Lezione 04-21 - pome - business model canvas PDF

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Marketing avanzato prof Cantone...

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Lezione del 21 pome

Revenue model di Amazon Vediamo il modello di business di Amazon in termini di revenue, in termini di generazione del fatturato e di profittabilità. C’è il confronto tra una libreria tradizionale dove il venditore finanzia il buyer, ovvero il libraio finanzia il buyer. Questo è un modello di business che si basa sulla bassa rotazione dei margini di profitto medio e high overhead che sono le spese generali, costi comuni di supporto all’attività di business in generale. Supponiamo che al giorno 0 un libro entra nel punto vendita del magazzino della libreria al dettaglio, dopo 90 giorni questo libro deve essere pagato all’editore, mediamente il libro viene acquistato da un cliente al 167º giorno rispetto al giorno 0 in cui il libro è entrato nel magazzino del punto vendita, quindi abbiamo un cash received payment, cioè un pagamento cash dei prodotti che ho acquistato, con 78 giorni di ritardo rispetto al pagamento. Abbiamo 78 giorni di liquidità che la libreria ha da coprire (se la libreria vendesse solo quel libro noi dovremmo avere 78 giorni di scoperto bancario). Al 168º giorno il pagamento viene ricevuto con una carta di credito e quindi abbiamo 78 giorni di ritardo nella chiusura del ciclo monetario. 78 giorni di ritardo, quindi ecco perché diciamo che il seller finanzia il buyer. Il libraio ha una rotazione molto bassa, i libri restano in assortimento per un tempo molto lungo (167 giorni), abbiamo 78 giorni a sfavore della libreria. Nel modello di Amazon l’acquirente finanzia il seller in quanto al giorno 0 il libro entra nel magazzino, ma Amazon data la vastità del mercato e la possibilità di vendere anche a target di clienti molto piccoli anche libri non di successo, dopo 16 giorni il libro esce dalla libreria ‘virtuale’ grazie alla capacità di Amazon attraverso i database analytics di sapere cosa avere in assortimento, cosa il mercato vuole e quali sono i libri più venduti, di tendenza. Il diciassettesimo giorno arriva il pagamento (supponiamo ci sia un pagamento con la carta di credito, se invece c’è un pagamento cash il pagamento arriva al sedicesimo giorno), al 58esimo giorno Amazon deve pagare i fornitori (in base ad accordi che Amazon ha con i propri

fornitori), il cash received, quindi i soldi che vengono incassati da parte di Amazon, anticipano il pagamento di 48 giorni. Confrontando i 2 modelli in termini di revenue model vediamo che Amazon ha costantemente 37 giorni di liquidita in più, il cash received è spostato in avanti, Amazon sposta in avanti il ricevendo del prezzo e questo porta ad avere tassi di rotazione più alti, avere bassi margini per unità di prodotto (i prezzi sono più bassi) e avere un low overhead perché l’automazione degli ordini in Amazon è molto alto e molto sofisticato. Questo confronto mostra come un retailer online ha un modello di business completamente diverso in termini di revenue model.

Questo rispetto ai 2 precedenti (BCG e Johnson) è un modello molto più ampio e strutturato, prende parti dagli altri 2, ma li mette su una tela, infatti si chiama Canvas model ed è stato proposto da Osterwalder. Questo modello si articola in 9 blocchi concettuali che permettono di evidenziare gli aspetti più rilevanti del modello di business dell’azienda. Questi 9 blocchi sono composti da: -

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key partners ovvero i partner chiave, Key activities: le attività chiave di un’azienda che possono essere svolti internamente dall’ azienda o da attori chiave(esternalizzazione), key resources ovvero quali sono le risorse più significative e importanti per l’azienda che permettono di alimentare la proposta di valore e di soddisfare dei bisogni del target di clienti, customer segments che sono collegati al modo in cui la value proposition viene trasferita attraverso strutture di customer relationship ai clienti e con canali distributivi che consentono di consegnare la proposta di valore interiorizzata all’interno di un servizio/prodotto.

Questo modello è fatto di una struttura di costo e di un modello di generazione dei flussi di ricavi. Questo modello ha 9 blocchi e ci consente di capire come la proposta di valore va a

ad articolarsi, ad essere sostenuta dalle risorse dell’azienda, quali sono le attività e le risorse centrali, se i partner chiavi sono elementi importanti.

CANVAS MODEL APPLICATO A UBER I partner chiavi di un servizio come Uber sono, da un lato, società che consentono il processo di pagamento del viaggio in maniera elettronica, attraverso un borsellino elettronico e dall’altro sono aziende che forniscono mappe digitali, mappe virtuali. Quali sono le risorse chiave di un’app? Le risorse chiave sono la piattaforma e i drivers privati (quali sono le auto per svolgere l’attività di taxi ???) , quindi le risorse chiave sono la piattaforma tecnologica e il network di drivers. Tutto ciò alimenta una proposta di valore che è una piattaforma che connette riders e drivers, quindi autisti e clienti del taxi. La proposta di valore è avere un taxi ‘everywhere and everytime’, avere un taxi che arriva dopo qualche minuto, al momento giusto, poter accedere a un servizio quasi di lusso, di alta performance con un basso prezzo, o avere un’auto media, c’è flessibilità nel servizio. I customer client sono, da un lato, tutti quelli che hanno bisogno di un servizio taxi, coloro che hanno un’esigenza di mobilità in città, mentre, dall’altro, il customer segments è rappresentato anche dai drivers, ovvero coloro che desiderano guadagnare mettendo a disposizione la propria auto nei giorni in cui l’auto è inutilizzata, sempre che abbiano acquisito la licenza per trasporto pubblico. Il canale attraverso cui si consegna la value proposition è l’app. I costi di struttura sono le paghe dei drivers e le paghe dei dipendenti del marketing advertising, mentre i revenue streams sono date dalle royalty che l’app Uber riceve sui chilometri percorsi. Questo è il modello di business di un’azienda come Uber.

Questo è un esempio, uno spunto, qualcosa non è propriamente esatto, ma è un esempio per fornirvi una serie di elementi per capire l’applicazione di questo modello. Esercitatevi. Non è prodotto da me, a volte non sono d’accordo con quello scritto da società di consulenza o altre, ma nel complesso sono modelli che interpretano in maniera accettabile.

Dobbiamo pensare che un’azienda è fatta di tanti business, quindi il modello di business va riferito al business, ad esempio, il modello di Facebook è diverso dal modello di WhatsApp (che è un’azienda di Facebook). Il modello di business di Zara home è diverso dal modello di business di Zara. Così come Berskha, Pull e bear o Massimo Dutti. Questi in questa slide hanno modelli di business diversi. Sono marche diverse che possono avere un business diverso.

A ltri esempi sono riportati nelle slide: eBay, tesla, Spotify, Amazon ecc. L’importante è contestualizzare il fenomeno, l’attività di riferimento. Un altro modello di business è quello di Markides.

Questo va a ragionare specificamente sull’innovazione espressa in termini di proposta di valore nel senso l’impresa cerca di innovare la proposta di valore individuando spazi competitivi liberi, cosa voglio soddisfare e individuando e ???? la logica è chi voglio servire, individuando nuovi bisogni quindi cosa voglio soddisfare e individuando il….

Il modello di Markides va a lavorare sulla parte alta del business model, cioè la value proposition, cercando di identificare l’innovazione strategica in termini di innovazione di segmenti di clienti, quindi chi voglio soddisfare (what), quali bisogni e come voglio soddisfare questi bisogni in termini di sistema di offerta; ecco perché diciamo che lavora sulla parte alta, sulla value proposition. Posso innovare i modello intervenendo su tutti e 3 gli elementi o su uno di questi 3, non è detto che devo innovare su tutti e 3 gli elementi, posso portare lo stesso prodotto, posso soddisfare lo stesso bisogno con lo stesso sistema di offerta, ma andando su segmenti di mercato diversi. Ad esempio, l’abbigliamento tecnico sportivo, immaginate i prodotti dell’abbigliamento sportivo come giacche a vento, tute e scarpe che hanno una derivazione nel mondo dello sport in senso tecnico, ma, poi, sono andati sul segmento di mercato di abbagliamento per tempo libero. Posso innovare sullo stesso target e portare nuovi bisogni e nuovi sistemi di offerta, pensate alla musica jazz, funky, blues ecc quindi amanti della musica che acquistano cd o scaricano da Spotify da iTunes i pezzi che meglio interpretano il bisogno di musica, posso soddisfare questo bisogno con un prodotto completamente diverso, ad esempio un corso di ascolto di musica, proporre a questi clienti dei prodotti multimediali che raccontano la vita, le passioni, i concerti dal vivo degli artisti preferiti, non cambia il target, ma come e cosa vado a soddisfare. Capacità di individuare spazi competitivi liberi in mercati nuovi su clienti nuovi o piuttosto sugli stessi clienti , la cosa importante secondo l’autore di questo articolo è capire su cosa mi vado a muovere: su tutti e 3 o su uno di questi elementi e, soprattutto, bisogna muoversi in maniera coerente....