Las teorías contingentes del liderazgo PDF

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Apuntes de clase...

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Las teorías contingentes del liderazgo. 4.1- El enfoque contingente de Fiedler: Fiedler explica que el éxito de un estil de liderazgo depende del ajuste que se produce entre ese estilo y la situación en la que se debe liderar. Este enfoque permite entender que en ciertas situaciones, un estilo democrático no tenga éxito, siendo necesario buscar un líder con estilo autocrático (o viceversa) Este enfoque parte de dos premisas que guiarán la forma en que debe entenderse el modelo: 1.- Cada individuo (líder) se caracteriza por un estilo de liderazgo que es difícil de cambiar. . El primer paso que propone el enfoque es determinar qué estilo de liderazgo caracteriza a un líder. 2.- La situación debe encajar con el estilo de liderazgo: esto se produce cuando las características de la situación permiten al líder tener el control. El segundo paso es identificar las características de la situación y determinar qué estilo de liderazgo es el adecuado. El cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP) es la herramienta que Fiedler diseñó para identificar el estilo del liderazgo que caracteriza a cada individuo. Consiste en 16 valoraciones sobre el compañero con quien menos le agrada trabajar al entrevistado. Una puntuación total alta sobre el CTMP indica que, aunque el entrevistado le resulta difícil trabajar con él, le valora positivamente. Una puntuación baja indica que el entrevistado no percibe atributos positivos en ese compañero.

La identificación del estilo del líder se realiza considerando los valores que aparecen en la tabla anterior. Como puede observarse las puntuaciones intermedias no encuentran estilo identificado en el enfoque. Características de la situación: El segundo paso del enfoque es catalogar la situación. Fiedler identificó tres factores situacionales que influirán en la eficacia del líder. Éstos son: – Relación líder miembro: medida en la que los seguidores aprueban y confían en un líder y están dispuestos a seguirlo. Es el único factor que el líder controla directamente.(Mis subordinados siempre colaboran conmigo para conseguir que se haga el trabajo) El resultado de la valoración de esta variable puede ser: buena o mala relación. – Estructura a la tarea:grado en el que las tareas se encuentran definidas y los estándares para el control están claros. (Hay un plano, dibujo o modelo detallado disponible sobre el producto terminado o servicio). La estructura de la tarea puede ser alta o baja. – Poder del puesto (del líder):grado en que el líder puede premiar o sancionar a los subordinados. (¿Es trabajo del líder valorar el rendimiento de los subordinados?) Cuando el líder puede sancionar o recompensar es capaz de influir mas fácilmente en la conducta de sus subordinados. Los resultados que se arrojan son; poder fuerte o débil. El ajuste entre el estilo del líder y la situación: una vez diseñadas las herramientas de medición del estilo del líder y establecidos los factores situacionales que considera relevantes, Fiedler plantea un modelo teórico para identificar el estilo de liderazgo más eficaz para cada situación.

De la interpretación de la figura se derivan diferentes lecturas como: – En situaciones desfavorables para el líder (I, II, III) el estilo de liderazgo que funciona es el orientado a las tareas (autoritaria). La principal razón es que la bondad de la situación concede mayor control e influencia al líder y, por tanto, éste puede dar órdenes con la seguridad de que serán seguidas por los subordinados. – También en situaciones desfavorables para el líder (VII, VIII) el mejor estilo de liderazgo es el orientado a las tareas (autoritario). Es este caso, la situación no es favorable para el líder y por ello, el único recurso que dispone es la autoridad, porque no será capaz de influir usando otro tipo de poder. Los subordinados deberán obedecerle sólo porque es el jefe. – Sólo en situaciones moderadas, el estilo orientado a las relaciones (democrático) es adecuado. Teniendo en cuenta las premisas que establecía el modelo , cuando el ajuste no se produce, sólo caben dos posibilidades: cambiar al líder o cambiar la situación, modificando algunos factores situacionales, aunque el modelo apuesta claramente por la primera. 4.2.- Teoría situacional de Hersey y Blanchard. Estos autores establecieron una teoría contingente que considera la madurez de los subordinados como única variable situacional. Así, todo el protagonismo que esta teoría atribuye a los subordinados se debe al éxito o fracaso de un líder siempre dependerá de la aprobación de sus seguidores. Por tanto, los rasgos que definen a estos seguidores deben ser tenidos en cuenta para determinar el estilo de liderazgo adecuado. Según esta teoría, se puede considerar que un grupo de seguidores son maduros cuando tienen capacidad para resolver las tareas y disposición para hacerse cargo de responsabilidades nuevas. La madurez será la variable independiente que determine el estilo de liderazgo adecuado. El modelo también se asienta sobre los estilos de liderazgo que Fiedler utilizó: liderazgo orientado a las tareas (conducta directiva) y liderazgo orientado a las relaciones (conducta de apoyo). Sin embargo los autores consideran cuatro posibles combinaciones en función del grado en que el líder recurra a cada conducta.

Celda 1: comunicar o decir: la madurez de los subordinados es muy baja, no tienen capacidad para realizar las tareas independientemente y tampoco están motivados para enfrentarse a retos. El líder tiene que definir las tareas de cada empleado rigurosamente y además debe establecer “cómo” y “cuándo” las harán. Por ello, el estilo se caracteriza por una conducta directiva alta y una conducta de apoyo reducida. – Celda 2: vender o convencer: los subordinados son algo más maduros y, si bien su capacidad para las tareas no es elevada, están motivados para aprender y mejorar. El líder también define e impone la carga de trabajo, pero en este caso intenta estimular a los subordinados convenciendo y explicando la validez de los objetivos y la asignación de las tareas. Aún debe recurrir en gran medida a la conducta directiva convinada con elevados niveles de conducta de apoyo. – Celda 3: participar: los seguidores gozan de capacidad para resolver las tareas, pero carecen de motivación para asumir retos. El líder se caracteriza por bajos niveles de conducta directiva y elevados niveles de conducta de apoyo. El estilo del líder se caracteriza por animar a los subordinados. – Celda 4: delegar: esta posición representa la mejor posición para el líder. Los subordinados están capacitados y además están motivados. El estilo del liderazgo ideal no exige elevados niveles de apoyo de conducta de apoyo y conducta directiva. El líder confía en los empleados y por ello permite que sean los subordinados los que definan la forma en que el trabajo se realiza. Esta teoría recomienda un tipo de liderazgo dinámico y flexible. Hay que evaluar constantemente la motivación, capacidad y experiencia de los subordinados, a fin de determinar qué combinación de estilos será la más indicada. Este modelo destaca por ser intuitivo y por considerar un factor hasta ahora ignorado. Sin embargo, otros factores situacionales también pueden influir en su eficacia aunque el líder utilice la conducta adecuada. 4.3.- Teoría de la ruta-meta de House: En esta teoría, el buen líder es considerado por sus subordinados como una fuente de recompensas. Por eso, un líder es eficaz cuando sus seguidores tienen la creencia de que: – Será claro al fijar las metas – Guiará y suministrará el apoyo para eliminar los obstáculos que aparecen en el camino o ruta hacia las metas. En definitiva los subordinados esperan que el líder eficaz aumente la probabilidad de que las metas y recompensas sean alcanzadas por los subordinados. La teoría también combina este planteamiento con dos factores situacionales que son: características personales del subordinado y características del entono de trabajo. Según House el estilo de liderazgo no es fino e innato al líder. –

Los estilos de liderazgo propuestos son: 1.- Liderazgo directivo (orientado a las tareas): El líder detalla el programa de trabajo y la guía necesaria para realizar las tareas que permitan el logro de metas claras. Es adecuado cuando las tareas están poco estructuradas y los seguidores tienen poca capacidad para resolver el trabajo. 2.- Liderazgo de apoyo (orientado hacia las personas): El líder se interesa por las necesidades de sus empleados y contribuye a crear relaciones cordiales entre sus seguidores. Es adecuado cuando las tareas están estructuradas (e incluso son rutinarias) y además los seguidores tienen capacidad para resolverlas. 3.- Liderazgo participativo: El líder permite que los subordinados añadan gerencias sobre cómo realizar el trabajo. 4.- Liderazgo orientado al logro: El líder fija metas difíciles y no da demasiadas directrices sobre cómo realizar las tareas; con esto espera que sus seguidores consigan un alto rendimiento. Este estilo encaja cuando los subordinados tienen elevada capacidad y están motivados. Como valoración final de la teoría, no existe acuerdo sobre su validez empírica. Las variables consideradas son difíciles de medir. Su valor radica en que añade un nuevo planteamiento sobre las funciones del líder. Con esta teoría podemos entender qué espera el subordinado de un buen líder. 4.4.- El modelo de participación del líder de Vroom y Yetton: La aportación de estos escritores sólo pretende explicar un aspecto muy aislado de la conducta del líder. Puede ser considerado un modelo contingente ya que identifica un conjunto de variables del contexto que influyen en un resultado final. El objetivo de este modelo es ayudar a decidir qué nivel de participación de los subordinados es adecuado en cada situación. El resultado del modelo se expresa a través de un árbol de decisión que formula preguntas con respuestas sí/no para dar lugar a un estilo de liderazgo recomendado, en función del nivel adecuado de participación. El modelo presenta 5 estilos de liderazgo que representan un continuo que va desde posiciones autoritarias (AI,AII) pasando por las consultivas (CI, CII) a la plenamente participativa (GII) AI (autoritario I): los administradores solucionan el problema o toman la decisión por símismos, usando la información disponible en el momento. AII (autoritario II): los administradores obtienen la información necesaria de los subordinados, y luego deciden por sí mismos sobre la solución al problema, explicando o no cuál es el problema cuando se pide la información. El papel de los subordinados es sólo el de dar la información. CI (consultivo I): los administradores comparten los problemas con los subordinados relevantes de

forma individual tomando luego la decisión estén o no de acuerdo con lo expresado por los subordinados. CII (consultivo II): los administradores comparten el problema con los subordinados como un grupo y luego toman la decisión estén o no decuerdo con lo expresado por ellos. GII (participativo): los administradores comparten en problema con los subordinados y juntos evalúan las alternativas. Los administradores no influyen para que se adopte la postura que ellos quieren e implantan lo que prefiere el grupo. Los autores combinaron 8 preguntas que aluden a las diferentes variables situacionales consideradas en el modelo (Variables contingentes: Requerimiento de calidad: ¿qué nivel de calidad se requiere para esta decisión?; Requerimiento del compromiso: ¿qué nivel de compromiso de los subordinados se requiere?; Información del líder: ¿el líder tiene información suficiente para tomar la decisión?; Estructura del problema: ¿está estructurado el problema?; Probabilidad de compromiso: ¿ es posible lograr el compromiso de los subordinados con una decisión autocrática?; Congruencia con la meta : ¿persiguen los subordinados alcanzar las mismas metas que la organización al tomar una decisión?; Conflicto de subordinados: ¿es posible que exista conflicto entre los subordinados tras la decisión?; Información de los subordinados: ¿ los subordinados disponen de la información necesaria para tomar la decisión?) en un árbol de decisión que establece el estilo ideal de liderazgo en función de las respuestas obtenidas. De los resultados del modelo se obtiene que, cuando las decisiones dse deben realizar con rapidez los administradores prefieren estilos autoritarios y viceversa. Se considera que la efectividad total del liderazgo es función de la efectividad de las decisiones, menos el coste de tomar la decisión más el valor aportado por el desarrollo de las habilidades de la gente por medio del compromiso de la toma de decisiones. La crítica más generalizada al modelo alude a la complejidad de su aplicación....