Lean 2 - lean construcción PDF

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En este video analizaremos los 15 principios lean del curso Excelencia en Gestión de Proyectos, Lean Project Management. Estos 15 principios vienen del libro The Toyota Way. Que fueron escritos por los autores Liker y Meier en el año 2006. Veremos, primero, que estos principios están muy alineados con la filosofía. La filosofía lean tiene como fundación agregar valor al cliente. Que en este caso pueden ser consumidores, puede ser la sociedad, puede ser la comunidad y sus asociados. El primer principio lean tiene que ver con tomar decisiones en el largo plazo. Esto quiere decir que, a pesar de que hayan objetivos a corto plazo, nosotros tenemos que ser capaces de mirar más allá. Y ver qué es lo que va a pasar con las decisiones que tomamos en el largo plazo. El segundo principio tiene que ver con entender que el proceso correcto va a generar los resultados correctos. Por lo tanto, nosotros queremos pensar en la calidad de nuestros productos y cómo estos procesos van a ser realizados para aumentar la calidad. Y así, como consecuencia, lograr una disminución en los costos. Bueno, entonces como ejemplo del principio uno, podemos pensar que tenemos que, por ejemplo, hacer inversiones a largo plazo. Estas inversiones a largo plazo pueden ser difíciles de justificar. Pero uno debe tomar estas decisiones para aumentar la calidad de la producción. Y como consecuencia, lograr una disminución de los costos pero en el largo plazo. Reproduce el video desde :1:51 y sigue la transcripción1:51 El segundo principio tiene que ver con crear un proceso continuo. Esto quiere decir que tenemos que crear un proceso continuo que traiga las problemáticas a la superficie. Si nosotros creamos Buffers o hacemos colchones entre los distintos procesos. Para poder asegurarnos de que si un proceso falla, el otro pueda seguir. Al final lo que estamos haciendo es esconder los problemas. Por lo tanto, nosotros queremos que el proceso sea lo más continuo posible. Para poder identificar qué problemas hay y qué falencias tenemos para poder trabajar sobre ellos. Reproduce el video desde :2:30 y sigue la transcripción2:30 También existe el principio tres, que es usar pull, o sea, tirar, para evitar la sobreproducción. ¿Qué quiere decir esto? Que yo quiero producir solo cuando el cliente lo pide, y no cuando lo más posible que pueda. Esto funcionaría más o menos como una posta, en atletismo. Cuando un corredor, un atleta, está a punto de llegar al otro que tiene que tomar la posta el otro sabe que tiene que empezar a correr. Él no puede empezar a correr antes de que su cliente, que es el compañero que viene antes que él, esté cerca de él para poder pasarle la posta. Por lo tanto, queremos lograr pull, trabajar solo cuando el cliente lo pida. Otro principio importante es el principio cuatro, que tiene que ver con nivelar la carga de trabajo. Muchas veces nos damos cuenta de que en los procesos se crean cuellos de botella.

Estos cuellos de botella porque principalmente las cargas de trabajo no están balanceadas entre los distintos procesos. Por lo tanto, nosotros queremos analizar cuál es el proceso, cuáles son las etapas que tienen. Y lograr que las etapas necesiten recursos parecidos o tiempos parecidos para que puedan. Que podamos también cumplir con los principios anteriores de tener flujos continuos. Y de no tener tiempos de espera muertos solamente por desnivelación de la carga de trabajo. Otro principio muy importante en lean es detenerse para resolver problemas. Dijimos antes que queremos que los problemas se vean, que estén en la superficie. Pero una vez que los identificamos todos los trabajadores deberían tener el poder de detener un trabajo o un proceso. Cuando este no está siendo ejecutado de una manera correcta. Entonces no debemos pensar que más tarde se arreglará, tenemos que pensar en la buena calidad desde el principio. Por esto tenemos que pensar en que existe un signo pare. Que cualquier trabajador o colaborador del proceso está capacitado para poder activar este signo pare. Y decir no, detengámonos y veamos cuáles son los problemas y resolvámolos ahora, no los dejemos para después. El sexto principio tiene que ver con estandarizar tareas y procesos. Reproduce el video desde :5: y sigue la transcripción5:00 Como estamos hablando de tener todo muy reducido tenemos que pensar en cómo vamos a mejorar este proceso. Y para eso primero tenemos que entender que podemos tener un proceso estandarizado. Al estandarizar esto no quería decir que vamos a crear una manera de hacer las cosas y nunca más cambiarlas, no. Necesitamos estandarizar para poder generar pequeños cambios. Y así, ver el efecto de ese pequeño cambio para poder seguir mejorando. Entonces se genera un cambio. Volvemos a estandarizar el proceso para ver si es que ese cambio funcionó o no, y evaluamos para ver si es que necesitamos agregar un nuevo cambio. Muchas veces se habla de mejora continua. Acuérdense de que va mejora continua no es algo que va en contra de estandarizar los procesos. Nosotros necesitamos estandarizar los procesos para poder tener procesos controlados. Y aplicar mejoras en un proceso que es estable, que es continuo. Por lo tanto, podemos entender que esta mejora se debe a una acción particular que nosotros tomamos. En este gráfico podemos ver el ciclo de planificar, hacer, chequear y actuar. Que es una aplicación del método científico a la gestión. Lo que queremos hacer es planificar, bueno ¿por qué quiero hacer este cambio? Luego hago el cambio, luego chequeo que tiene que ver con observar, o sea,

funcionó o no funcionó, mejoró o no mejoró. Y luego actúo para decir OK, este cambio se queda o debo volver atrás a lo que you tenía estandarizado. Y entonces así, se logra en el tiempo la mejora continua. Luego tenemos el principio número siete, que tiene que ver con utilizar el control visual. Esto es muy importante para poder permitir que todos los trabajadores participen en el proceso de mejora continua y de crear valor para el cliente. Esto tiene que ver con hacer que se cumplan los principios anteriores de dejar que se vean los problemas también. Por lo tanto, queremos hacer que nuestros problemas sean visibles para todos. Y de forma fácil para que también puedan actuar, tomar acciones correctivas, poder detener la producción si es que es necesario. Y así sucesivamente estos principios se unen con los otros que you he mencionado. El principio número ocho tiene que ver con usar tecnología confiable. ¿Qué quiere decir? Los problemas, la tecnología, según lean, no resuelve los problemas de descoordinación. Por lo tanto, tenemos que empezar a probar, solucionar nuestros procesos con tecnología que sea testeable. Y que you sabemos que sirve en nuestros procesos y personas. Por lo tanto, no hay una fe ciega en la tecnología, sino que queremos usar tecnología nueva. Sí, pero siempre y cuando you haya estado testeada y sea confiable para que yo pueda seguir tener procesos estandarizados. Y poder seguir teniendo mejoras controladas. En el siguiente video les mostraré los siete principios restantes de estos 15 principios que aparecen en el libro The Toyota Way. Nos vemos....