LA VENTAJA COMPETITIVA Y EL ENFOQUE ESTRATÉGICO PDF

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Apuntes sobre como detectar problemas desde la perspectiva del cliente, identificación de problemas internos y externos, planeación y generación de estrategias, todo ello enfocado a la formación de ventajas competitivas de mercado formando metas, objetivos, estrategias y acciones. ...

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LA VENTAJA COMPETITIVA Y EL ENFOQUE ESTRATÉGICO

La información sobre los competidores y sus actividades es un aspecto importante de un análisis FODA bien enfocado. La clave es no pasar por alto a ninguno, sea un rival actual o uno potencial. La empresa enfocará la mayor parte de sus esfuerzos en la competencia de marca. Sin embargo, durante el análisis FODA debe buscar cualquier sustituto directo actual o potencial de sus productos. Los competidores de producto, genéricos y de presupuesto total también son importantes. Buscar los cuatro tipos de competencia es crucial porque muchas empresas y gerentes nunca buscan más allá de los rivales de marca. Aunque es importante para el análisis FODA permanecer enfocado, no se debe ser miope. Incluso los gigantes de la industria pueden perder de vista a sus competidores potenciales al enfocarse en forma exclusiva en la competencia de marca. Por ejemplo, Kodak siempre había tomado medidas para mantener su dominio del mercado sobre los rivales Fuji, Konica y Polaroid en la industria de las películas fotográficas. Sin embargo, la llegada de la fotografía digital agregó a Sony, Nikon y Canon al conjunto de empresas en competencia con Kodak. Y como las cámaras digitales se han integrado a los teléfonos inalámbricos, ahora debe agregar a Motorola, LG, Samsung, Apple y Nokia al grupo de competidores. Una tendencia similar ha ocurrido con los servicios financieros, al tiempo que la desregulación ha permitido a los agentes, bancos y compañías de seguros competir en los mercados tradicionales de los demás. Por ejemplo, State Farm ofrece préstamos de hipoteca, tarjetas de crédito, fondos de inversión y servicios de banca tradicionales junto con sus bien conocidos productos de seguros. Este cambio ha forzado a firmas como Charles Schwab y Wells Fargo a observar las empresas bajo una óptica distinta. Colaborar con otras áreas funcionales Uno de los principales beneficios del análisis FODA consiste en que genera información y perspectivas que se pueden compartir a través de una variedad de áreas funcionales en la empresa. El proceso FODA debe ser un estímulo poderoso para la comunicación fuera de los canales normales. El resultado final de un análisis FODA adecuadamente realizado debe ser una fusión de información de muchas áreas. Los gerentes de ventas, publicidad, producción, investigación y desarrollo, finanzas, servicio al cliente, control de inventarios, control de calidad y otras áreas deben averiguar lo que otros gerentes ven como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. Esto permite al gerente de marketing llegar a un acuerdo con múltiples perspectivas antes de realmente crear el plan de marketing.

Al combinar el análisis FODA de las áreas individuales, el gerente de marketing puede identificar oportunidades de proyectos continuos y ventas cruzadas de los productos de la empresa. En una organización grande, la primera vez que se realiza un FODA puede ser el punto inicial en el que los gerentes de algunas áreas se han comunicado de manera formal entre sí. Esa polinización cruzada puede generar un entorno muy apropiado para la creatividad y la innovación. Es más, la investigación ha demostrado que el éxito de presentar un nuevo producto, en especial uno radicalmente nuevo, es extremadamente dependiente de la capacidad de las diferentes áreas funcionales para colaborar e integrar sus perspectivas distintas. Por ejemplo, cada vez que bmw desarrolla un automóvil nuevo, se trasladan entre 200 y 300 empleados de ingeniería, diseño, producción, marketing y finanzas de sus ubicaciones, en cualquier parte del mundo que se encuentren, al centro de investigación e innovación de la empresa. Estos empleados trabajan hasta por tres años junto con el equipo de investigación y desarrollo de bmw de manera que se acelera la comunicación y el desarrollo del automóvil.

Examinar los problemas desde la perspectiva de los clientes En las etapas iniciales del análisis FODA es importante identificar los temas en forma exhaustiva. Sin embargo, no todos tienen la misma relevancia en relación con el desarrollo de las ventajas competitivas y un enfoque estratégico del plan de marketing. A medida que el análisis progresa, el gerente de marketing debe identificar los temas más importantes al observar cada uno a través de los ojos de los clientes de la empresa. Los gerentes también deben medir las percepciones de cada segmento de clientes que la empresa intenta convertir en meta. Por ejemplo, los de edad avanzada de un banco, debido a su renuencia a usar los cajeros automáticos y los servicios de banca en línea, pueden tener percepciones muy diferentes de la conveniencia de un banco que los clientes más jóvenes. Las percepciones de los temas externos de cada segmento de clientes, como la economía o el entorno, también son importantes. Por ejemplo, importa poco que los gerentes piensen que el panorama económico es positivo si los clientes han reducido su gasto porque piensan que la economía es débil. Examinar los temas desde la perspectiva del cliente también incluye a los clientes internos de la empresa: sus empleados. El hecho de que la gerencia opine que la empresa ofrece una compensación y prestaciones competitivas no tiene importancia. Lo importante es lo que los empleados piensan. Éstos también son una fuente valiosa de información acerca de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que la gerencia puede nunca haber considerado.

Algunos, en especial los empleados de atención al cliente están más cerca de los clientes y pueden ofrecer una perspectiva distinta acerca de lo que piensan y creen. Otros grupos de interés relevantes, como inversionistas, público en general y funcionarios, también deben ser considerados. La clave es examinar cada tema desde la perspectiva más pertinente. Adoptar la perspectiva del cliente es la piedra angular de un análisis FODA bien realizado. Los gerentes tienen una tendencia natural a ver los temas en la forma en que ellos piensan que son (por ejemplo, “Ofrecemos un producto de alta calidad”). El análisis FODA los fuerza a cambiar sus percepciones a la forma en que los clientes y otros grupos relevantes ven las cosas (por ejemplo, “El producto ofrece un valor débil dado su precio y características en comparación con el competidor de marca más fuerte”). El contraste entre estas dos perspectivas con frecuencia lleva a identificar la brecha entre la versión de la gerencia y las percepciones de los clientes. A medida que avanza el proceso de planeación, los gerentes deben reducir o eliminar esta brecha y determinar si sus puntos de vista de la empresa son realistas. Buscar las causas, no las características Aunque adoptar la perspectiva del cliente es importante, con frecuencia proporciona apenas información suficiente para colocarlo en problemas serios. Es decir, ofrece un nivel de detalle que con frecuencia es muy descriptivo, pero no muy constructivo. El problema reside en listar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas como simples descripciones o características de los entornos interno y externo sin ir más a fondo y considerar las causas de estas características. Aunque la perspectiva del cliente es muy valiosa, éste no ve detrás del escenario para entender las razones de una característica de la empresa. Con mucha frecuencia las causas de cada problema en un análisis FODA pueden encontrarse en los recursos que la empresa o sus competidores poseen. Desde un punto de vista basado en los recursos, cada organización puede considerarse como un paquete único de recursos tangibles e intangibles. Los principales tipos de estos recursos incluyen lo siguiente:      

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Recursos financieros. Efectivo, acceso a los mercados financieros, instalaciones físicas, equipo, materia prima, sistemas y configuraciones. Recursos legales Patentes, marcas registradas, contratos. Recursos humanos Expertise y habilidades de los empleados, liderazgo. Recursos organizacionales Cultura, costumbres, valores compartidos, visión, rutinas, relaciones de trabajo, procesos y sistemas. Recursos informativos Inteligencia de clientes, inteligencia competitiva, sistemas de información de marketing. Recursos relacionales Alianzas estratégicas, relaciones con los clientes, proveedores y otros grupos de interés, poder de negociación, costos del cambio. Recursos de reputación Nombres de marca, símbolos, imagen, reputación.

La disponibilidad o falta de estos recursos constituyen las causas de las fortalezas y debilidades de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente y determinar qué condiciones externas representan oportunidades y amenazas. Por ejemplo, la fortaleza de Walmart en la distribución y logística de bajo costo proviene de sus recursos combinados en términos de distribución, información e infraestructura de comunicación, así como de sus relaciones fuertes con los proveedores. De igual forma, la fortaleza de 3M en la innovación de productos es el resultado de la combinación de recursos financieros, intelectuales, legales, organizacionales e informativos. Estos recursos no sólo dan a Walmart y a 3M fortalezas o ventajas para atender a los clientes, también crean amenazas impositivas para sus competidores. Separar los problemas internos de los externos Para que los resultados del análisis FODA sean realmente útiles, hemos visto que éste debe ir más allá de las simples descripciones de las características internas y externas para explorar los resultados que son la base de estas características. Sin embargo, es igualmente importante para el analista mantener una separación entre los problemas internos y los externos. Los primeros constituyen las fortalezas y debilidades de la empresa, mientras que los segundos se refieren a las oportunidades y amenazas en su entorno externo. La prueba clave para diferenciar una fortaleza o debilidad de una oportunidad o amenaza es preguntar: “¿Este problema se presentaría si la empresa no existiera?” Si la respuesta es sí, el problema debe clasificarse como externo. A primera vista, la distinción entre los problemas internos y externos parece simplista y abstracta. Sin embargo, no entender dicha diferencia es una de las principales razones de un análisis FODA mal realizado. Esto sucede porque los gerentes tienden a adelantarse y listar sus opciones o estrategias de marketing como oportunidades. Por ejemplo, un gerente podría afirmar que la empresa tiene una “oportunidad de moverse hacia los mercados globales”. Sin embargo, ese movimiento es una estrategia o acción que la empresa podría adoptar para ampliar la participación de mercado. En el marco de referencia FODA, las oportunidades (y amenazas) existen en forma independiente de la empresa y están asociadas con las características o situaciones presentes en los entornos económico, del cliente, competitivo, cultural, tecnológico, político o legal en los que ésta se desenvuelve. Por ejemplo, una oportunidad en este caso podría ser “incrementar la demanda de clientes de productos estadounidenses” o que “un competidor saliera recientemente del mercado extranjero”. Una vez que se conocen las oportunidades (y amenazas), las opciones, estrategias o tácticas del gerente deben basarse en lo que la empresa pretende hacer acerca de sus oportunidades y amenazas en relación con sus fortalezas y debilidades. El desarrollo de estas opciones estratégicas ocurre en un punto posterior dentro del marco de referencia del plan de marketing.

En resumen, un análisis FODA debe dirigirse por el consejo de Sócrates: “Conócete a ti mismo.” Este conocimiento debe ser realista y estar basado en la forma en que los clientes (externos e internos) y otros grupos de interés ven a la empresa y son vistos en términos de los recursos de esta. Si los gerentes encuentran difícil hacer una evaluación honesta y realista de estos problemas, deben reconocer la necesidad de llevar a expertos externos o consultores para supervisar el proceso. Planeación estratégica orientada al FODA La recolección de información de marketing por medio de un análisis de situación identifica los factores clave y los factores críticos de éxito que la empresa debe rastrear, y los organiza dentro de un sistema que monitoreará y distribuirá continuamente información sobre estos factores. Este proceso se alimenta y ayuda a definir las fronteras de un análisis FODA, que se usará como catalizador para el desarrollo del plan de marketing de la empresa. Entonces, el rol de este análisis es ayudar al gerente de marketing a hacer la transición de una comprensión amplia del entorno de marketing al desarrollo de un enfoque estratégico para las actividades de marketing. Los temas potenciales que se pueden considerar en un análisis FODA son numerosos y variarán dependiendo de la empresa o industria en particular que se examina. Para ayudar a su búsqueda de temas pertinentes. Esta lista no es exhaustiva, ya que estos temas ilustran sólo un puñado de problemas potenciales que pueden surgir en un análisis de este tipo. Fortalezas y debilidades En relación con las necesidades del mercado y las características de los competidores, el gerente de marketing debe comenzar a pensar en términos de lo que una empresa puede hacer bien y dónde puede tener deficiencias. Existen fortalezas y debilidades ya sea por recursos que ésta posee (o no) o por la naturaleza de las relaciones que sostiene con sus clientes, sus empleados u organizaciones externas (por ejemplo, los socios de la cadena de suministro, proveedores, instituciones de crédito, agencias gubernamentales, etc.). Dado que un análisis FODA debe estar enfocado en los clientes para obtener el máximo beneficio, las fortalezas son significativas sólo cuando sirven para satisfacer una necesidad de los clientes. Cuando este es el caso, esa fortaleza se convierte en una capacidad. El gerente puede entonces desarrollar estrategias de marketing para impulsar esas capacidades en forma de ventajas competitivas estratégicas. Al mismo tiempo, puede desarrollar estrategias para superar las debilidades de la empresa o encontrar formas de minimizar sus efectos negativos. Un gran ejemplo de fortalezas y debilidades en acción ocurre en la industria estadounidense de las aerolíneas. Como un todo, ésta enfrentó problemas incluso antes del 11 de septiembre de 2001. Las grandes empresas, como American, Delta, Northwest y US Airways tienen fortalezas en términos de tamaño puro,

volumen de pasajeros y músculo de marketing. Sin embargo, sufren varias debilidades relacionadas con la eficiencia interna, las relaciones laborales y los modelos de negocio que no pueden compensar los cambios en las preferencias de los clientes. Estas debilidades son especialmente drásticas cuando se comparan con las aerolíneas de bajo costo como Southwest, Allegiant Air, AirTran y JetBlue. De manera inicial, éstas ofrecieron un servicio de bajo costo en rutas ignoradas por las grandes empresas. Sus fortalezas en términos de eficiencia interna, operaciones flexibles y equipo de más bajo costo dieron a las aerolíneas de precio bajo una importante ventaja en relación con las economías de costos. Las diferencias en los gastos operativos por milla de asiento disponible (un benchmark o punto de referencia de la industria) son muy elocuentes: Allegiant (9.1 centavos). AirTran (10.0), JetBlue (10.2), Southwest (10.5) y Frontier (11.2) frente a American (14.6), Delta (15.9), United (16.7) y us Airways (18.8 centavos). La capacidad de las aerolíneas de bajo costo de operar en forma más eficiente y a costos reducidos ha cambiado la forma en que los clientes visualizan sus viajes aéreos. En la actualidad la mayoría los ve como un commodity, con el precio como la única característica real de distinción entre las marcas competitivas. Como resultado, muchos analistas pronostican que las debilidades operativas internas de las principales aerolíneas llevarán a fusiones adicionales o al cese de operaciones durante los siguientes cinco años.

Oportunidades y amenazas Al impulsar las fortalezas para crear las capacidades y ventajas competitivas, el gerente de marketing debe tener en cuenta las tendencias y situaciones del entorno externo. Enfocar las fortalezas internas al tiempo que se ignoran los temas externos puede llevar a una organización a que, aunque sea eficiente, no se adapte cuando los cambios externos mejoren o impidan la capacidad de la empresa para atender las necesidades de sus clientes. Las oportunidades y amenazas existen fuera de la empresa independientemente de las fortalezas internas, las debilidades o las opciones de marketing. Por lo general ocurren dentro de los entornos competitivo, del cliente, económico, político/ legal, tecnológico o sociocultural. Después de identificarlas, el gerente puede desarrollar estrategias para aprovechar las oportunidades y minimizar o afrontar las amenazas. Las oportunidades de mercado pueden provenir de muchas fuentes. Por ejemplo, cuando el fundador Howard Schultz tuvo la visión de Starbucks en 1983, nunca soñó que su idea crearía una industria completa. Schultz estaba de viaje en Milán, Italia, cuando concibió por primera vez la idea de una cadena estadounidense de cafeterías. En ese tiempo prácticamente no había competencia en el café, ya que la mayoría de los consumidores lo consideraba un commodity. Él sabía que la demanda de café era alta, ya que ocupa el segundo lugar detrás

del agua en términos de consumo en todo el mundo. Sin embargo, el mercado estadounidense del café se encontraba en gran medida en los anaqueles de las tiendas y en los restaurantes. De hecho, sólo existían 200 cafeterías en Estados Unidos cuando Starbucks comenzó su expansión. La ausencia de competidores le dio a Schultz el ímpetu para llevar a Starbucks de sus humildes inicios en Seattle, Washington, al resto del mundo. Actualmente hay casi 16 000 cafeterías Starbucks en el mundo, 71% de ellas en Estados Unidos. Ahora el café es un fenómeno cultural, ya que hay miles de cafeterías en este país, la mayoría como empresas familiares que se benefician del éxito de Starbucks. Los clientes gastan con gusto 3 dólares por una taza de café, pero obtienen más que una simple bebida. Starbucks es un lugar para encontrarse con amigos, hablar de negocios, escuchar música o simplemente relajarse. La popularidad de la cadena se ha difundido a los anaqueles de las tiendas de abarrotes, donde la marca es ahora una importante amenaza para los competidores tradicionales en tienda. La combinación de una oportunidad evidente de mercado y la idea de Schultz han transformado para siempre el mercado del café a nivel mundial. La Matriz FODA Mientras consideramos cómo una empresa puede usar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para impulsar el desarrollo de su plan de marketing, los análisis FODA están diseñados para sintetizar una amplia gama de información y ayudar a la transición del enfoque estratégico de la empresa. Para abordar estos temas en forma apropiada, el gerente de marketing debe evaluar cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza a efecto de determinar su impacto total en las actividades de marketing de la firma. Para usar con éxito este análisis, el gerente de marketing debe estar consciente de los siguientes cuatro temas. 1. La evaluación de las fortalezas y debilidades debe ver más allá de los recursos de la empresa y las ofertas de producto para examinar los procesos que son clave para satisfacer las necesidades del cliente. Con frecuencia esto conlleva a ofrecer “soluciones” a los problemas de los clientes, más que a los productos específicos. 2. El logro de las metas y objetivos de la empresa depende de su habilidad para crear capacidades al empatar sus fortalezas con las oportunidades de mercado. Las capacidades se vuelven ventajas competitivas si proporcionan a los clientes un mejor valor que las ofertas de la competencia. 3. Las empresas pueden convertir las debilidades en fortalezas o incluso en capacidades al invertir en forma estratégica en áreas clave (por ejemplo, soporte al cliente, investigación y desarrollo, eficiencia de la cadena de suministro, capacitación de los empleados). De igual forma, las amenazas se pueden convertir en oportunidades si los recursos correctos están disponibles.

4. Las debilidades que no se pueden...