milstolpeplan är en specialversion av logisk nätplan, visar bara milstolpar. Ger överblick över samband mellan intern och extern lev→ bra om grovplaneringen är omfattande med många beroende.

planering av milstolpar från mål: milstolpar kan även planeras från slutet till start, detta kallas för back-casting, dvs. man står vid målet och ser bakåt mot vad man gjort för att komma till resultatet.

Kap 7. Tid och resursplanering Leda planeringen Projektplanering: välja strategi till mål & vem som ska göra vad Ex. på uppgifter under planering: - välj metod för att genomföra uppdraget - definiera arbetsuppgifter och aktiviteter - utarbeta övergripande kalender - specificera kvalitetsaktiviteter - kalkylera kostnader - analysera risker och åtgärder Planeringens syfte: skapa översikt över vad som ska göras samt ordningen. Detta ska leda fram till tidsplan. Även agil projekt bör planeras. Planen fungerar som kommunikationsverktyg Projektplanen: styrdokument där nödvändig info för att genomföra projektet finns. - ses som ett direktiv - beroende på porjekt ser den olika omfattande ut - den ska kunna användas av projektorganisation men samtidigt vara förståelig för utomstående, ex. om byte av proj.ledare sker - när proj.plan är färdig och godkänd → blir låst som originalplan, genomförande utgår från det

Planeringsmetoder, olika synsätt: seriell utveckling vattenfallsmetoden: successivt genomföra en aktivitet i taget→ lagom riskfritt. (typ som sekventiell process elr. vad det hette, en aktivitet ska va klar innan nästa) nackdel: tar lång tid parallellutveckling aktiviteter sker parallellt fördel: projekttid begränsas, går att spara tid desto mer parallellt arbete nackdel: mer risker→ olika bitar kanske inte passar ihop, måste ta hänsyn till detta minska riskerna: avstämningspunkter läggs in i förväg, utveckling inom olika aktiviteter stäms av och eventuella förändringar diskuteras balanserad plan projekt har ofta båda de ovanstående beroende på tidpunkt i projektets gång rullande närzonplanering - fokuserar på den närmast liggande perioden i ett projekt, det som ska göras tidigt planeras i detalj. senare delar av projektet planeras övergripande. - detaljplanerar successivt nära aktiviteter  förändringar kan lätt tas till hänsyn, onödigt arbete undviks - passar då: man ej vet hur lösning sak se ut exakt agil utveckling: närzonsplanering likt det agila. det ställer höga krav på uppfäljning och styrning. detta kallas även dynamisk utveckling, metoder som hör hit: - inkrementell (betyder: ökar stegvis) utveckling - scrum

dessa bygger på att genomförandet sker interaktivt i steg→ inkrement/sprintar i en cyklisk process bestående av krav, analys, implementering, test etc. planera i en förändelig värld: att dela in projekt i mindre delar är ofta den enda möjligheten att komma framåt. planeringskedja Fortsätter processen av genomförandefasen (Utgår från WBS och identifierar beroenden mellan arbetspaketen för att lägga in i nätplanen). I förstudien: överskådlig, interaktiv process. Här beskriver man noga steg från syfte och mål till tidsplan och kostnadsbuget, dvs. gör nätplanen mer detaljerad.

steg i planeringskedjan: - bestäm syfte och mål - definiera projs omfattning - stäm av mot krav - ta fram logisk nätplan - planera aktiviteter - skapa tidsplan - kartlägg resursbehov - gör kostnadsbudget

skapa en aktivitetsplan (mer detaljerad logiskt nätverksplan = aktivitetsplan) visar ordningen av aktiviteters utförande. ritas som blocknät (vanligast) eller pilnät

Man utgår från arbetspaketen och övergripande nätplan från förstudien för att skapa aktivitetsplanen. Med gott förstudiearbete (Detaljerad WBS och logisk nätplan) går detta fort. Arbetspaketet har logiska beroenden (måste utföras i bestämd ordning) vilket måste tas i hänsyn. de som ej har beroenden: placeras i parallella arbetsflöden. När samtliga aktiviteter är på plats förs milstolparna in däremellan. Milstolpemetod:appliceras på mindre projekt, man vet milstolparna och tar en milstolpe i taget

Aktivitetslista används för att hålla koll på aktiviteter. Är underlag för tids- och resursplanering.

resurs och tidsbedömning resurser = personer, utrustning, tid, pengar, material behovsplan = sammanställning (av proj.ledare) av resursbehov för aktiviteterna utgör grund för budgetering, resursanskaffning när detta är klart så kan slutgiltiga tidsplanen fastställas bedöma tidsåtgång - varaktiget: hur lång tid en aktivitet tar - arbetstid: hur mkt arbete som krävs. Detta tar man hänsyn till här - tidsåtgång per aktivitet bedöms för sig, de som ska utföra arbetet bör va med att bedömma: skapar engagemang, tillit, erfarenhet - även ickeproduktiv tid planeras in: semestrar, utbildningar, oplanerad frånvaro, service för maskiner kritisk linje: en serie aktiviteter som bestämmer tidigaste färdigtidpunkten för ett projekt. beräknas oftast för hela projektet Aktiviteter som inte är på kritiska linjen har ett visst spelrum i tiden, dvs. glapp elr float: - totalt glapp→ tiden en aktivitet kan va försenad utan att påverka sluttiden av proj - fritt glapp→ tid en aktivitet kan försenas utan att försena start av nästa aktivitet

skapa en tidsplan syfte: synkronisera samarbeten mellan projdeltagare utgör underlag för uppföljning och kvalitetsgranskning ganttschema aktiviteter illustreras som band, milstolpar som punkter, beroenden med pilar. Skapas genom att utgå från aktivitetslistan och den logiska nätplanen med aktiviteter och milstolpar.

kartlägg resursbehov - görs i ett resurshistogram→ visar hur många resurser som behövs över tiden. bra när man delar resurser mellan olika projekt. - Resurskrock: om för mkt rseurser inplanerade under vissa tidsperioder→ bör resursutjämna genom att skjuta fram aktiviteter i tiden. resurskrockar ex en person kan behövas vid flera aktiviteter samtidigt, extra kontroll så resurskrockar ej sker. kan förhindra genom: förskjuta start av aktivitet/tillsätta fler resurser/dela upp den på flera olika starttillfällen projledarens uppgift, resurs utnyttjas optimalt ex maximalt.

planera agila projekt - viktigt med syfte och mål - resultat kan växa fram och förtydligas under resan

-

specifieras successivt mha erfarenheter bör utgå från wbs vid planering. arbetspaketen utgör grund för produktloggen (product backlog) = lista av arbetsuppgifter och krav som projektet omfattar skapa sprinuppdelad tidsplan, en aktivitet kan ge flera sprintar

agil planering - om teamet inte hinner med allt under en etapp krävs omprioritering innan nästa etapp startar - alla etapper ska vara lika långa för att skapa stabil struktur och möjliggöra parallellarbete inom projektet - man klarar sig INTE utan en övergripande plan för hela projektet (tid/kostnad måste säkerställas) MEN den kan vara väldigt grov

Kap 9: kalkylering och budget Budget och kostnadskalkylering löper parallellt med arbetet om tids- och resursplaner. Här ligger fokuset på: Direkta kostnader/ indirekta kostnader, och hur de är knutna till en aktivitet respektive hur de utgör en del av gemensamma kostnaderna i verksamheten Projektkalkylering: förstudiens grova kalkyl förfinas i planeringsfasen. Här kalkyleras kostnaderna igen med större noggrannhet. Kostnader kommer vanligtvis från inköpta varor/tjänster. Skilj på - projektkostnader→ kostnader för resurser under projektet - produktkostnader→ materialkostnader för att producera produkt Livscykelkostnad→ alla kostnader som uppstår under samtliga faser i produktens livscykeln Självkostnadskalkyl: projektet ska bära alla sina kostnader, både direkta och indirekta. - direkta kostnader→ kan hänföras till aktivitet/ kostnadsbärare - indirekta kostnader/omkostnader→ gemensamma för flera kostnadsbärare, fördelas med finansiella nyckeltal→ uppskattningar av företagets verksamhet baserat på tidigare erfarenheter bidragskalkyl bygger på att proj bara belatsas med särkostnader som uppstår under genomförandet. Samkostnaderna. användbar vid prioriteringsbeslut mellan handlingsalternativ→ tittar på högst täckningsbidrag. Förkalkyl: Projektkalkyl+ tidsplan. utgå från tidsplan och kalkylera kostnader för varje aktivitet (visar kostnader/månad samt ackumulerad kostnad). - Bör periodiseras i en tabell/visa grafiskt med kurva för att kunna användas i genomförandet (periodiserad förkalkyl)

förkalkyl och tillgängliga medel när projekt startar måste budget och förkalkyl vara i balans! om man ser att det kostar för mkt→ proj.ledare kan be projägare om större budget/minska omfattning av proj -

pay-back metod: beräknar den tid som förflyter innan en investering/projekt betalat tillbaka det kapital som satsats, dvs. återbetalningstid

-

nuvärdemetoden: går ut på att projektets alla förväntade in å utbetalningar omräknas till en & samma tidpunkt, nuvärdet. Används i många investeringsprojekt.

-

Internräntemetoden: bestämma den ränta vid vilken projektets nuvärde = 0. Detta ger uttryck för årliga avkastning/förräntning som investeringar ger på det satsade kapitalet

-

förväntat ekonomiskt värde EMV (expected monetary value): förävntat ekonomiskt värde, baseras på risksannolikhet och riskvärde.

Kap 11. Skapa projektgruppen gruppens sammansättning effektiv grupp: personer med olika beteendestilar→ belyser problem mer. En effektiv grupp ska bestå av folk med olika kompetens erfarenhet & personlighet. - För lika personer  ineffektivitet då personerna tacklar problem på samma sätt - För diversifierat  konflikter, hämmar arbete analysmodeller DISC: Dominance, Influence, Stability, Compliance; mäter naturlig omedveten beteendestil. D: dominerande. Fokuserar på resultat och när I: inflytelserik. Fokuserar på kommunikation och Vem S: stabliserande. Fokuserar på relationer och Varför C: strukturerad. Fokuserar på struktur och hur

Gruppens sammansättning styr relationer & sam...