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ESTRATEGIA COMPETITIVA Técnicas para el análisis de los sectores y de la competencia Florencia Haedo

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ESTRATEGIA COMPETITIVA Técnicas para el análisis de los sectores y de la competencia Michael E. Porter instituto Profesional La A raucana (Sede Osorno - Biblioteca)

ESTRATEGIA COMPETITIVA

GRUPO EDITORIAL PATRIA

3 3 ¿ - 6 * ‘>L £

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ESTRATEGIA COMPETITIVA

( 2 - 2 .,

Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia

Michael E. Porter

TRIGÉSIMA OCTAVA REIMPRESIÓN MÉXICO, 2008

Para establecer comunicación con nosotros puede hacerlo por: correo: Renacimiento 180, Col. San Juan Tlihuaca, Azcapotzalco, 02400, México, D.F.

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Título original de la obra: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors ISBN: 0-02-925360-8 Edición autorizada por: The Free Press, a división of Macmillan Publishing Co. Traducción técnica: María Elena Rosas Sánchez Revisión técnica: LAE y MDI Armando Sánchez Soto Subdirector Educación Externa Escuela de Administración, Universidad Panamericana Dirección editorial: Ing. Javier Enrique Callejas Coordinación editoral: Lic. Verónica Estrada Flores Supervisor de producción: Jorge Manzano Olmos Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia (edición revisada) Derechos reservados respecto a la edición en español: © 1982, Michael E. Porter © 1982, 2000, Grupo Patria CulturalL, S.A. de C.V. © 2007, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V. Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca, Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Registro núm. 43 ISBN: 978-968-26-1184-1 (ISBN 13 dígitos) ISBN: 968-26-1184-9 (edición revisada) ISBN: 968-26-0349-8 (primera edición) Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentirhiento previo y por escrito del editor. Impreso en México Printed in México Primera edición: 1982 Edición revisada: 2000 Trigésima séptima reimpresión: 2007 Trigésima octava reimpresión: 2008

Contenido

P R E F A C IO ................................................................................................................5

IN T R O D U C C IO N .............................................................................. ................... 9

PARTE I M étodos analíticos generales.............................................................. 17

Ciipftiilo 1 El análisis estructural de las industrias....................................... 19 Determinantes estructurales de la intensidad de la com petencia..................21 Análisis estructural y estrategia com petitiva.................................................... 45 < tipil iilo 2 Estrategias competitivas genéricas................................................51 Tres estrategias g e n é rica s..................................................................................51 listancamiento en la m ita d ..................................................................................58 Riesgos de las estrategias genéricas................................................................. 61 C apitulo 3 Un modelo de análisis de la com petencia....................................65

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Estrategia competitiva

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competencia responde ante la situación: algunos envejecen con mucha clase; otros se caracterizan por guerras feroces, un exceso prolongado de capacidad y fuertes pérdidas de operación. También varían mucho las estrategias exitosas. Algunas compañías han conseguido excelentes rendimientos al aplicar estrategias de gran­ des reinversiones que más tarde les permitieron hacer de sus negocios mejores fuentes de efectivo. Y otras más evitaron las pérdidas que más tarde sufrieron sus competidores, pues salieron antes de que la mayoría advirtiera el descenso y no cosecharon nada en absoluto. En este capítulo aplicaremos las herramientas analíticas de la parte I al ambien­ te tan especial de las industrias en descenso, en los casos en que la declinación escapara al control de las compañías instaladas.2Primero describiremos las condi­ ciones estructurales que rigen la índole de la competencia durante esta fase y la hospitalidad de la industria con las que permanecen en ella. A continuación señala­ remos algunos detalles de las opciones estratégicas genéricas (estrategia de fin de juego) con que cuenta esta clase de empresas. Concluiremos el capítulo exponien­ do algunos principios para escoger una estrategia. C

o m p o n e n t e s e s t r u c t u r a l e s d e l a c o m p e t e n c ia

EN LAS INDUSTRIAS EN DECLINACIÓN

Dentro del contexto del análisis incluido en el capítulo 1, varios factores estructura­ les cobran importancia especial cuando se determina la naturaleza de la competen­ cia en la fase de descenso de una industria. La disminución de las ventas hacen que esta fase sea volátil en extremo. Sin embargo, la erosión que la incipiente presión competitiva cause en la rentabilidad dependerá de algunas condiciones fundamen­ tales; éstas influyen en la facilidad con que la industria pierde capacidad y en la dureza con que las empresas que permanecen en ella intentarán aguantar la oleada de ventas decrecientes.

Condiciones de la demanda El proceso por el cual disminuye la demanda y las características de los segmentos subsistentes del mercado influyen profundamente en la competencia durante la fase de descenso.

: A v e c e s p o d e m o s in v e rtir el d e sc e n so o d e clin ac ió n con in n o v a c io n es, con la re d u c ció n d e c o sto s o con c a m b io s en o tra s c irc u n s ta n c ia s . En e l c a p ítu lo 8 se c o m e n ta n a lg u n o s m e d io s d e re ta rd a rlo . Hn el p re s e n te c a p itu lo n o s c o n c e n tra m o s en in d u s tria s d o n d e se lian a g o ta d o y a lo s re m e d io s d is p o n ib le s y d o n d e el p ro b le m a e stra té g ic o c o n sis te en e n c a ra r la s itu a ció n .

Estrategias competitivas en las industrias en declinación

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Incertidum bre El grado de incertidumbre percibido por los competidores (en forma racional o no) sobre si la demanda continuará cayendo es uno de los factores que afectan con mayor fuerza la competencia de fin del juego. Si las compañías piensan que la demanda se revitalizará o se estancará, probablemente tratarán de mantener su posición y quedarse en la industria. Los esfuerzos por conservar su posición a pesar de las ventas decrecientes tendrán muchas probabilidades de desencadenar una guerra feroz. Eso es precisamente lo que ocurre en la industria del rayón, donde ha habido esperanzas constantes y, quizá, justificadas de poder revertir las pérdidas de este material frente al nylon y al acero en el mercado de las cuerdas de llantas y las pérdidas ante otras fibras en el mercado textil. Por otra parte, si todas las compañías están seguras de que la demanda seguirá decayendo, se facilitará el proceso de retirar la capacidad del mercado en forma ordenada. Por ejemplo, en la industria del acetileno se hizo evidente que el costo exorbitante del gas natural convertiría al etileno en un sustituto más barato de muchos de los procesos quími­ cos en que se usa al acetileno. Las compañías menos eficientes comenzaron pronto a preparar estrategias para retirarse. En ocasiones, las compañías tienen distintas percepciones de la demanda futu­ ra; algunas prevén mayores probabilidades de revitalización y éstas estarán pro­ pensas a permanecer en la industria. Más aún, algunas historias de casos indican que en la percepción de una compañía referente al descenso futuro influye su posición y las barreras contra la salida. Cuanto más fuerte sea una de las dos variables, más optimistas parecen ser sus proyecciones del futuro. Rapidez y patrón del descenso (o declinación) Cuanto más lento sea el descenso o declinación, más estará enmascarado por fac­ tores de corto plazo en el análisis de las empresas sobre su posición y m ás incerti­ dumbre habrá acerca del descenso futuro. La incertidumbre aumenta considera­ blemente la volatilidad de esta fase. En cambio, si la demanda está cayendo precipitadamente, será difícil justificar las proyecciones optimistas del futuro. Ade­ más, las grandes reducciones de ventas hacen más probable el abandono de plan­ tas enteras o la desinversión en las divisiones, lo cual significa una rápida reducción de la capacidad de la industria. Un descenso suave también influye en la incerti­ dumbre. Si las ventas de la industria son intrínsecamente volátiles como el rayón y el acetato, será d ilk il distinguir la tendencia descendente de la ventas y la confu­ sión causada por Ihn lluelmiciones periodo tras periodo.

Estrategia com petitiva

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La rapidez del descenso se debe en parte al patrón con que las compañías deciden retirar la capacidad de la industria. En los sectores industriales cuyo pro­ ducto es un insumo importante para los clientes, la demanda cae precipitadamente si uno o dos grandes fabricantes optan por retirarse. Los clientes temen por la disponibilidad de un insumo clave y tienden a aceptar un sustituto más rápidamente que en condiciones normales. Por tanto, las compañías que anuncian prem atura­ mente su salida influirán mucho en la rapidez del descenso. La rapidez suele acele­ rarse al avanzar el descenso, porque con el volumen decreciente se incrementan los costos y, quizá, los precios. Estructura de las fuentes restantes de la demanda Conforme se contrae la demanda, la naturaleza de las fuentes restantes contribuye decisivamente a determinar la rentabilidad de los competidores que quedan. Puede ofrecer perspectivas más o menos favorables de rentabilidad, según lo indique un análisis estructural completo como el descrito en el capítulo 1. Por ejemplo, una de las fuentes restantes en la industria de los cigarros es el segmento alto. Es extrema­ damente inmune a la institución, cuenta con compradores insensibles al precio y permite crear altos niveles de diferenciación del producto. Las compañías que con­ servan su posición en él están en buenas condiciones para conseguir rendimientos superiores al promedio a pesar del descenso de la industria, porque pueden defen­ derse frente a las fuerzas competitivas. En la industria del cuero, los productos de tapicería han sido una fuente de superviviencia en que la tecnología y la diferencia­ ción causan el mismo efecto. En cambio, en la del acetileno, los segmentos del mercado en que este producto ha sido desplazado por el etileno se ven amenazados todavía por otros sustitutos; en ellos el acetileno es un producto básico, sujeto a una guerra de precios por sus elevados costos fijos de producción. En otras palabras, el potencial de utilidades es terriblemente desalentador en las fuentes restantes. En términos generales, un fin de juego será rentable para los supervivientes si las fuentes restantes de la demanda incluyen compradores insensibles al precio o los que poseen poco poder de negociación, porque tienen elevados costos cambian­ tes u otros rasgos como los señalados en el capítulo 6. Por lo regular, la demanda restante.es insensible al precio cuando es de reposición y cuando ha desaparecido la dem anda proveniente de los fabricantes de equipo original. En el fin del juego, la rentabilidad dependerá también de la vulnerabilidad de las fuentes restantes de los sustitutos y de los proveedores poderosos. Dependerá también de las barreras contra la movilidad que protegen a las compañías que atienden los segmentos sub­ sistentes contra los ataques de las compañías deseosas de reem plazar las ventas perdidas en los segmentos que empiezan a desaparecer.

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Causas del descenso o declinación La demanda de una industria decae por varias razones que influyen en la compe­ tencia durante esta fase. Sustitución tecnológica. Una causa de descenso la constituyen los productos creados gracias a la innovación tecnológica (la sustitución de las reglas de cálculo por las calculadores electrónicas) o que adquieren prominencia por los cambios en los costos relativos y por su calidad (la sustitución de cuero por fibras sintéticas). Esta causa representará una amenaza para las utilidades, porque generalmente una sustitución creciente las deprime al mismo tiempo que las ventas. El efecto negati­ vo se m itiga cuando hay fuentes de demanda inmunes o resistentes al sustituto y con características favorables en el sentido antes señalado. La sustitución puede acompañarse o no de la incertidumbre ante la demanda futura, según la industria de que se trate. Demografía. Otra causa del descenso es la disminución del tamaño del grupo de clientes que compra el producto. En las empresas industriales, la demografía ocasiona el descenso al reducir la demanda en las industrias secundarias. No se acompaña de la presión competitiva de un producto sustituto. Por tanto, si afecta en forma ordenada la capacidad de abandonar de la industria, los supervivientes ten­ drán perspectivas de utilidades semejantes a las que había antes del descenso. Pero los cambios demográficos suelen estar sujetos de gran incertidumbre, lo cual causa un efecto desestabilizador en la competencia como hemos visto antes. Cambios de las necesidades. La demanda puede caer por motivos sociológi­ cos o de otra índole que modifican las necesidades o gustos del comprador. Por ejemplo, el consumo de cigarros ha disminuido en gran medida por la drástica dis­ minución de su aceptabilidad social. Igual que los cambios demográficos, los de necesidades no forzosamente imponen mayor presión de sustitutos a las ventas subsistentes. Sin embargo, pueden estar sujetas a gran incertidumbre, como los cigarros, y ésta puede hacer que muchas compañías sigan pronosticando un repunte de la demanda. Es una situación muy negativa para la rentabilidad. Asi pues, la causa del descenso de una industria nos da pistas sobre el probable grado de incertidumbre que las compañías perciben en la demanda futura y tam ­ bién nos da ultim as indicaciones sobre la rentabilidad de atender los segmentos restantes.

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Barreras contra la salida La forma en que la capacidad deja el mercado es indispensable para competir dentro de las industrias en descenso. Sin embargo, del mismo modo que hay barre­ ras contra la entrada, también hay barreras contra la salida que mantienen las empresas que compiten, a pesar de percibir rendimientos por debajo del promedio. Cuanto más sólidas sean las barreras, menos hospitalaria será la industria con las que permanecen durante la etapa de descenso. „ Las barreras contra la salida se deben a varias causas. Activos durables y especializados Si los activos de una empresa -activos fijos, de capital de trabajo o am bos- son muy específicos de ella, de la industria o del lugar donde se emplean, se producen barreras contra la salida al disminuir el valor de liquidación de la inversión. Los activos especializados han de venderse a alguien que desee usarlos en la misma industria (y, si son lo bastante especializados, para usarlos en el mismo lugar), pues de lo contrario su valor de mercado disminuye considerablemente y habrá que desecharlos. Suele ser pequeño el número de compradores deseosos de utilizarlos en la misma industria, pues probablemente los desalienten las mismas razones que impulsaron a venderlos en un mercado en descenso. Por ejemplo, una complejo industrial de acetileno o una planta de rayón poseen equipo tan especializado que deben venderlo a otro propietario para el mismo uso o deshacerse de él. Más aún, resulta tan difícil desmantelar y transportar una planta de acetileno que los costos pueden ser iguales o mayores que el valor de desecho. Una vez que las industrias de acetileno y de rayón comenzaron a declinar, prácticamente no había posibles compradores que estuvieran dispuestos a seguir operando las plantas en venta; a las que se vendieron se les hicieron enormes descuentos respecto a su valor en libros y los compradores a menudo eran especuladores o grupos desesperados de empleados. El inventario dentro de las industrias en descenso posiblemente tenga un valor muy bajo, en especial si la rotación suele ser muy lenta. Si es bajo el valor de liquidación de los activos de una empresa, desde el punto de vista económico a la compañía le conviene permanecer en el sector industrial aunque en el futuro se prevean pequeños flujos descontados de efectivo. Si los activos son duraderos, el valor en libros quizá supere con creces el valor de liquida­ ción. Así pues, una empresa puede sufrir una pérdida en libros, pero en lo económi­ co le convendrá quedarse porque los flujos descontados de efectivo rebasan el costo de oportunidad del capital en la inversión (el cual podría liberarse en caso de desinvertir). Desinvertir en una situación donde el valor en libros supera al de

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liquidación también origina una cancelación, que tiene efectos disuasivos en la sali­ da, según veremos más adelante. Al evaluar las barreras contra la salida levantadas por la especialización de activos en un sector industrial, cabe preguntarse si hay mercado para los activos que forman parte de un negocio en marcha. Algunas veces pueden venderse en los mercados internacionales que se hallan en otra etapa del desarrollo económico, a pesar de su escaso valor en su país. Con ello se eleva el valor de liquidación y se reducen las barreras contra la salida. Sin embargo, haya o no mercados internacio­ nales, el valor de los activos especializados normalmente disminuye al evidenciarse que la industria ha comenzado ya a decaer. Por ejemplo, Raytheon, empresa que vendió sus activos de fabricación de bulbos para aspiradoras a principios de los años 60 cuando había gran demanda de bulbos para televisores de color, recuperó un valor mucho mayor de liquidación que las compañías que habían tratado de deshacerse de sus plantas a principios de los años 70, después de haber comenzado a decaer la industria. A pocos fabricantes - s i no es que a ninguno- les interesaba comprar en esta época; las compañías extranjeras que proveían los bulbos de aspi­ radora a las economías menos avanzadas ya habían comprado el equipo para fabri­ carlos o se hallaban en una posición negociadora mucho más fuerte en un momento en que se palpaba el descenso de la industria en Estados Unidos. Costos fijo s de la salida Los grandes costos fijos consolidan las barreras contra la salida al disminuir el valor efectivo de liquidación de una compañía. A menudo los arreglos laborales supone...