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Management des ressources humaines...

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La gestion des conflits

Introduction Le conflit est inhérent à toute relation entre deux acteurs, qu’ils soient individus, groupes ou organisations. Une organisation (équipe) est un lieu naturel de tensions, de conflits. Les causes d’un conflit sont innombrables et variées (poursuite d’objectifs contraires, perte du pouvoir, réputation, influence, divergence de valeurs, comportements, intérêts économiques, pression temporelle …) Le plus souvent le conflit est assimilé à une crise qui perturbe le bon fonctionnement de l’organisation, March et Simon (1958 assimile le conflit comme un blocage des mécanismes normaux de prise de décision. L’idée de la perturbation accompagne la notion de conflit, cette idée peut impacter négativement ou positivement un système organisationnel, le conflit peut régénère ou détruire une organisation.  Les exemples de conflit sont légion dans toutes les formes d’organisation, dans le domaine du sport, l’actualité nous le démontre chaque jour, un joueur insatisfait de sa situation de remplaçant rentre en conflit avec son entraineur, le président d’un club soucieux de préserver la pérennité de son organisation va au conflit avec le staff technique coupable de ne pas assurer la performance sportive, les actionnaires d’un club, hostiles au projet sportif d’un président délégué le démettent de ses fonctions après une période tendue. Lorsque l’on aborde la notion de conflit, il est important de faire valoir la pluralité des formes de conflit, d’où une certaine complexité à définir le conflit.

I. Définition et formes de conflit 1. Définir le conflit A ce sujet, il faudrait reconnaître le foisonnement des définitions du conflit, l’étymologie du mot conflit nous renvoie à «conflictus » qui signifie, choc, lutte, combat Au-delà de l’exhaustivité des définitions, quelques-unes seront retenues, « Le conflit correspond à une situation dans laquelle se trouvent des individus dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s’opposer » D. Hellriegel, J.W. Soclum, R.W. Woodmann, (1992) « Le conflit est une opposition qui naît de désaccords entre des parties », H. Mahé de Boislandelle, (1998) « Le conflit est une situation de désaccord entre au moins deux acteurs qui visent un objectif ou des enjeux communs qui les conduisent à s’opposer » C. Marsan, (2010). Pour synthétiser cette approche en termes de définitions, nous retiendrons que « Le conflit traduit un antagonisme causé par des sources variées et différentes » Par ailleurs, il existe aussi une vision ambivalente du conflit qui peut recouvrir soit un aspect négatif ou soit un aspect positif.

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2. Les formes de conflit L’établissement de catégories de conflit permet de faciliter la compréhension d’un conflit à travers une identification claire du type de conflit. Etre capable de décrire la forme d’un conflit est un préalable nécessaire à une démarche de résolution d’un conflit. Les conflits peuvent être analysés selon trois dimensions, la structure, le mode d’expression, et l’espace de déroulement, chacune de ces dimensions prenant une forme bipolaire (Kolb & Bartunek, 1992). C. Marsan (2010) décrit les formes suivantes : -

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Le conflit intra personnel est différent du conflit intrapsychique, il concerne des conflits cognitifs ou d’objectifs Le conflit interpersonnel Il implique l’antagonisme entre deux individus sur des points variés (objectifs, valeurs, comportements, etc.) Le conflit intragroupe Il est relatif aux tensions qui peuvent surgir à l’intérieur d’un groupe Le conflit intergroupe concerne les antagonismes qui existent entre deux ou plusieurs groupes Le conflit organisationnel est conditionné par un antagonisme relatif aux principes d’organisation du fonctionnement d’une entreprise.

Une revue de littérature met en évidence plusieurs types de conflit, le tableau suivant relate ces différentes approches que leurs auteurs E. Gardet, R. Gandia (2017) vont regrouper par la suite en deux grandes catégories, affectif et cognitif.

Différents types de conflit Auteurs

Types de conflit -

Amason (1996) -

Moore (1996) -

Conflit cognitif : différences d’opinion sur la manière d’opérer pour atteindre les objectifs communs. Ce type de conflit est perçu comme positif pour la coopération, car il permet l’expression et l’intégration d’avis divergents. Conflit affectif : critiques personnelles et opposition hostile entre membres. Conflit relationnel : dû à une mauvaise communication entre les membres : antipathie entre eux.  Conflit informationnel : dû au manque d’information, fausses informations, interprétations différentes des informations, etc. Conflit structurel : dû à la rareté des ressources, inégalité entre les parties, obstacles géographiques, physiques ou financiers à la coopération. 

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Jehn et Mannix (2001)

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Simons et al. (1999)

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Conflit de valeurs : dû à des différences de critères d’évaluation, de culture. Conflit d’intérêts : dû à des désaccords sur les intérêts entre les membres.  Conflit relationnel : situation de tension affective (comme la gêne, la frustration, l’irritation) résultant d’incompatibilités interpersonnelles. Conflit de travail : divergences d’idées, d’opinions sur le travail à effectuer. Conflit de processus : opposition entre les membres sur la manière d’accomplir le travail prévu. Conflit cognitif : critères d’évaluation différents entre les membres. Conflit d’intérêts : divergences d’intérêts matériels réelles ou ressenties entre membres.

Source : E. Gardet, R. Gandia (2017)

3. Les causes de conflit Gérer un conflit, c’est savoir aussi le prévenir par une bonne connaissance de ses causes, c’est être capable de l’analyser à travers un certain nombre de facteurs déclencheurs. Selon Mooney et al. (2007), trois types de facteurs sont à l’origine des conflits dans les équipes- Les caractéristiques de l’équipe (taille, composition, diversité de fonctions, etc.), - Les caractéristiques de la tâche (complexité ou degré d’incertitude…) - Les caractéristiques organisationnelles (normes ou le système de récompense). Par ailleurs, dans un monde caractérisé par une hyper compétitivité, l’incertitude couplée à la pression temporelle peuvent engendrer des tensions, un stress, autant de facteurs qui peuvent conduire à l’éclatement de conflits. Dans le sport de compétition marqué par une forte incertitude de la performance, il n’est pas rare de voir la naissance de conflits dus à cette caractéristique. La pression temporelle est de plus en plus, fréquente en mode projet, compte tenu de la tendance à raccourcir les delais, à démultiplier les projets conduits en parallèle et à adopter des objectifs fluctuants (Mohammed et Nadkarni, 2011), pour s’adapter aux changements rapides de la concurrence, des besoins des clients et des technologies. Or, elle peut être une source de conflits (Mooney et al., 2007). En effet, lorsque les membres d’une équipe projet pressés par le temps, peuvent faire des erreurs, les attendus en termes de travail qui sont différents d’une personne à une autre peuvent générer des incompréhensions et par la suite des conflits. Les différences de rationalité et de compréhension sont des sources de conflit.

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Dans une organisation donnée (équipe, groupe de travail etc.), il est possible de catégoriser les causes liées à son fonctionnement : 1. Dysfonctionnements concernant la fonction prévision - Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés. - Incompatibilité des objectifs - Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives. 2. Dysfonctionnements concernant la fonction Organisation - Mauvaise définition des tâches, - Mauvaise répartition des tâches, - Méthodes et procédures de travail contraignantes, routinières, hyper - hiérarchisées. 3. Dysfonctionnements concernant la fonction de coordination et de communication - Absence d’information concertée, - Absence de participation aux décisions, - Absence de relations transversales 4. Style de commandement inadapté, - Style très autoritaire - Laisser faire - Manque de légitimité

II. Quelques pratiques de gestion des conflits 1. La démarche de compréhension Résoudre dans un premier temps un conflit, c’est être capable de le comprendre à travers un diagnostic, une description claire. C’est aussi avoir des aptitudes en psychologie et communication.

Description d’un conflit professionnel Objet du conflit (motifs) Acteurs concernés Enjeux pour chaque acteur Solutions de résolution Obstacles à la résolution Vous êtes partie prenante ? Source adaptée : C. Marsan, 2010

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2. Démarches de gestion d’un conflit Gérer un conflit de manière efficace, c’est être capable d’identifier sa nature, ses causes et ses enjeux pour les différentes parties prenantes. Le recours à des grilles d’analyse permet de gérer de manière plus efficace la résolution d’un conflit. Une méthode d’analyse peut se structure autour d’un certain nombre d’étapes. C’est ainsi, que nous pouvons poser les bases d’une méthode générale de la gestion des conflits -

2.1. Une approche générale de la gestion des conflits

1. Identification du problème 2. Identification du type de conflit 3. Recherche de solutions 4. Mise en place des solutions 5. Evaluation des solutions et éventuelles corrections -

2.2. Comprendre et gérer un conflit intra personnel

Le conflit interne ou cognitif peut être compris comme une difficulté à choisir entre deux ou plusieurs options possibles, ce qui va engendrer une certaine tension interne qui peut se traduire notamment par une baisse de motivation, un manque d’engagement ou d’implication. La prise de décision est un exemple courant de ce type de conflit cognitif. Celuici engendre souvent des dissonances, l’objectif va être donc de les réduire en essayant de modifier la compréhension du problème, notamment en faisant intervenir d’autres personnes dans la compréhension du problème, cette aide, grâce à de nouvelles informations peut favoriser l’émergence d’une nouvelle appréhension de ce conflit interne. -

2.3. Comprendre et gérer le conflit interpersonnel

C. Marsan (2010) propose une check-list composée de plusieurs étapes afin de résoudre un conflit interpersonnel. Etape 1. Comprendre - Apprendre à mieux se connaître et comprendre son mode de fonctionnement - Comprendre les modalités de la relation interpersonnelle Etape 2. Agir et résoudre - Gérer son émotivité

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- Etablir un contrat relationnel et des règles de fonctionnement de la circulation de la parole - Distinguer l’émotionnel du rationnel - Se mettre à distance - Réaliser l’entretien de résolution de conflit - Etablir une relation de confiance - Conduire l’entretien de manière factuelle - Suivi du changement d’attitude - Suivre la démarche complète de résolution de conflit - Poser le contexte - Etablir le contrat - Fixer la finalité de la médiation - Etablir le diagnostic - Prendre en compte l’argumentation d’autrui - Identifier les différentes étapes bloquantes dans le conflit - Rechercher des propositions - Rédiger un plan d’action - Conclure. - 2.4. Comprendre et gérer les conflits au sein de l’équipe Dans un premier temps, il est indispensable d’identifier les causes du conflit qui peuvent variées. (Causes relationnelles, personnelles, rôles, missions, objectifs mal définis, etc.) Il est pertinent d’appliquer la créativité à la gestion des conflits, (E. de Bono, 1988) ou chaque individu concerné peut de manière individuelle et collective contribuer à la résolution du conflit à travers des méthodes de travail créatives. Dans un premier temps, il faut constituer un groupe d’une dizaine de personnes environ dans le but de maximiser le niveau de créativité. Ensuite dans une deuxième phase les règles de travail doivent être fixés, les objectifs présentés ainsi que les différentes étapes de la résolution Dans une troisième phase, le conflit doit être présenté par une personne concernée, l’animateur s’assure du bon fonctionnement des réactions du groupe Dans une quatrième phase, la compréhension et l’analyse du problème se fera à travers deux sous-groupes, on cherche à comprendre à travers une séance de brainstorming, on ne propose pas encore des solutions. La phase cinq va s’évertuer à la mise en commun des différentes formes de compréhension La phase six est dédiée à la recherche de solutions à travers les sous-groupes. Ces solutions seront analysées sous l’angle des avantages et inconvénients La phase sept se consacre à des exercices de simulation de la mise en place des solutions

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Enfin la dernière phase est celle de la conclusion qui va établir la mise en commun des différentes solutions proposées par les sous-groupes. -

2.5. Au niveau de l’organisation, notre intérêt se portera sur la thématique du changement organisationnel. Dans ce cadre-là, l’apparition de conflits est souvent récurrente. L’accompagnement au changement est un moyen de prévention des conflits. - Dans un premier temps, il faut identifier le climat organisationnel, appréhender le sens accordé au changement par les individus concernés ; - Il faudra aussi diagnostiquer les causes de résistance ; - Entreprendre un travail de communication en donnant du sens à la démarche du changement organisationnel ; - Accompagner l’abandon de la situation ancienne ; - Impliquer l’ensemble des protagonistes, établir un dialogue sur les enjeux du changement, élaborer une vision collective ; - Mettre en place des pratiques managériales adaptées au contexte. Pour résumer les différentes modalités de résolution de conflit, il est possible de se référer aux tableaux suivants :

Tableau de contingence de résolution de conflits Mode de résolution -

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Ignorer les désaccords Conflits occultés Résistance passive Atténuer les divergences de points de vue Ne pas faire de vagues Adopter un compromis

Combattre les autres points de vue divergents Recours hiérarchique

Confronter les points de vue divergents Sincérité Ecoute

Conseillé quand -

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L’enjeu est peu important L’enjeu tend à s’effacer Solution temporaire Comme ci-dessus plus. Relations feutrées nécessaires momentanément Chaque partie à quelque chose à offrir Les ressources sont limitées Des règles et procédures sont en vigueur Le pouvoir est réel du fait de la position ou de l’autorité exercée

Du temps est disponible pour la confrontation Les parties prenantes sont aptes et désireuses d’aller à la confrontation

Déconseillé quand -

L’enjeu est important L’enjeu est persistant

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Comme ci-dessus plus. La solution est irréaliste L’engagement des partenaires semble douteux Les parties sont disposées à la confrontation Les perdants n’ont pas la possibilité d’exprimer leurs besoins Il y’a un risque d’effondrement futur, notamment du fait de l’instabilité du pouvoir Il n’y a pas de temps disponible pour la confrontation Les parties prenantes sont inaptes et / ou ne désirent pas aller à la confrontation

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Source : R. Marciniak (1998)

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Tableau des différentes modalités de résolution de conflits Modalités Résolution conjointe Persuasion Coercition Sanction Appel à un tiers

Description Les différentes parties s’engagent pour, ensemble, trouver une solution mutuelle au problème. Lorsque l’une des parties (ou un groupe d’organismes) tente de persuader les autres partenaires que la solution A ou B est la meilleure pour sortir de la situation de con it. Permet à un ou plusieurs partenaires de contraindre les autres à choisir la solution qu’il a retenue pour résoudre le con it. Consiste, par exemple, à réprimander amicalement un partenaire ou à l’exclure de la collaboration. Utilisé pour réaliser un arbitrage entre les différentes parties prenantes (arbitre ou tribunal).

Source : adapté de Mohr et Spekman (1994)

III. Les autres formes de résolution d’un conflit 1. Le recours hiérarchique Dans le cadre de la résolution d’un conflit, la hiérarchie apparaît comme le recours naturel, à travers sa capacité de trancher, de prendre des décisions, le pouvoir de la hiérarchie est souvent convoqué dans un premier temps à des fins de résolution car il est établi sur le respect de règles et de procédures, de plus de par sa capacité de coercition, il influe sur le comportement des individus. Ce recours est jugé pertinent car la relation d’autorité est établie sur une certaine légitimité qui oblige les personnes à devoir respecter les décisions prises. Selon Augsburger, reconnaître l’existence d’une hiérarchie favoriserait la coopération (1992) 2. L’arbitrage Lorsque les deux parties n’arrivent pas s’entendre sur la sortie du conflit, le recours à un arbitrage est possible. Cette conciliation sera le fait d’un arbitrage qui peut se définir comme un mode juridictionnel de résolution d’un conflit, il consiste à faire intervenir un tiers chargé de régler le différend. Cependant, il existe plusieurs modes d’arbitrage qui s’appliquent en fonction de la nature des conflits et de la volonté des parties en présence, par exemple l’arbitrage ad hoc est entièrement organisé par les parties. La mission de l’arbitre est de déterminer le résultat qui permettra de sortir du conflit, en se donnant un jugement de référence, il va désigner les torts ou raisons, il a une totale liberté dans le choix de sa décision. Néanmoins, il faut reconnaître que l’arbitre va s’efforcer de trouver un compromis en essayant de se rapprocher le plus des attentes des parties.

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3. La médiation La médiation correspond à l’action de servir d’intermédiaire dans l’objectif de mettre d’accord des parties en conflit. Pour assurer une meilleure efficacité de sa démarche, le médiateur doit connaître le contexte organisationnel, c’est un préalable nécessaire à la recherche de toutes les informations pouvant aider à la résolution du conflit. Dans sa démarche de médiation, il peut établir le cadre et les limites de son intervention avec les parties concernées. Afin d’être plus efficace dans la négociation, le médiateur va s’efforcer de procéder à une meilleure répartition du pouvoir en effet, lorsque la notion de pouvoir est asymétrique, la médiation devient difficile. Selon Yarn, (1999), l’équilibrage des pouvoirs est un processus par lequel le médiateur tente de répartir les pouvoirs de sorte à assurer une négociation équitable. À l’aide de diverses techniques et d’une stratégie de communication, le médiateur va essayer de mettre en place de nouvelles relations qui vont favoriser un dialogue ouvert entre les parties.

Conclusion Le conflit est un élément intangible à intégrer dans le management des ressources humaines Les causes conduisant à la genèse des conflits sont variées et multiples, ce constat engendre une certaine complexité en termes de résolution d’un conflit. Trouver une issue heureuse à un conflit relève d’un certain talent, concilier des intérêts divergents et les substituer au profit d’un intérêt collectif est une tâche ardue qui justifie que le management puisse s’intéresser à la question comment gérer et résoudre un conflit ? Dans une autre perspective, les conflits peuvent engendrer au-delà des aspects négatifs des effets positifs, retenir du conflit que sa vision négative n’est pas pertinent car le conflit peut comporter en sein des éléments innovateurs susceptibles de rapporter une plus-value à l’organisation. Le conflit est dans ce sens -là un moyen de s’affranchir des routines organisationnelles, il apparaît donc comme un véritable levier de l’innovation. Selon, Middler, (1993), les conflits sont « le moteur des projets » car ils permettent d’explorer des solutions novatrices.

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