Le PODC - Explications à partir de Youtube (sources incluses) PDF

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Explications à partir de Youtube (sources incluses)...

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Planifier, organiser, diriger et contrôler (PODC) Youtube - Planifier, organiser, diriger et contrôler (PODC) – La minute de formation

Planifier: c’est déterminer l’action. C’est décider de : on fait quoi? / quand? / combien? Il faut :  Établir des objectifs et définir des stratégies  Identifier les indicateurs  Prévoir des moyens comme des politiques

Ex : Pour un magasin, on fait l’inventaire avant les commandes.

Organiser : c’est structurer l’action. C’est décider de qui fait quoi? / où? / comment? Il faut :  Définir les fonctions  Définir les tâches  Définir les responsabilités

Ex : pour un magasin, qui passera les commandes, à quel fournisseur, et comment il va le faire (procédure).

Diriger : c’est guider l’action. C’est communiquer le quoi / qui / où / quand / comment / pourquoi Il faut :      

Orienter Mobiliser Coordonner Faciliter Communiquer Former

Diriger, c’est communiquer clairement les attentes, en leur donnant les moyens de le faire, en les motivant et en s’assurant qu’ils soient formés adéquatement. Si un employé ne répond pas adéquatement aux attentes du gestionnaire, c’est que :  il ne sait pas quoi faire ou comment le faire;  il n’est pas capable de le faire;

 ou qu’il ne veut pas le faire. Contrôler : c’est mesurer l’action. Il faut :  Évaluer  Interpréter  Mesurer et recommander C’est ici qu’il faut utiliser les indicateurs définis lors de la planification. Exemple :    

La liste des items commandés et les quantités nécessaires; Les suivis de livraison; Le temps de préparation; …

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Processus cyclique, répétitif, non unique. Mobiliser 13 compétences. L’entreprise fixe des buts à atteindre, au niveau des ventes, de la qualité, de la performance... en limitant les moyens alloués. = » Il faut faire un plan. Ex : ventes hebdomadaires : répartir les ventes, planifier les moyens (personnel utilisé par jour) … Planifier : gérer dans le temps une succession de tâches à accomplir pour réaliser la mission et créer un plan d’actions précis pour l’ensemble, pour chaque vendeur… Quantifier les moyens selon les besoins, mais personne n’est affecté aux tâches. Organiser : arranger et structurer l’ensemble des actions. Qui va faire quoi. On attribue les tâches aux personnes, selon la planification. Déterminer la séquence des actions. Diriger : transmettre les consignes aux employés, définir les fonctions selon le temps, les tâches dans le temps, les horaires… Régler l’exécution des actions. Il faut savoir donner les bonnes tâches aux bonnes personnes. OD : critique. J’engage ma responsabilité. Contrôler : suivi des consignes, évaluation des tâches accomplies vs à accomplir… Ajuster le plan au besoin, par personne ou par objectif. Rôles simples mais application complexes.

Lois de Fox et Hill, grandes lignes de gestion globale.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Les insuffisances du management traditionnel – Omar Aktouf Pyramide de Platon Fayolle – ‘direction générale des entreprises’ - Quelques-uns commandent et beaucoup obéissent. Taylor – l’ouvrier Schmidt – intelligence du bœuf Dépassé, danger, inutile, inefficace, contreproductif. Condamné à disparaitre. Organisation basée sur le mépris. Communication unidirectionnelle. Valable au XIX et début XXe. Faire vite et beaucoup.

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Planification et contrôle – Hosna Hossari Youtube - 8- La planification et le contrôle. Management général. Semestre 2. Université Cadia Ayyad I.

La planification

La planification consiste à définir des objectifs et à déterminer des moyens pour les atteindre. La planification et le contrôle constituent deux phases importantes, parfois intimement liées, du processus du management. La planification consiste à définir des objectifs et à déterminer des moyens pour les atteindre. Elle peut être écrite et formelle, pensée et implicite ou encore informelle. Définition : elle concerne autant les fins (ce qu’il faut faire) que les moyens (la façon de procéder). Ex : une entreprise de textile prévoit de doubler ses ventes sur deux ans. Pour atteindre cet objectif, cette entreprise peut choisir entre les moyens suivants : -

Augmenter le nombre de points de ventes; Recruter des commerciaux qualifiés; Mettre en place des actions de promotion; …

Principaux avantages de la planification formelle : 1. La planification indique à l’ensemble des membres de l’organisation la direction à suivre- En connaissant l’objectif et la façon de l’atteindre, les employés se sentent motivés.

Ex : dans le cas de cette entreprise de textile, la réalisation de ses objectifs par les commerciaux peut être assortie de boni, qui sont alors source de motivation. 2. La planification réduit le facteur d’incertitude, sans le supprimer pour autant – Il faut anticiper et évaluer les conséquences de changements éventuels, évaluer plusieurs scenarii possibles (optimiste, conservateur, pessimiste). Ex : le fait de constater une chute de ventes sur une zone donnée pourrait forcer l’entreprise à s’attaquer au marché international ou réfléchir à consolider ou investir dans d’autres zones géographiques. 3. La planification fixe des objectifs pour faciliter le contrôle. Avec des objectifs détaillés, les réalisations peuvent être évaluées. En cas d’écart significatif, une correction s’avère alors nécessaire. L’évaluation peut être faite à plusieurs niveaux, de plusieurs façons : par le manager, par points de vente, par zone géographique… Parce qu’il y a des avantages du management formel, il y a aussi des risques. Les principaux risques de la planification formelle sont : 1. La planification peut être source de rigidité et de sclérose – risque d’enfermer l’organisation dans un cadre stricte avec des quotas rigides à des dates fixes. Cela peut entrainer une perte de flexibilité et un risque de perte d’opportunités. Le contexte économique peut être changeant. Il est dangereux de suivre à la lettre la planification sans réévaluation selon le contexte (perte d’opportunité, risque de surproduction, risque de production de produits désuets et invendables). 2. Plans et environnement incertain sont incompatibles : comment définir des plans quand l’environnement est imprévisible? Exemple de Nokia : prévision très optimiste sans prendre en considération les nouvelles technologies et l’arrivée sur le marché des smartphones d’Apple. Deux types de plans : Stratégique et opérationnel Les plans stratégiques engagent le futur de l'entreprise. Ils consistent à définir des buts et des objectifs globaux à long terme ainsi que les moyens à déployer pour les atteindre. Par exemple, une entreprise comme LG ou Samsung envisage d'être le leader mondial dans le secteur de l'électroménager grand public dans les cinq années à venir. Pour cela, elle devra déployer des moyens tels que des investissements en recherche et développement, des investissements en outils de production, des investissements en marketing, etc. Les plans opérationnels sont considérés comme des plans élaborés à court terme. Ils sont l'expression chiffrée et exacte des plans stratégiques à l'horizon d'une année. On les appelle aussi budget. Pour atteindre ces objectifs stratégiques, LG par exemple doit déterminer ses budgets de ventes annuelles, éclatés en ventes mensuelles, voire même hebdomadaires. II.

Le contrôle

De la planification, on passe au contrôle, qui dans son acception la plus large, signifie maîtriser une situation et la diriger dans le sens voulu. Par exemple, si j’ai le contrôle sur ma voiture, je peux l'orienter, la faire avancer ou la faire reculer, dans n'importe quel sens.

Dans l'entreprise, il y a deux types de contrôle mis en place par le management. Il y a le contrôle de gestion, intimement lié à la planification, et le contrôle interne. Le contrôle de gestion, qui vise l'amélioration des performances, consiste généralement à comparer les résultats avec les prévisions et à proposer des actions de correction si jamais il y a un écart significatif. Un système de contrôle de gestion efficace permet de vérifier que le travail est bien effectué, de manière à atteindre les objectifs de l'entreprise. Les managers ne peuvent pas vraiment savoir si leur service fonctionne correctement tant qu'ils n'ont pas évalué les tâches accomplies et qu’ils n'ont pas comparé les performances réalisées avec les objectifs fixés. Par exemple, en tant que responsable des ventes, j'ai prévu un chiffre d'affaires de 100000 dollars et je réalise que j'ai un écart défavorable de 40000 dollars. Là, je dois savoir la raison : est-ce que c'est dû à l'apparition d'un nouveau concurrent, à une panne de production, à une mauvaise conjoncture, à une mauvaise action commerciale (promotions mal évaluées du département marketing), ou bien une autre raison. Si mon diagnostic révèle que le problème est dû à l'arrivée d'un nouveau concurrent, je dois avoir des informations sur ses forces et ses faiblesses, les caractéristiques de son produit, pour envisager mes décisions correctives : l’amélioration de mon offre, de mon produit, de ma représentation géographique... Le contrôle interne correspond à la mise en place de règles et de procédures et le respect de celles-ci, afin de protéger les entreprises contre les risques et aussi pour améliorer ses performances. Par exemple, toutes les demandes d'achat doivent faire l'objet d'un bon de commande signé par un responsable hiérarchique pour éviter les achats fictifs. C'est le cas aussi de la procédure d'interdiction d'accès à des hypermarchés avec des sachets. On peut également citer l'exemple de la nécessité de vérifier et de contrôler systématiquement les salariés qui sortent avec des sacs de l'entreprise, afin d'éviter le vol des biens appartenant à l'entreprise. Le contrôle interne ne constitue pas toujours une réaction aux événements après leur réalisation....