Management interculturel PDF

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Summary

Les approches comparatives aux USA avec Hofstede et Trompenaars.
Les approches interprétatives en France avec D'Iribarne et la culture comme système de sens, la crainte fondamentale, les chaines de significations...
Une méthode d'inspiration ethnographique et les contextes nationaux de...

Description

COMMUNICATION INTERCULTURELLE

Z. MAJDOULI

10/09 On a vu 2 domaines qui s’intéressent soit à l’immigration soit les relations internationales. La question de la rencontre entre 2 personnes d’une culture différente. Le domaine de la communication interculturelle 1. Le premier enjeu est celui qui se réfère à des thématiques centrales : immigration, intégration, reconstruction nationale, toutes les questions liées à la gestion du pluralisme. Enjeu migratoire avec l’école de Chicago et les psychosociologues et les spécialistes de la médiation culturelle. 2. Le deuxième enjeu est celui qui se réfère à la rencontre avec l’autre : aux « problèmes » de communication entre porteurs de cultures différentes avec filtres culturels et sociaux ainsi qu’aux zones sensibles à la différence (temps, espace, bienséance, rapports intergénérationnels, genre…). Approche synthétique (le comportement, les manières de faire à la française, grands profils et portraits) avec Hall dont la cible était les diplomates pour les former à la différence à l’international ; le temps, l’espace… sont les solutions one to one. On attaque le management interculturel. 1.3 Le management interculturel On s’intéresse à plusieurs éléments avec les recherches aux USA et en France. Cette question a été abordée très rapidement par les USA car ils sont moteurs dans la mondialisation économique. Beaucoup de chercheurs aux USA sont les premiers à réfléchir au rapport à l’autre dans un contexte d’entreprise. Le contexte de l’entreprise est premier et a des enjeux économiques colossaux et quelle est la stratégie à aborder par les entreprises internationales ? Surtout quand elles ont des difficultés au niveau du choc culturel, parfois il n’y a pas d’autorité sur des employés d’une certaine nationalité, on doit trouver le moyen de s’entendre et de faire des bénéfices car il n’y a pas la même culture que l’entreprise mère. 2 auteurs principaux populaires mais critiqués, on ne peut pas faire sans eux, ils sont l’outil principal utilisé par les entrepreneurs. Passage obligé Hofstede et Trompenaars pour savoir qu’elles sont les limites de leurs travaux, aujourd’hui c’est très réducteur. Un français va proposer une alternative, une approche interprétative celle de Philippe D’Iribarne, il propose une nouvelle méthode. 3. Le troisième enjeu auquel sera consacrée cette seconde partie du semestre se réfère à la question des appartenances identitaires et des espaces politiques, économiques et culturels de cohabitation et de confrontation notamment dans le cadre des entreprises multi ou internationales : approches comparatives et interprétatives. Les approches centrales qui se sont intéressées au management interculturel sont comparatives ou interprétatives. L’évolution, des 2 côtés de l’atlantique, les entreprises internationales ont longtemps pensé si elles doivent fonder la stratégie d’entreprise sur la connaissance des cultures (s’investir dans la connaissance d’une autre culture = coût) ou est ce qu’on s’appuie sur les valeurs de mon entreprise (la culture d’entreprise, représentations véhiculées par l’entreprise et suffisent pour l’intégrer dans un contexte culturel donné) ainsi un dialogue s’instaure. Cette question centrale est un gros dilemme qui a habité le monde de l’interculturel depuis des générations et ce n’est pas fini. Certains auteurs considèrent que les dimensions culturelles ne peuvent pas être oubliées, c’est déterminant selon eux. D’autres pensent que la culture d’entreprise est suffisante. On a 2 catégories d’auteurs. Plusieurs recherches en gestion comparée (science gestion + science com) traitent de la négociation des affaires. Ex : IBM USA rencontre l’homologue chinois pour s’y installer, le moment crucial de cette rencontre c’est la négociation du prix et des termes. La science de la gestion a une bibliothèque incroyable sur la négociation internationale. Il faut surtout éviter de faire une gaffe culturelle (espace, valeurs savoir vivre…), la question interculturelle est très importante dans ces moments. Les études concernent les bonnes ou mauvaises stratégies.

On va avoir à partir des années 60 des enquêtes comparatives, des études de gestion comparée qui vont conduire à caractériser chaque culture. Elles n’ont pas la même méthode qu’Hall. Il allait sur le terrain et induisait un certain type de comportement spécifique à une culture, là elles caractérisent les cultures mais par l’outil statistique. Ces études sont à très grande échelle. On va établir quelques chiffres qui vont caractériser les cultures. Ex : avec l’approche comparative on dirait que 75% des allemands ont tendance à avoir une distance au pouvoir. Bizarre de caractériser une population avec un chiffre. On obtient un portrait de la culture par la statistique, différence fondamentale de méthode (avant c’était anthropologique). Aujourd’hui on critique ces approches car c’est simplificateur. L’américain Hofstede lance une étude qui essaye d’établir une relation entre les pratiques de management et les cultures internationales. Il cherche les outils pour que les manageurs trouvent le moyen de s’intégrer dans une population donnée. Quelles pratiques de management sont-elles les plus efficaces dans une culture donnée ? On cherche le rapport entre gestion et culture, les 3 approches se posent la même question et n’ont pas les mêmes résultats. 

3 grandes approches avec un but commun, comprendre l’influence de la culture sur les pratiques de management de manière à favoriser l’adaptation de ces pratiques au contexte local 1. Approche synthétique : Edward T. Hall et les comportements typiques 2. Approches comparatives : caractériser chaque culture par les statistiques (Geert Hofstede, Fons Trompenaars) 3. Approches interprétatives : la culture comme processus d’interprétation (Ph. D’Iribarne) 1.3.1 Aux USA : les approches comparatives

Aux USA : de l’entreprise nationale aux multinationales  

Dès la fin de la 2nde GM, une abondante production d’études et de manuels a été réalisée aux USA afin de « surmonter » l’obstacle interculturel dans le business international Plusieurs thèmes de recherches sont retenus aux USA - L’accès au travail - La répartition professionnelle des personnes des minorités au sien de l’entreprise nationale - Le recrutement et l’embauche de ces personnes - Les programmes d’accès à l’égalité en emploi - La satisfaction au travail selon l’appartenance à la majorité nationale ou à une minorité ethnique - Les perceptions des employés à l’égard de la diversité de l’entreprise

Lorsqu’on explore la littérature on est étonné de la proportion des titres qui émanent de ces auteurs américains. Ces auteurs traitent comme un moyen de faire passer sans heurt une culture d’entreprise occidentale aux 4 coins du monde. Ils veulent dépasser l’obstacle culturel. Comment faire pour faire passer la culture d’entreprise occidentale aux 4 coins du monde ? Quelle stratégie utiliser ? Dès la fin de la 2nde GM, on va avoir une production d’études incroyable de manuels qui donnent des recettes aux manageurs pour faciliter leur intégration dans d’autres cultures, pour faire passer plus facilement leur façon de faire. C’était au service de ces firmes et ils étaient confronter à des difficultés pour instaurer une bonne ambiance, ou un désaccord dans une négociation… cela pose problème à la productivité. Ces manuels existaient bien avant que les intellectuels s’intéressent à ce problème de la rencontre des cultures. Les premières questions se posent en science de la gestion. Ils cherchent à savoir comment intégrer par le travail, des employés venant de nationalités extra occidentales. C’est le degré de participation à la production de l’entreprise et à la société nationale en générale. Quel type de places donner aux employés locaux et les employés de l’entreprise mère, combien de postes donner… ? Cela créé une dynamique particulière quand une nationalité chapote et l’autre est subordonnée, cela pose des problèmes sociaux et de communication. Est-ce que l’entreprise peut mettre en place un programme permettant

de faire monter en grade un employé d’une autre culture que celle de l’entreprise mère ? C’est frustrant de rester au même niveau toute sa vie. Ex : la manière de gérer des indiens n’est pas la même que de gérer des français. Sur quels critères embaucher des employés d’une autre culture, critère de ma culture ou de l’autre ? Ce sont des choix que les entreprises doivent faire. Comment mettre en place un programme d’égalité d’accès à l’emploi ? On peut mettre un quota en place. Comment juger que l’employé est satisfait ? Plus un employé est content mieux il travail et mieux c’est pour l’entreprise. C’est un enjeu du bien-être au travail et crucial pour la productivité. On ne mesure pas la satisfaction de la même manière dans toutes les entreprises, les critères sont différents selon les cultures. Pour répondre à ces questions, les chercheurs en science de la gestion s’interrogent sur les réponses, ils notent qu’il y a des idées préconçues tenaces dans les réflexions des gestionnaires et qui influencent les stratégies adoptées par les entreprises des années 50 jusqu’à aujourd’hui.  

On identifie de nombreuses idées préconçues et a priori qui ont nourri les réflexions et influencé les stratégies internationales des industries et des entreprises transnationales Le premier a priori est celui de dire que la mondialisation de l’économie, l’explosion des communications, les progrès de l’éducation, le triomphe des idées démocratiques auraient raison des différences entre les pays, voire entre continents (dire que ça uniformise les cultures internationales, on a un phénomène de mondialisation de certaines pratiques vestimentaires, gastronomiques…)

Chez les industriels on leur a fait croire qu’à force de mondialisation et de rencontre des cultures, les cultures locales vont disparaitre progressivement ; les différences entre pays disparaissent. C’est la théorie de l’uniformisation progressive des cultures. À force de consommer les mêmes produits, cette convergence promettait d’être spectaculaire pour les entreprises. Conséquences : l’entreprise où qu’elle s’installe elle n’aura pas de problèmes pour s’adapter. La concurrence va rendre un enjeu vital qui est d’abandonner les pratiques locales. En particulier dans le monde de la politique et de l’économie, les pratiques sont de plus en plus uniformisées ; plus aucun pays n’utilisera pas les mots du politique, ce sont désormais des mots internationaux. Tout tend vers l’uniformisation, de la même façon les entreprises (nationales ou internationales) utilisent des stratégie organisationnelles et managériales qui sont connues. Ex : la notion de qualité, elle traverse les océans et s’applique dans les grandes entreprises. Cela s’installe par-delà les frontières et les cultures. C’est dans l’intérêt des entreprises de suivre ces mouvements. Mais au fil du temps l’idée de culture planétaire est problématique. Les chercheurs disent que l’uniformisation ou unification des mœurs n’est souvent que superficielle. On adopte le jean et le coca mais ça peut aller de pair avec une défense virulente de ma particularité. Des populations et cultures adoptent un certain nombre d’objets culturels mais ne sont pas pour autant dépourvus de défense pour leurs particularités culturelles. Il y a des éléments que l’on défend. Les entreprises voulaient faire oublier ces particularités à chacun mais au final elles composent et s’adaptent avec des conceptions. Finalement elle fait en fonction de la culture locale. Les chercheurs disent que plus l’internationalisation devient réelle plus il y a de cultures particulières. On ne cesse de fabriquer des différences alors que le monde s’internationalise de plus en plus. Le particularisme demeure. Les manuels ne servent donc pas à grand-chose. L’univers des différences culturelles parait déroutant, on ne sait pas comment réagir. Ex : image iceberg culturel. Lorsqu’un manager rencontre un problème, quand il donne un ordre et que les employés n’obéissent pas, il ne comprend pas la raison de la résistance. Lors de malentendus entre les employés et les cadres, il voit parfois que ces personnes ont du mal à exercer leur responsabilité, on ne sait pas qui est en cause. Le problème vient de la personne ou de l’environnement ? Quand on rencontre une situation de conflit interculturel, c’est la personne qui est en tort ou la faute à l’environnement ? C’est déroutant pour le manager et énervant. On a donc plusieurs stratégies d’entreprises : certaines avancent et passe outre ces questions interculturelles, d’autres pensent que ces problèmes sont essentiels pour l’avenir de l’entreprise. Celles qui pensent que l’interculturel est important les points considérés comme problématiques ne sont pas les mêmes. Il y a des a priori

qui gouvernent les décisions prises. Les difficultés et la complexité de la gestion d’un ensemble multiculturel est important et on ne peut pas passer outre. 

Ce second a priori concerne le terme culture lui-même qui évoque pour certains une force mystérieuse, qui tel l’instinct des abeilles et des fourmis, orienterait de manière irrémédiable l’action des humains

Une difficulté majeure est la définition même de la notion de culture, elle suscite des fantasmes et des appréhension majeures. Dans le cerveau des managers c’est une sorte de force mystérieuse, comme un instinct qui oriente nos comportements. L’a priori fige nos actions de manière définitive, comme si on était programmé. L’action des humains serait une fidélité sans faille à des habitudes et laisse le gestionnaire incapable et impuissant comme face à une fatalité, il ne pourra pas changer la façon de faire de ses employés. La culture telle qu’elle est définie est loin d’être une force qui fixe fidèlement les habitudes, c’est vrai qu’elle fournit un ensemble de codes d’interprétation du monde dans lequel on évolue, ce sont les clés pour comprendre une situation. Chacun de nous va donner sens à ce qu’il voit ou vit. Par contre si la culture anime mes actes, elle ne les enferme pas, cela veut dire que la culture change. Une partie permet une transformation progressive mais lente et discontinue. Les chercheurs aujourd’hui nous invitent à ne pas être passif vis-à-vis d’un univers culturel donné mais essayer de comprendre et observer ce qu’il se passe. Comprendre les stratégies et conduites des personnes avec qui on travaille, ce qui les motive et savoir comment ils interagissent entre eux pour en déduire des solutions. Il faut chercher à comprendre ce dont on est responsable et ne pas appliquer des règles préétablies et ceux même face à une résistance. La manager moderne doit se donner les moyens d’agir dans une réalité donnée et comprendre ce qu’il se passe au lieu de croire que les gens sont gouvernés comme des automates par leur culture.  

Mais sur quels apports peut-on compter pour gérer des situations où des cultures se rencontrent ? À l’heure actuelle ces apports dont nous disposons sont restreints : - Beaucoup ont écrit pendant des siècles sur la diversité des institutions et des mœurs. Mais leurs œuvres ne concernent pas directement le monde des entreprises - Les styles de communication, objets d’investigations approfondies (on fait référence aux travaux d’Hall) ne représentent qu’une des facettes du sujet - De grandes enquêtes comparatives ont conduit à caractériser chaque culture par quelques chiffres (comme c’est le cas pour les travaux de Hofstede) mais les portraits obtenus restent bien schématiques

Les enquêtes comparatives sont conduites à caractériser des cultures par des chiffres. Cette approche comparative nous prépare à trouver une nouvelle méthode. L’apport de Geert Hofstede    

Mais avant d’en arriver là, ce sont les approches comparatives qui dans les années 60 et jusqu’à aujourd’hui restent très populaires car elles continuent de séduire les managers L’américano-hollandais Geert Hofstede s’intéresse au milieu des années 60 à la programmation mentale et aux particularités culturelles des pratiques de management Il propose une classification différente des cultures que celle de Hall Il enquête sur les valeurs des managers dans 50 pays et établit une relation entre culture nationale et pratiques de management

Même si ses travaux restent très populaires on travaille dessus avec des réserves. Il a écrit « Vivre dans un monde multiculturel ». Il complète la classification de Hall, c’est une continuité. Il prend la même entreprise dans 50 pays différents et il envoie un questionnaire à tous les managers, à partir de là il établit une relation entre culture nationale et pratique de management. Son concept clé est la programmation mentale. La culture ne fige pas nos habitudes, le concept tombe dans cet a priori. Il élabore sa classification des cultures à partir de la programmation mentale.

17/09  Nos modes de pensée, de sentiment et d’action potentielle sont pour Hofstede le résultat d’un apprentissage continu, de notre « programmation mentale », c’est-à-dire d’un conditionnement généralement inconscient.  La valeur culturelle de chaque territoire géo culturel peut être placée sur 6 dimensions culturelles - Pouvoir (égalité contre inégalité) - Du collectivisme (par opposition à l’individualisme) - De l’évitement de l’incertitude (par opposition à l’acceptation de l’incertitude) - De la masculinité (par opposition à la féminité) - De l’orientation temporelle - Le plaisir (par opposition à la modération) Qui trouve son origine dans notre environnement, notre éducation… il considère que cet apprentissage est continu. Le milieu du travail continu de nourrir la programmation mentale. La manière dont on considère la culture c’est un code avec lequel on donne sens mais sans les enfermer, ce n’est pas une force qui fixe fidèlement les habitudes, c’est une force mobile. Fixe et mobile en même temps.

La programmation commence dans l’enfance, en famille, au long de la scolarité, au travail ; l’apprentissage s’enrichit par l’ambiance de l’entreprise. Il y a un effet de miroir du comportement des subordonnés, pour Hofstede, la politique et la relation avec les autorités sont le prolongement des relations avec la famille. Cette programmation mentale ne s’arrête pas aux portes de la famille mais va plus loin. On est dans un conditionnement d’apprentissage de la programmation dès notre jeune âge. La réalisation la plus remarquable de Hofstede est d’établir une théorie des dimensions culturelles qui propose une structure systématique d’évaluation des différences entre nations et cultures. Il veut trouver un instrument de mesure statistique unique et systématique qui fonctionne dans n’importe quelle condition pour évaluer la différence.    

Selon l’auteur, chacun d’entre nous porte en lui des modes de pensée, des sentiments et d’action qui sont le résultat d’un apprentissage continu C’est l’expression d’un programme mental Le comportement individuel n’est que partiellement déterminé par la programmation mentale, chacun a la possibilité de s’en écarter Mais la programmation mentale indique les réactions probables ou vraisemblables en fonction du passé de la personne considérée

Il élabore le concept de programmation mentale et il dit que l’apprentissage ne cesse jamais. La programmation commence dans l’environnement dans lequel on a grandi et continue pendant la scolarité… Il est important de comprendre la façon d’agir des différentes cultures. L’apprentissage est différent d’une culture à l’autre, il est important de comprendre les différences dans la façon de penser, d’agir et de réagir qui sont spécifiquement culturelles. Il faut trouver des solutions aux problèmes de coopération à l’échelle internationale dans le travail quand ils ont à faire à des différences culturelles. L’auteur va nous dire qu’on a trop souvent considéré sous l’angle purement technique les questions de coopérations médicales, techniques… on a ignoré le fait que dans chaque culture les modes de penser, de sentiments et d’action sont différents des nôtres. L’objectif est d’aider à la prise en compte de ces différences pour faciliter le travail de coopération notamment économique à l’internationale. Il...