Formulación de las estrategias. Estrategia competitiva. PDF

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Formulación delas estrategiasP09/71513/Luis Ángel Guerras MartínJosé Emilio Navas LópezCon la colaboración dePedro López SáezGregorio Martín de CastroAntonio Montero NavarroMaría Sacristán NavarroLuis Ángel Guerras Martín José Emilio Navas López Pedro López Sáez Gregorio Martín de Castro Catedrático...

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Formulación de las estrategias P09/71513/00328

Luis Ángel Guerras Martín José Emilio Navas López Con la colaboración de

Pedro López Sáez Gregorio Martín de Castro Antonio Montero Navarro María Sacristán Navarro

© FUOC• P09/71513/00328

Luis Ángel Guerras Martín Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Ha publicado numerosos artículos sobre estrategia y organización y es miembro del consejo editorial de revistas científicas nacionales e internacionales del ámbito empresarial. Entre los libros de que es autor o co-autor destacan Gestión de Empresas y Programación Multicriterio, La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, El Diseño Organizativo de la Empresa y Casos de Dirección Estratégica de la Empresa.

Antonio Montero Navarro Profesor Titular de Escuela Universitaria en la Universidad Rey Juan Carlos, donde imparte entre otras las asignaturas de Dirección Estratégica de la Empresa e Introducción a la Empresa. Ha colaborado en varias publicaciones y libros vinculados con la dirección estratégica de la empresa.

Formulación de las estrategias

José Emilio Navas López Catedrático de Organización de Empresas de la Universidad Complutense de Madrid. Autor de artículos sobre estrategia y organización y miembro del consejo editorial de revistas científicas nacionales e internacionales. Como autor o co-autor destaca La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Casos de Dirección Estratégica de la Empresa, Estrategias de Innovación y Creación de Conocimiento Tecnológico en las Empresas Industriales Españolas y Organizational Learning Dynamics in Knowledge-Intensive Firms: A Comparative Study Between USA and Spain.

Pedro López Sáez Profesor de Organización de Empresas en la Universidad Complutense de Madrid. Miembro del Grupo de Investigación E.C.I. (Estrategia, Conocimiento e Innovación) e investigador asociado del Centro de Investigación Sobre la Sociedad del Conocimiento. Autor de publicaciones científicas sobre Dirección del Conocimiento, Aprendizaje Organizativo y Capital Intelectual, en revistas como Journal of Business Ethics, Technovation o International Journal of Technology Management y en libros de diversas editoriales.

María Sacristán Navarro Profesora Titular de Organización de Empresas, Departamento de Economía de la Empresa (Administración, Dirección y Organización) de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid. Autora de diferentes artículos y publicaciones a nivel nacional e internacional, entre otros, en las Revistas Papeles de Economía Española, Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa o Cuadernos de Estudios Empresariales. Sus líneas de investigación están vinculadas con la estrategia empresarial y la empresa familiar.

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico, químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita de los titulares de los derechos.

Gregorio Martín de Castro Profesor de Organización de Empresas en la Universidad Complutense de Madrid. Postgrado en Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual por IUEE-INSEAD (Francia) e investigador asociado del Centro de Investigación Sobre la Sociedad del Conocimiento. Sus trabajos sobre Gestión del Conocimiento, Estrategia Empresarial, Capital Intelectual y Reputación Corporativa han aparecido en revistas como Journal of Business Ethics, Technovation o Int. Jr. of Technology Management y en libros de diversas editoriales.

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Formulación de las estrategias

Índice

Introducción...............................................................................................

5

Objetivos.......................................................................................................

6

1.

7

Estrategias y ventajas competitivas.............................................. 1.1.

Estrategia y ventaja competitiva .................................................

7

1.2.

La ventaja competitiva en costes ................................................

10

1.2.1.

Fuentes de la ventaja en costes .....................................

11

1.2.2.

Condiciones de aplicación ............................................

13

1.2.3.

Riesgos de la ventaja en costes ......................................

14

La ventaja competitiva en diferenciación de productos .............

15

1.3.1.

Fuentes de diferenciación de productos ........................

15

1.3.2.

Condiciones de aplicación ............................................

17

1.3.3.

Riesgos de la ventaja en diferenciación .........................

18

Introducción a las estrategias corporativas...............................

20

2.1.

El crecimiento y el desarrollo de la empresa ..............................

20

2.2.

Las direcciones del desarrollo .....................................................

21

La estrategia de expansión..............................................................

25

3.1.

Penetración en el mercado .........................................................

26

3.2.

Desarrollo de productos ..............................................................

26

3.3.

Desarrollo de mercados ...............................................................

27

La estrategia de diversificación.....................................................

29

4.1.

Concepto y razones para la diversificación ................................

29

4.2.

La estrategia de diversificación relacionada ................................

31

4.3.

La estrategia de diversificación no relacionada o

1.3.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

conglomerada ..............................................................................

34

La estrategia de integración vertical...........................................

38

5.1.

Ventajas de la integración vertical ..............................................

39

5.2.

Riesgos de la integración vertical ...............................................

40

La estrategia de reestructuración de la cartera de negocios..

43

6.1.

Reestructuración del negocio ......................................................

44

6.2.

Reestructuración de la cartera de negocios .................................

45

Métodos de desarrollo: interno y externo...................................

48

7.1.

Desarrollo interno frente a desarrollo externo ...........................

48

7.2.

Razones para el desarrollo externo .............................................

49

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8.

Formulación de las estrategias

7.3.

Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo ......................

50

7.4.

Tipos de desarrollo externo ........................................................

52

7.4.1.

Fusiones de empresas ....................................................

52

7.4.2.

Adquisiciones de empresas ............................................

54

Métodos de desarrollo: la cooperación empresarial.................

56

8.1.

La cooperación entre empresas ...................................................

56

8.2.

Ventajas e inconvenientes de la cooperación .............................

59

8.3.

Tipos de acuerdos ........................................................................

61

8.3.1.

Acuerdos contractuales ..................................................

63

8.3.2.

Acuerdos accionariales ...................................................

65

8.3.3.

Redes interorganizativas ................................................

67

Resumen.......................................................................................................

68

Actividades..................................................................................................

69

Ejercicios de autoevaluación..................................................................

69

Solucionario................................................................................................

70

Glosario........................................................................................................

71

Bibliografía.................................................................................................

73

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Introducción

La segunda parte del modelo de dirección estratégica se refiere a la�formulación�de�las�estrategias. Una vez realizado el análisis estratégico, es necesario determinar cuáles son las alternativas estratégicas con las que puede contar la empresa para lograr su misión y objetivos. En este módulo trataremos tanto las estrategias en el ámbito competitivo o de negocio como las estrategias en el ámbito corporativo. Las estrategias�competitivas son las posibles líneas de actuación de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos, de tal forma que se genere una posición ventajosa para la misma. Son, por tanto, estrategias al nivel�de�negocio. Estudiaremos estas estrategias competitivas a partir de la extendida propuesta de Porter que distingue entre liderazgo en costes y diferenciación de producto. Así, analizaremos el concepto, fuentes, condiciones de aplicación y riesgos para ambos tipos de estrategias. Otro tipo de decisiones implica elegir el conjunto de actividades o negocios en los que la empresa quiere operar, se sitúan al nivel�corporativo de la empresa y constituyen lo que se denomina la definición del campo�de�actividad. A partir de ese momento, la empresa evoluciona en el tiempo y toma decisiones que afectan a su crecimiento y desarrollo futuros. Las direcciones del�desarrollo estratégico hacen referencia a las distintas posibilidades con las que cuenta la empresa para la ampliación (crecimiento), recomposición o reducción (reestructuración) de su actividad en el futuro. Además de distinguir entre crecimiento y desarrollo, presentaremos los problemas básicos de las estrategias de desarrollo (dirección y método), así como la identificación de las principales direcciones de desarrollo (expansión, diversificación, integración vertical y reestructuración). Las direcciones del desarrollo pueden alcanzarse a través del desarrollo� interno o bien por medio del desarrollo�externo. El primero es el que se lleva cabo mediante inversiones en la propia empresa para que alcance un mayor tamaño. El segundo se produce mediante la compra y/o fusión de una empresa ya instalada en el mercado. Analizaremos especialmente las peculiaridades propias del desarrollo externo. También se incluye un apartado relativo a los procesos de desconcentración empresarial, como método complementario de desarrollo. El módulo finaliza con el análisis de la cooperación�o�alianzas entre empresas como un método de desarrollo intermedio entre el interno y las fusiones.

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Objetivos

El estudio de este módulo permite alcanzar los siguientes objetivos:

1. Conocer los conceptos y relaciones entre las estrategias y las ventajas competitivas. 2. Analizar con detalle las características de las ventajas competitivas en costes y en diferenciación de productos. 3. Identificar los conceptos de crecimiento y desarrollo así como los componentes del desarrollo: dirección y método. 4. Profundizar en las distintas alternativas de la estrategia de expansión. 5. Analizar las razones, características, ventajas e inconvenientes de las distintas estrategias de diversificación empresarial, tanto relacionada como no relacionada, así como de la integración vertical. 6. Explicar las distintas alternativas de reestructuración o redefinición de actividades. 7. Analizar el desarrollo interno y externo como métodos de crecimiento, profundizando en la justificación, tipología y problemas específicos del desarrollo externo. 8. Justificar la importancia de la cooperación como método de desarrollo empresarial, así como conocer los distintos tipos de alianzas que se pueden establecer entre las empresas.

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1. Estrategias y ventajas competitivas

Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir, deberá identificar la forma en la que lo va llevar a cabo para conseguir rentabilidades superiores a las de sus competidores. A ello se dedican los conceptos de estrategia y ventaja competitiva. Estamos, por tanto, en la definición de estrategias al nivel�de�negocio, en el que las empresas definen cómo quieren competir. 1.1. Estrategia y ventaja competitiva

El concepto de ventaja�competitiva se refiere a cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras y la coloca en una posición relativa superior para competir. Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas características que no tiene la otra o que ésta las tiene a niveles inferiores. Y además, estas características le permiten obtener un rendimiento superior a la otra en su actuación competitiva.

Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los tres requisitos siguientes: •

Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.

•

Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.

•

Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.

Pero las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor�rentabilidad para la empresa. Así, el concepto de ventaja competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creación de valor. De esta manera, ninguna característica diferenciadora de una empresa constituye una ventaja competitiva si no proporciona una rentabilidad adicional. Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos como internos de la empresa (Grant, 2006). Respecto al origen externo, se puede llegar a afirmar que, a medida que en una industria se produzca un mayor número de cambios en los factores que la caracterizan y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores serán las posibilidades de conseguir ventajas competitivas. Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en

Bibliografía complementaria Grant,�R.�M. (2006). Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplicaciones (5.ª ed.). Madrid: Thomson-Civitas.

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el entorno, sino que la empresa deberá tener la capacidad de respuesta para aprovecharse de los mismos. Dicha capacidad de respuesta dependerá, a su vez, de la disponibilidad de la información necesaria, así como de poseer la flexibilidad de respuesta suficiente.

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Ventaja competitiva Si los mercados fuesen de competencia perfecta no habría bases para la creación de una ventaja competitiva.

Desde el punto de vista interno, el origen de la ventaja competitiva puede situarse en la forma en la que la empresa utiliza sus recursos y capacidades disponibles para alcanzar cuatro factores genéricos fuente de estas ventajas: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente. Adicionalmente, y como antes se ha comentado, uno de los requisitos que debe cumplir la ventaja competitiva es su mantenimiento�en�el�tiempo. Las circunstancias o factores que influyen en su sostenimiento son los siguientes: 1)�Barreras�a�la�imitación: obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja competitiva, que actúa como elemento de protección y defensa de la propia ventaja. Es lo que Rumelt (1984, pág. 567-568) denomina mecanismos�de�aislamiento. Entre estos mecanismos se puede destacar la ambigüedad causal, que se refiere a la imposibilidad de identificar o conocer con exactitud las causas que generan la ventaja, es decir, no es posible estable-

Ambigüedad causal En el módulo dedicado al análisis interno se ha explicado el concepto de ambigüedad causal como un aspecto que dificulta que una empresa imite los recursos y capacidades de otra.

cer con precisión las relaciones causa-efecto entre los factores utilizados y los resultados conseguidos. 2)�Capacidad�de�los�competidores: sus posibilidades para imitar la ventaja competitiva de quien la posee o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla. 3)�Dinamismo�de�la�industria. A medida que en una industria aparece un mayor número de cambios, las innovaciones de producto se aceleran y los ciclos de vida se acortan, las ventajas competitivas tienden a ser más transitorias. Como hemos podido observar, aunque la ventaja competitiva puede provenir de numerosas variables, tanto internas como externas a la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una forma u otra, a una de las dos siguientes ventajas�competitivas�básicas: liderazgo�en�costes y diferenciación�de�producto (Porter, 1982). La rentabilidad económica de la empresa procede del margen que ésta obtiene de su actividad básica. Dicho margen viene definido por la diferencia entre el precio que la empresa cobra a sus clientes al venderles su producto o servicio y el coste de producirlo. Cuando la empresa tiene una ventaja competitiva, su margen es mayor que el de sus competidores. Este margen puede aumentar incrementando el precio de los productos o reduciendo los costes. Si la empresa centra su atención en la reducción de costes, estamos ante el liderazgo en costes. Si la empresa busca aumentar el precio, estamos ante la diferenciación de productos.

Bibliografía complementaria Porter,�M. (1982). Estrategia competitiva. México: C.E.C.S.A.

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La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia�competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida.