LA Gestion DES Compétences PDF

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LA GESTION DES COMPÉTENCES GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) est l’enjeu de toute entreprise, peu importe sa taille. Cependant, c’est aussi la capacité la moins développé chez les managers alors que c’est la plus importante. La GPEC est d’autant plus un enjeu majeur que la plupart des emplois qui existeront dans 10 ans, n’existe pas encore aujourd’hui. I/ La GPEC On fait face à une évolution importante de la façon dont on interprète la valeur ajoutée des employés : 1) Modèle traditionnel : RH = administration des contrats (gestion uniquement légale et administrative). On parle alors de gestion du personnel 2) Depuis une trentaine d’années, ce modèle a évolué pour donner la GPEC  on passe de la gestion du personnel à la gestion des ressources humaines (gestion stratégique des collaborateurs qui deviennent une ressource à développer) 3) Aujourd’hui, on passe à la gestion des compétences : les collaborateurs représentent un capital humain  vision à long terme et stratégique du développement des compétences futures La GPEC dispose de 4 composantes correspondants à 2 objectifs : - Planifier et aligner : analyse l’écart entre les besoins futurs et les ressources actuelles (quantitativement ou qualitativement) - Développement et sélection : implémentation d’un plan d’action pour combler l’écart identifié ATTENTION : la GPE doit toujours se faire au service de la stratégie d’entreprise  cohérence interne La GPEC se divise alors en 2 méthodes : qualitatif ou quantitatif. La prévision en termes de main d’œuvre doit se faire en étapes (quantitatif) : 1) Analyse les besoins futurs 2) Collecte de données pour analyser les ressources disponibles 3) Identifier les écarts 4) Concevoir un plan d’action soit en utilisant le marché interne soit celui externe  Il est question ici de GPE Ici, la GPEC prend également en compte les données démographiques et notamment la pyramide des âges (Martory). La revue de personnel (qualitatif) suit d’ailleurs les mêmes étapes que précédemment. Cependant, il est ici très difficile d’analyser les besoins futurs car c’est complexe de savoir quelles vont être les compétences futures.  Il est question ici de GPC Afin d’analyser les besoins, on utilise le profil de compétence (basé sur l’analyse des emplois). L’objectif est d’objectiver les compétences nécessaires dans le futur. ATTENTION : le « potentiel » des employés est quelque chose de très subjectif On distingue alors 4 types d’employés : - Espoirs : gros potentiel mais niveau de performance faible  mettre en place des programmes de mentorats, coaching pour que le niveau de compétence soit aligné au niveau de potentiel - Branches mortes : faible performance et faible potentiel

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Étoiles : fort niveau de performance et fort potentiel  l’entreprise investit beaucoup sur ces personnes Piliers : fort niveau de performance mais potentiel faible

Pour chaque poste on a ensuite différents niveaux : - Junior - Avancé - Expert II/ Développement et acquisition On a eu une délégation de la gestion des carrières remis en cause avec l’uberisation  plutôt que de faire appel au développement interne, on a désormais recours au marché externe (on laisse les concurrents former les individus puis on les recrute). Pour cela on procède en étapes : 1) Identifier les critères de sélection 2) Communiquer une offre en externe afin d’attirer des candidats de qualité 3) Présélection (entretien informel, CV…) 4) Sélection 5) Embauche Avantages et inconvénients des recrutements en interne/ externe

Marché interne Marché externe

Avantages Motiver les employés Stabilité culturelle Nouvelles compétences disponibles tout de suite Favoriser le changement de culture organisationnelle

Inconvénients Coûts liés à la formation et au développement Coûts en termes de recrutement et d’intégration...