Las funciones de planificacion y control PDF

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Mediante la planificación se definen los objetivos o metas de la organización, se establece una estrategia global para alcanzar esas metas y se desarrollan una jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades.

, es decir lo que se

debe hacer y cómo se debe hacer. Esta planificación puede ser informal o formal. La informal se caracteriza por no estar escrita y porque los objetivos se comparten poco o nada con otras personas de la organización. La planificación formal se caracteriza por formular objetivos específicos que abarcan un periodo determinado, en forma escrita, y se suele dar a conocer a los miembros de la organización Las ventajas de realizar una adecuada planificación son indudables, aun cuando existen personas contrarias a la planificación. Algunas razones básicas justifican el son las siguientes: a.

Proporciona una .

b.

La planificación de los recursos puede ayudar a lograr o incrementar el éxito: ya que las

c. La planificación

, facilitando el cambio y la adaptación al entorno.

En este sentido, el análisis previo de condicionantes y potencialidades de la empresa ayudará a realizar la transformación requerida. d. Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas. Sin planes como guías, Las funciones de organización y dirección pierden gran parte de su sentido, y la función de control queda imposibilitada. Aun cuando pudiera pensarse que la planificación es fundamentalmente una elección o un intento de pronosticar el futuro, comprende bastante más. De alguna manera, pretende dominar el futuro desconocido y conocer por adelantado qué se desea hacer, cómo pueden alcanzarse los objetivos establecidos, cuándo van a ejecutarse cada una de las acciones previstas, quién va a desempeñarlas, qué recursos se utilizarán para su logro y cómo van a evaluarse los resultados conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la realización de acción que se planifica, que utiliza la previsión para fijar los objetivos. Steiner (1979) define la planificación como “el proceso que determina los grandes objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos”.

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La función de planificación intenta , para lo cual es necesario seleccionar, de entre diversos cursos futuros de acción posibles, aquéllos más convenientes para la empresa como un todo y para cada unidad de la misma. Se traduce en concreto, en la selección de los objetivos empresariales y de las metas departamentales, y en la determinación de las acciones más oportunas para lograrlos, después de realizar un análisis de la información relevante, pasada y presente, junto con una previsión de la posible o probable evolución futura, en vista de lo cual puede establecerse un curso de acción (plan) que conduzca a la empresa a lograr sus fines, a través del logro de un conjunto de objetivos establecidos. La función de planificación se concreta, pues, en planes, que aparecen como el resultado de la preparación de las decisiones, constituyendo un esquema o método para la acción. De este modo, los planes proporcionan un marco racional para lograr objetivos preseleccionados. La planificación se puede considerar como el , al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía, el propósito, la línea de actuación y los objetivos a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo, de tecnología o de producción; los productos a elaborar o los mercados en los que se estará presente; la forma de competir o los canales de distribución; los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para la empresa. La planificación no es un fin en sí misma, sino un medio, una herramienta al servicio de la administración de la empresa para el mejor cumplimiento de los propósitos de la misma. En este sentido la formulación de unos principios de planificación representa una garantía de eficacia de esta actividad. Koontz y Weihrich (1995), enumeran cuatro principios básicos que deben regir el proceso planificador: 1. Contribución a los objetivos: la finalidad de la planificación es facilitar la consecución de los propósitos de la empresa. 2. Prelación o primacía de la planificación: la planificación precede en el tiempo a la realización del resto de las funciones administrativas: diseño organizativo, dirección y control. 3. Extensión de la planificación: la planificación constituye una función propia de todo ejecutivo. Cualquier administrador, independientemente de la posición que ocupe dentro de la pirámide jerárquica, planifica, aunque el carácter y la amplitud de la misma variarán en función de su autoridad. 4. Eficiencia de la planificación: la planificación incorpora como un requisito necesario la eficiencia, entendida como comparación entre los ingresos y gastos derivados de realizarla. La

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eficiencia de un plan puede medirse, por lo tanto, comparando el grado en que sirve de apoyo a la consecución de los objetivos con los costes en que se incurre en su desarrollo.

En el proceso de planificación intervienen una serie de elementos y variables que son importantes conocer. Siguiendo la relación establecida por Koontz y O´Donnell y Weihrich (1985) podemos enumerar: o propósito como la finalidad socioeconómica básica de una actividad, ya sea ésta empresarial o de cualquier otro tipo. Formular la misión de una organización equivale a enunciar su principal razón de existir, es identificar la función que cumple en la sociedad y su carácter y filosofía básicos. Puede decirse que el propósito o misión de una empresa constituye la respuesta a la pregunta: ¿en qué consiste nuestro negocio y cuál debería ser? o, en otras palabras, ¿para qué estamos trabajando? La declaración de la misión debe realizarse aplicando un enfoque externo más que interno, debe orientarse hacia la

son

cuantificables y con un

,

hacia cuyo logro se orienta la actividad de una organización. Los objetivos son la , y por lo tanto deben ser congruentes con la misma. Una vez establecidos, se desglosan en subobjetivos o metas específicas para cada unidad departamental o nivel organizativo de la empresa. Unos objetivos bien marcados permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos estándares con los que se puedan comparar posteriormente los resultados obtenidos, y unificar los esfuerzos de todos los miembros de la organización en torno a esos objetivos. Las empresas suelen establecer objetivos respecto a: mercados, rentabilidad, productividad, innovación, recursos físicos y financieros, personal, responsabilidad social, etc. (ej. incrementar la cuota de mercado un 10% en los próximos 3 años, obtener una rentabilidad sobre el capital invertido del 8%, etc.). Una vez que la empresa ha formulado su misión y desarrollado sus objetivos, es decir, sabe a dónde quiere ir, la siguiente tarea de la dirección consiste en elaborar un diseño para llevarla ahí, en definitiva, una estrategia. La

, cuyo sentido original era el de un plan que

establecía una línea de acción determinada a la luz de la conducta esperada de un rival. Tiene, por lo tanto, un matiz marcadamente competitivo. De forma más elaborada, podemos decir que la

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estrategia es un modelo de decisión que revela la misión y objetivos de la organización, así como los planes y políticas para lograrlos, de modo que defina su posición competitiva respecto de en qué negocio está o quiere estar y qué quiere ser. Actualmente, en el ámbito empresarial, refleja unos conceptos globales, orientadores del comportamiento de una empresa, que desea alcanzar una posición futura determinada en un entorno competitivo. La estrategia puede ser definida como un proyecto unitario, general e integrado, que conecta la empresa con el entorno y con el futuro, y que tiene como finalidad alcanzar, mantener o mejorar una posición competitiva permanente, frente a las distintas fuerzas competitivas del entorno. Al formular las diferentes estrategias debemos basarnos en un diagnóstico, tanto interno como externo, del que derivaremos nuestros puntos fuertes y débiles, así como las amenazas y oportunidades del entorno. son líneas guía generales que persiguen orientar el pensamiento y la acción en la toma de decisiones. Son una respuesta concreta o una guía para pensar y decidir respecto a una situación dada o a un problema específico, de forma que permita obtener la solución prevista. Constituyen declaraciones explícitas o implícitas que guían y orientan a la hora de tomar decisiones. Con ellas se pretende que exista una cierta consistencia entre las decisiones que se toman en los distintos ámbitos de la empresa. Contienen un cierto margen de libertad, es decir, admiten cierta discrecionalidad por parte del directivo, fomentando su participación en la toma de decisiones. Las políticas son una manifestación del sistema de valores de la empresa, de la filosofía directiva y la cultura organizacional (ej. política de promoción interna, política de autofinanciación, política de remuneración en función de la experiencia o de la antigüedad, política de descuentos, etc.). son mucho más limitativos que las políticas. Se trata de una . Establecen guías para la actuación que señalan la forma exacta en que las actividades han de realizarse, y no permiten el menor grado de discrecionalidad. Si las políticas constituyen guías para pensar y decidir,

(ej. procedimiento de aprobación

de gastos, solicitudes, proceso de matrícula, etc.). En las empresas, las críticas a los procedimientos son frecuentes, porque los empleados los acusan de ser responsables de pérdidas de tiempo, y de un exceso de burocracia y papeleo. Sin embargo, el propósito de los procedimientos es ayudar a la dirección y a los empleados para que el trabajo se realice con eficacia.

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son aún más estrictas que los procedimientos. Se trata de que ordenan se siga o no un determinado curso de acción o una acción específica. No admiten la menor discrecionalidad. Son la expresión más elemental de un plan, pero a la vez se erigen en mecanismos de control, ya que ajustan totalmente la actuación de todos los empleados. Pueden estar integradas dentro de procedimientos, pero se diferencian de ellos en que no implican una secuencia cronológica, sino una acción aislada. son un , pero más complejas que los procedimientos. Un programa es un plan específico, en el que se concretan

así como una

, los pasos a seguir y los recursos a utilizar para conseguir determinados objetivos. Es un tipo de plan concreto, generalmente a corto o medio plazo, que se refiere a una actividad o conjunto de actividades específicas, con entidad propia (ej. renovación de una flota de aviones de hélice por otros de reacción, mejora de las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo en una pequeña empresa, mejora de la calidad de la docencia universitaria, etc.). Finalmente, los

expresan

los resultados esperados con el

. Elaborados ya sea en términos reales, como unidades producidas, horashombre, horas-máquina o cualquier tipo de medida apropiada, ya sea en términos monetarios, representan el mayor grado de concreción de los planes, al cuantificar los insumos y los resultados esperados y permitir el seguimiento de los mismos, estableciendo una base para el control.

La planificación como todo proceso, consta de una

que la configuran.

Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso: . Esta fase supone el punto de partida de la planificación. Con su desarrollo, se pretende recoger información sobre la empresa y su entorno, con vistas a fijar el marco en que han de desenvolverse los planes que diseñe la empresa. En esta etapa se establecerá cuál es la misión que la empresa se plantea alcanzar con el desarrollo de sus actividades. Se intentará anticipar el futuro, en las facetas que puedan afectar a la empresa, como la económica, tecnológica, etc. Con este fin, se realizarán previsiones sobre el papel que puede jugar la empresa en los escenarios futuros en los que se verá envuelta. Además, se realizarán

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, así como las oportunidades que se abren ante ella y las amenazas que la acechan. . Los objetivos de la empresa determinan la dirección de los planes principales, y los objetivos de todos los departamentos de la empresa. Por consiguiente, habrá que para cada período, para cada unidad organizativa y para cada persona. Los objetivos deben responder siempre a las características que hemos señalado en el apartado anterior. . Ésta es una fase creativa, en la que lo que se pretende es identificar las alternativas más prometedoras,

. . Supone la valoración de cada una de las alternativas, mediante el

que se derivan de su implantación (costes,

periodos de recuperación de la inversión, riesgos, etc.), así como el grado en que se ajustan a las premisas y objetivos organizacionales, permite discriminar entre ellas con vistas a facilitar la elección. . En esta fase se toma la , que tienen como propósito servir de

. al plan

principal. . Consiste en especificar los planes en términos cuantitativos, sean éstos monetarios o no. Además de las fases que hemos mencionado, la planificación requiere un para facilitar el seguimiento y control de los planes, que ha de llevarse a cabo con el fin de lograr una planificación flexible y adaptativa. Es importante señalar también que la separación en etapas que acabamos de mostrar tiene una finalidad fundamentalmente pedagógica. En la realidad, es difícil distinguir unas de otras. Con frecuencia se mezclan entre sí, y a veces no siguen la secuencia que hemos indicado. A lo largo de todo el proceso, el compromiso del factor humano es clave. Dado que los canales de autoridad, por lo general, serán insuficientes para conseguir la integración de todos los componentes de la unidad empresa, deben establecerse enlaces y relaciones multidireccionales y, sobre todo, introducirse una cultura corporativa, fuertes valores asumidos por el grupo humano que permitan superar tensiones, recelos y fricciones. . El método PERT (Program Evaluation and Review Technique, ) es un instrumento utilizado para la planificación, ejecución y control de

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proyectos. A lo largo de un proyecto, deben de ejecutarse multitud de actividades distintas, claramente diferenciadas, y frecuentemente existen relaciones de prelación entre ellas (esto es, algunas de ellas deben de haber sido concluidas como

para que puedan

llevarse a cabo otras). Esta técnica se emplea para proporcionar información sobre la base de la cual se pueden tomar decisiones encaminadas a concluir el proyecto en el período de tiempo más corto o minimizando los costes de ejecución. La técnica PERT surgió como consecuencia del esfuerzo tecnológico realizado durante la guerra fría con el objetivo de terminar lo antes posible la construcción de los primeros submarinos nucleares (serie Polaris). El empleo de este método, creado en colaboración entre la marina norteamericana, la empresa aeronáutica Lockheed y la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton, permitió reducir en dos años el período estimado de terminación de los submarinos. Para aplicar la técnica PERT es imprescindible partir de tres datos iniciales: 1. 2.

el conjunto de el

3.

que se han de realizar. para realizar cada una de

el

en que han de realizarse las actividades, es decir, señalar cuales de ellas

deben de preceder a las otras. Los grafos PERT están formados por dos elementos.

representan

los distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto a medida que se van completando las diversas actividades. Los vértices se unen unos a otros mediante

, que

representan cada una de las actividades que integran el proyecto. Los dos vértices unidos por una arista representan los estados del proyecto antes y después de la realización de la

actividad

correspondiente. El primer vértice (más a la izquierda) representa el estado inicial del proyecto. De él partirán una serie de aristas, representando a las diversas actividades que no se ven precedidas por ninguna otra. El último vértice (más a la derecha), simboliza la culminación del proyecto, y le alcanzan todas las aristas que representan actividades que no preceden a ninguna otra. Cada arista ha de tener un vértice de origen y otro de destino. El de origen representa la situación en la que han sido completadas todas las actividades que la preceden. El de destino representa la finalización de la actividad, con lo que pueden dar comienzo aquellas sobre las

que tiene

precedencia. Para representar un grafo PERT suele ser útil partir del diseño de los grafos parciales, que se deducen de la tabla de prelaciones. Existen cuatro tipos básicos de prelaciones:

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: se presentan cuando para realizar una actividad solo es necesario que se haya llevado a cabo previamente una única actividad. : cuando para que se lleve a cabo una actividad es preciso que previamente se hayan completado dos o más. : cuando es necesario completar una sola actividad para que puedan comenzar a ejecutarse varias otras. cia: cuando es necesario que se concluya un conjunto de actividades para que pueda comenzar otro conjunto de ellas. Una vez que se han construido los grafos parciales, todos ellos deben de ser unidos para formar el grafo PERT. Además, deberán de numerarse los vértices. Para este propósito, deben de respetarse los siguientes principios: Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos. Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto. Principio de designación unívoca: . Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación. En la mayoría de los proyectos, se dan relaciones de prelación tan complicadas que es imposible representarlas coherentemente mediante los principios que acabamos de exponer. En los casos en los que se presentan simultáneamente prelaciones lineales y de convergencia o divergencia, o si existen actividades paralelas (aquellas que son precedidas por una actividad o un conjunto de ellas, y que a su vez preceden todas a una o varias actividades), se recurre al empleo de actividades ficticias, que no son otro cosa que enlaces lógicos que nos permiten representar formalmente las relaciones de prelación existentes en un proyecto.

Para cada una de las actividades existe una estimación respecto a su duración. Las duraciones se representan junto a cada una de las aristas del grafo. Se denomina tiempo early de un vértice al número mínimo de unidades de tiempo que puede tardar el proyecto en alcanzar ese vértice. Se determina como el mayor valor de los resultantes al calcular la suma de los tiempos early de los nodos de los que parten aristas hacia ese vértice y de la duración de la actividad que los vincula. Un camino es un conjunto de

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actividades sucesivas. El tiempo early no es más que la duración del camino más largo que une el nodo inicial con aquel que...