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Liderazgo del Proceso de de Estrategias para la Ventaja Competitiva Liderazgo y superior Maximizar el valor para el accionista es el objetivo principal de las que generan utilidades por dos razones: 1 los accionistas proporcionan a las empresas el capital de riesgo que permite a los administradores ...

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Liderazgo Estratégico: Administración del Proceso de Preparación de Estrategias para la Ventaja Competitiva

Liderazgo estratégico y desempeño superior Maximizar el valor para el accionista es el objetivo principal de las compañías que generan utilidades por dos razones:

1.Que los accionistas proporcionan a las empresas el capital de riesgo que permite a los administradores adquirir los recursos necesarios para producir y vender bienes y servicios.

2. Los accionistas son los propietarios legales de una corporación y, por lo tanto, sus acciones representan un derecho sobre las ganancias generadas por una compañía.

El capital de riesgo es aquel que una compañía no puede recuperar si fracasa o quiebra.

Por ende, los administradores tienen la obligación de administrar dicho rendimiento de manera que se maximice el valor para el accionista.

Ventaja Competitiva Una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la promedio de otras empresas que compiten por los mismos clientes. Cómo los administradores de estrategias intentan crear actividades que en conjunto se adecuen a fin de que la compañía sea única o diferente de sus rivales y sea capaz de superarlos constantemente.

Ventaja Competitiva Sostenida Una compañía tiene una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias le permiten mantener una rentabilidad por arriba del promedio durante varios años.

Modelo de Negocio Un modelo de negocio es el conjunto de estrategias que se aplican a una compañía que permita tener una ventaja competitiva y lograr una rentabilidad y crecimiento superiores de las ganancias.

Un modelo de negocio abarca la totalidad de procedimientos mediante los cuales la compañía: ● Selecciona a sus clientes ● Define y diferencia sus ofertas de productos ● Crea un valor para sus clientes ● Adquiere y conserva clientes ● Produce bienes o servicios ● Reduce costos ● Coordina sus recursos ● Logra un elevado nivel de rentabilidad ● Hace crecer el negocio de manera permanente

Es importante reconocer que, además de su modelo de negocio y estrategias asociadas, el desempeño de una compañía también se determina por las características de la industria en la que compite. Las distintas condiciones competitivas que prevalecen en las industrias podrían provocar diferencias de rentabilidad y

Administradores de estrategia

En la mayoría de las compañías existen dos tipos principales de administradores: - 

Administradores generales, que tienen la responsabilidad del desempeño total de la compañía o de una de sus principales subunidades.

- 

Administradores de funciones, que son los responsables de supervisar una función en particular, una actividad u operación como contabilidad, mercadotecnia, investigación y desarrollo, o logística.

Estrategia: Conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de su compañía.

Existen tres niveles administrativos principales: Administradores corporativos Es supervisar el desarrollo de las estrategias para toda la organización. Incluye: -  Definir los objetivos organizacionales - 

Asignar recursos entre los diferentes negocios

- 

Formular e implantar estrategias que abarquen a cada uno de los negocios y proporcionen liderazgo a toda la organización.

Administradores de negocio La función estratégica de estos administradores es: -  Traducir las declaraciones generales de la dirección e intentar que las que provienen del nivel corporativo se conviertan en estrategias concretas de cada uno de los negocios que tienen a su cargo.

Administradores de funciones Su función se limita a: -  Desarrollar estrategias funcionales en su área que ayuden a lograr los objetivos estratégicos establecidos por los administradores generales corporativos y de negocio.

1.  Seleccionar la misión y las principales metas corporativas. 2.  Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identi car las oportunidades y las amenazas. 3.  Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identi car las fortalezas y las debilidades con que se cuenta. 4.  Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas externas. 5.  Implantar las estrategias. 6.  Retroalimentación.

1. DECLARACIÓN DE LA MISIÓN La misión describe qué hace la compañía.

Una declaración de misión contiene cuatro componentes: 1. La expresión de la razón de ser de una compañía u organización —el motivo de su existencia— que normalmente se conoce como misión. 2.  La declaración de algún estado futuro deseado, por lo regular conocido como la visión. 3. La manifestación de los valores clave que la organi ación se compromete a respetar

Metas principales examen

Las metas bien construidas tienen cuatro características: 1.  Son precisas y medibles.

2.  Se refieren a temas esenciales. Los administradores deben seleccionar un número limitado de las principales metas para evaluar el desempeño de la compañía.

3.  Son desafiantes aunque realistas. Dan a los empleados un incentivo para buscar formas de mejorar las operaciones de la organización.

4.  Especifican el periodo en el que deben alcanzarse. Para tener éxito, la meta debe lograrse en una fecha determinada.

2. ANÁLISIS EXTERNO Propósito: identificar las oportunidades y amenazas estratégicas que existen en el ambiente operativo de la organización que pueden influir en la forma en que se intente alcanzar la misión. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 1. El ambiente de la industria en el que opera la compañía. 2. El ambiente nacional o del país. 3.  El macroambiente: estudiar los factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan influir en la compañía y su industria.

3. ANÁLISIS INTERNO Revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa. El propósito es detectar las fortalezas y las debilidades de la

4. ANÁLISIS FODA Y MODELO DE NEGOCIO El propósito de un análisis FODA es crear, reforzar o perfeccionar un modelo de negocio específico de la compañía que intensifique, adecue o com bine mej or sus rec urs os y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera. Los administradores comparan y contrastan las diversas estrategias alternativas posibles entre sí y después identifican el conjunto de é t á t dá

Las estrategias se dividen en cuatro categorías principales: examen 1. La estrategia de funciones: Mejorar la eficacia operacional de una compañía en áreas como manufactura, mercadotecnia, administración de material, desarrollo de producto y servicio al cliente.

2. La estrategia de negocio: comprende el tema competitivo general de la empresa, la forma en que se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los diferentes entornos de la industria.

3.  La estrategia global: la forma de expandir las operaciones fuera del país de origen a fin de crecer y prosperar.

5. IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA La implantación estratégica incluye actuar en los niveles de función de negocios y corporativo a fin de implantar un plan estratégico general en toda la organización.

La implantación puede incluir, por ejemplo: - 

Aplicar programas de mejora de calidad

- 

Cambiar la forma en que se diseña un producto

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Posicionar el producto de manera diferente en el mercado

- 

Segmentar el mercado y ofrecer diversas propuestas del

6. CIRCUITO DE RETROALIMENTACIÓN - 

La planeación estratégica es constante: nunca termina.

- 

Una vez implantada la estrategia, se debe supervisar su ejecución para determinar el grado en que se alcanzan las metas y objetivos estratégicos y en qué grado se crea y sostiene la ventaja competitiva.

- 

Esta información y conocimientos respaldan al nivel corporativo a través de la línea de retroalimentación y son los insumos para la siguiente ronda de formulación e implantación estratégica.

- 

Después, los directores pueden elegir si confirman el modelo de negocios y las estrategias y metas existentes o sugerir

Preparación de estrategias en un mundo imprevisible Vivimos en un mundo dominado por la incertidumbre, complejidad y ambigüedad, y en el que los eventos de baja probabilidad tienen un efecto fundamental e imprevisible en los resultados. Un plan estratégico puede fracasar si existen un cambio imprevisto. Capacidad de responder de inmediato a circunstancias cambiantes y cambiar la estrategia trae recompensas.

No es posible aplicar un método flexible de preparación de estrategias en un proceso de planeación tradicional, ya que deben revisarse las estrategias de la organización durante el ejercicio anual de la planeación.

Acción autónoma: estrategias de administradores de más bajo nivel Crítica al modelo de planeación racional: mucha importancia a los directivos. Los administradores comprometidos tienen influencia en la dirección estratégica. La acción autónoma de administradores de bajo nivel, con iniciativa propia , formulan nuevas estrategias. Primeros en reconocer nuevas oportunidades estrategicas y presionar para lograr un cambio.

Hallazgos fortuitos y estrategia: examen Muchas estrategias exitosas no son el resultado de planes bien pensados, sino de eventos fortuitos. Este tipo de casos, pueden abrir caminos rentables.

Estrategias deliberadas e inesperadas La estrategia que lleva una compañía es el producto de cualquier estrategia no planeada o inesperada. (Respuestas a cambios impredecibles) Surgen: administradores comprometidos con descubrimientos o eventos fortuitos o de un giro no planeado Las estrategias inesperadas y pueden ser más adecuadas que las deliberadas. Identificar el proceso inesperado e intervenir cuando sea coveniente, eliminar las malas y potenciar las buenas.

Dicha evaluación se debe analizar con las metas de la organización y el FODA. Capacidad de lograr esto: Función de la cultura corporativa que fomentan la estructura y los sistemas de control de la empresa. Los diferentes componentes del proceso de administración estratégica son importantes tanto para las estrategias inesperados como las deliberadas.

La planeación estratégica en la práctica Para que la planeación estratégica funcione, se deben tomar en cuenta el ambiente competitivo actual y el futuro. PLANEACIÓN DE ESCENARIOS Conjunto de posibles escenarios futuros en los cuales se deben desarrollar la competencia de la industria, de acuerdo a eso, desarrollar estrategias para responder a esos escenarios.

Planeación descentralizada Error grande y común: responsabilidad de la administración de nivel superior. Torre de marfil: planes estratégicos que no valoran la realidad operativa actual. Provocando tensiones entre los administradores corporativos. Corregir este método, es necesario reconocer la planeación estratégica exitosa que incluya administradores de los niveles pero con justicia de procedimientos.

PRETENSIÓN ESTRATÉGICA Ambición sin trabas. Proceso administrativo activo “concentrar la atención de la organización en la esencia de ganar; motivar a las personas para que transmitan el valor del objetivo, dejar espacio para las contribuciones individuales y de equipo, mantener el entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operativas como cambio de circunstancias y lograr asignaciones de recursos”.

Toma estratégica de decisiones examen TENDENCIAS COGNOSCITIVAS Y TOMA ESTRATÉGICA DE DECISIONES Cuando se toman decisiones, la tendencia es caer en reglas empíricas o heurísticas que ayudan a encontrar una lógica.

Razonamiento por analogía: aplicación de analogías sencillas para encontrar la lógica a problemas complejos, aunque puede que esas analogías no sean válidas. Representatividad: No es adecuado generalizar con base a una muestra pequeña o de un solo caso.

Tendencia de hipótesis anterior: al toma decisiones tienen creencias anteriores sólidas sobre la relación de las variables.

Ilusión de control: sobreestimar la capacidad de una persona para controlar los eventos. (hipótesis de la arrogancia en las adquisiciones forzadas)

Aumento de compromiso: Comprometer recursos aunque la retroalimentación sea un fracaso.

Error de disponibilidad: predisposición a calcular la probabilidad de un resultado en solo imaginar el resultado.

Pensamiento de grupo y decisiones estratégicas Un conjunto de personas toma las decisiones,emprende un curso de acción sin cuestionar supuestos implícitos. Un grupo se forma alrededor de una persona o política. Pasa por alto o filtra información que se puede usar para cuestionar la política, desarrollando racionalizaciones después del hecho para justificarse. Por lo tanto, el compromiso con la misión o metas es algo emocional en lugar de ser objetiva “correcto”.

Fuertes presiones hacia la uniformidad, evitando temas controvertidos, cuestionar argumentos débiles.

Técnicas para mejorar la toma de decisiones Método del abogado del diablo: generación de un plan y un análisis crítico del mismo. Un miembro del grupo: presenta los motivos que podrían causar que la propuesta sea rechazada. Indagación dialéctica: generación de un plan(o tesis) y un contraplan (antítesis), reflejando los cursos de acción posibles pero conflictivos. Fomenta el plan estratégico.

Perspectiva externa: Premio Nobel Daniel Kahneman y colaboradores. Identificar una clase de referencia de iniciativas estrategicas análogas anteriores, para ver su éxito o fracaso y evaluar el proyecto elaborado. Útil para enfrentar tendencias como la ilusión del control (arrogancia), razonamiento por analogía y representatividad. Revisión de realidad: limita el optimismo pero provoca una evaluacion y planeacion realista.

examen Características fundamentales

Visión,elocuencia y coherencia Visión: convincente Coherencia: Procurar un sentido en las palabras Contradicciones causan confusión Elocuencia: Saber comunicar tu idea Dar energía Carisma *Formar parte de la cultura organizacional

Política SGM (1939-1945) Winston Churchill - Reino Unido Adolf Hitler - Alemania Mussolini - Italia 1963 Martin Luther King - “I have a dream” Sector empresarial Bill Gates- Microsoft Jack Welch- antiguo director general de General Electrics

Articulación de un modelo de negocio Modelo de negocio: Conjunto de estrategias que se unan en un todo congruente Válido y convincente Bien aplicado → Desempeño superior

Compromiso Acciones, no solo palabras Poner el ejemplo Ganarse respeto

Productora de acero Estructura de costos más baja en la industria Ken Iverson- director general (una sola secretaria, auto viejo, viajes en clase turista, etc.)

Estar bien informado Red de fuentes formales e informales Starbucks

Southwest Airlines

Jack Donald

Herb Kelleher

●  Seleccionaba algunos locales de la firma

Llegar sin avisar

●  Charlar con administradores y empleados

Involucrarse con los clientes

●  Consumir en las tiendas

Enterarse

Disposición a delegar y facultar Querer hacer todo solo → sobrecarga de responsabilidades Capacitar a sus subordinados Facultarlos para que tomen decisiones *Las decisiones cruciales o de vital importancia las toman los directivos

Ejercicio inteligente del poder Líderes democráticos no dictadores Generar consenso El poder viene del control de los recursos importantes de la organización: presupuestos, capital, conocimientos, etc. Directores políticamente inteligentes Utilizan esos recursos para ganar aliados en posiciones cruciales Objetivo: alcanzar metas estratégicas

Inteligencia emocional Conjunto de atributos psicológicos, que presentan líderes fuertes y eficaces Conocimiento de sí mismo: comprender las propias emociones y estados de ánimo, así como su efecto en otros.Entender tus limitaciones. Autocontrol:pensar antes de actuar, dominar tus impulsos, auto gobernarte Motivación: energía, pasión, persistencia Empatía: capacidad de entender los sentimientos del otro...