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Marketing Myopia
by Theodore Levitt RESUMEN DE TEXTO...

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HBR September – OCTOBER 1975 Marketing Myopia by Theodore Levitt Toda gran industria fue alguna vez una industria de crecimiento. Pero algunas que hoy están transitando una ola de entusiasmo por su crecimiento están en la sombra de la declinación. Otras que ya están consolidadas y crecido siempre a buen ritmo, se han estancado en su crecimiento. En cada uno de los casos expuestos la razón por la cual el crecimiento es amenazado, desacelerado o frenado no es por qué se haya saturado el mercado sino porque ha habido una falla de gestión. Levitt en esta primera parte nos ilustra a través de una serie de ejemplo porque algunas empresas han fracasado o se han estancado en su crecimiento. Propósitos fatídicos: El fracaso está en las altas esferas. En última instancia, los ejecutivos responsables son aquellos que se enfrentan a metas y políticas amplias. Por ejemplo: Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque la necesidad de transporte y carga disminuyera. Los ferrocarriles están actualmente en problemas no porque esta necesidad haya sido satisfecha por otros medios de transporte (automóviles, camiones, aviones e incluso teléfonos), sino porque no fue satisfecha por los propios ferrocarriles. Dejaron que otros le arrebataran sus clientes porque supusieron estar en el negocio de los ferrocarriles, en lugar de estar en el negocio del transporte. Por ese motivo, cuando menciona los ferrocarriles, el autor nos dice que debemos cerciorarnos de querer decir “transporte”. Como medios de transporte, los ferrocarriles tienen aún una buena chance de gran crecimiento. No están limitados al negocio de ferrocarriles como tal, puesto que no les falta oportunidad, sino un poco de la imaginación y audacia ejecutiva que los engrandeció. Incluso un amateur como Jacques Barzun puede ver lo que hace falta cuando dice: “Me entristece ver a la organización social y física más avanzada del siglo pasado caer en desgracia por falta de la misma imaginación integral que la construyó.

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Lo que hace falta, por tanto, es la voluntad de las empresas de sobrevivir y satisfacer al público con habilidad e inventiva. Nos hace referencia también a los cambios en otras industrias tales como: las empresas de electricidad o por la llegada de la limpieza en seco, que significó en su momento una revolución en la industria de la limpieza y que hoy con las nuevas tecnologías o los nuevos avances industriales puede verse amenazadas. Por tanto, la idea de crecimiento de una empresa, no siempre va a ser la que va de la mano con los resultados inmediatos ni los que se pueden llegar a pensar para el futuro. Todo es una cadena en la cual cada uno de los estados por los que atraviesa la organización están entrelazados y si en ese proceso de unificación existe la menor una disfuncionalidad, la curva de crecimiento descenderá y por ende los resultados también disminuirán. Lo importante es que cuando una empresa se encuentra en el mercado debe observar todo su entorno y no solo una pequeña parte de él, dado que tendrá una idea mal conceptualizada de cómo está conformado el problema y la respuesta al mismo no será la correcta. Es aquí donde Levitt utiliza el término “miopía”. Está bien pensar en un negocio y definir qué, a quién y cómo se le va a vender; pero el problema es que lo único que se contempla es el producto; que logre satisfacer necesidades, que las genere o que llegue a competirle a otro productor en el mercado. El tema es que si un negocio se queda enfocado en el producto y no contempla el concepto de “servicio” está seriamente amenazado a presentar problemas en los que respecta a su comercialización. Lo más claro para entender este tema es pensar en la industria del petróleo como bien lo plantea Levitt. Las empresas del sector petrolero han caído en la miopía al contemplar a la gasolina cómo su único producto, desestimando el valor y potencial de los combustibles alternativos (gas natural, alcohol carburante, etc.). Se quedaron sosteniendo una bandera de indispensables que sólo ven ellos. El problema es que no se enfocan en el cliente sino en el producto, sino que se convierten en “productoorientados” y no “cliente-orientados”. Si se utiliza la fórmula de servicio mencionada anteriormente, probablemente la visión llegar a presentarse en el proceso de crecimiento del negocio.

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del negocio será más clara, se podrá ver más lejos y entender a dinámica que pueda

Sólo hay empresas organizadas y operadas para crear y aprovechar oportunidades de crecimiento y que ven la industria como un todo tendrán podrán perdurar y mantenerse. Las industrias que creen ir sobre alguna escalera automática de crecimiento invariablemente se sumirán en el estancamiento. La historia de toda industria de “crecimiento” muerta y moribunda muestra un ciclo de autoengaño de abundante expansión y decadencia inadvertida. Existen cuatro condiciones que generalmente garantizan este ciclo: 

La creencia de que el crecimiento está asegurado por una población más adinerada y en expansión.



La creencia de que no existe un sustituto competitivo para el principal producto de la industria.



Demasiada fe en la producción masiva y en las ventajas de los costos unitarios rápidamente decrecientes al aumentar la producción.



Preocupación con un producto que se presta a la experimentación científica cuidadosamente controlada, el mejoramiento y la reducción de costos de manufactura.

Dentro de todo lo anteriormente mencionado, Levitt establece cuatro variables para entender por qué algunas empresas han sido presa de la miopía: 1.

Mito de población: Si la población consumidora crece, el panorama a futuro puede

resultar más alentador a que si esa población se reduce. Es lógico; si el producto tiene la ventaja de contar con un mercado en expansión pues la compañía no tendría mucho qué pensar para crecer. Pero el inconveniente viene cuando, como en la industria del petróleo, aparecen otras compañías pensando en aprovechar dicha expansión de la población basándose no en hacer lo mismo sino en mejorar sus procesos y ofrecer productos de mayor calidad que terminan opacando al “líder” o “pionero”. 2.

Ser indispensable: De la mano con lo anterior, cuando una compañía considera a

su producto indispensable para el funcionamiento de un mercado, cae en la trampa de no querer ver que pueden llegar a existir los productos sustitutos que reemplacen y tumben su cómoda hegemonía. Con el afán de las empresas emergentes de hacerse un espacio en el escenario global, surgen millones de ideas innovadoras que contemplan, lógicamente, la posibilidad de ocupar el lugar del líder de hoy… Por eso idean nuevos servicios y productos que al entrar en escena pueden terminar siendo

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sustitutos de los actuales y robarles una parte de la torta.

3.

La producción: Al contar con una producción a gran escala, la primera

preocupación de dichas empresas es hacer todo lo posible por evacuar ese producto rápidamente. Su foco deja de ser el cliente para convertirse en un afán de venderlo todo porque en cola viene más producto nuevo para comercializar. Es aquí donde se evidencia una de las grandes diferencias entre las ventas y el mercadeo. En esta instancia la venta se enfoca en que el vendedor del producto pueda recibir sus ganancias lo más pronto posible, mientras que el mercadeo se enfoca en satisfacer las necesidades del cliente (con el producto como medio, claro). 4.

Investigación y desarrollo: Para este punto el autor plantea como ejemplo las

compañías de electrónicos y el sector de la tecnología. El negocio se enfoca en investigar cómo lograr un mejor producto, cómo innovar más, cómo hacer que cada producto que se lanza sea mejor que el anterior… Pero, ¿y el consumidor? Estas empresas pierden completamente su orientación al cliente porque su afán es mejora constante, pero el problema es que con cada lanzamiento de producto que hagan, la población ya estará pensando en qué viene después de ese y qué diferencias sustanciales tendrá. En este caso la presión ya no viene de las características del mercado, crecimientos, competencia, etc. viene de ellos mismos que con cada producto ponen la barra cada vez más alta. ¿Y si no logran superarse? Pueden ser una compañía muy grande y exitosa, pero el consumidor será más exigente aún. La industria debe ser contemplada como un proceso de satisfacción al cliente y/o consumidor final, y no como un simple proceso de producción. Los resultados los dan los clientes porque se animan a comprar, no los da el producto por sí solo, por más que sea fabricado con los más altos estándares de calidad. Una compañía orientada al cliente no sólo contempla un producto, sino que involucra a todas las áreas de operación de la misma, lo que la hace estar orientada al logro no sólo desde la perspectiva financiera sino también humana y de liderazgo organizacional. En resumen, la organización debe aprender a pensar en sí misma no como productora de bienes o servicios, sino como compradora de clientes, que hace las cosas que harán que la gente quiera hacer negocios con ella. Y el CEO tiene la ineludible responsabilidad de crear este ambiente, este punto de vista, esta actitud, esta aspiración. El CEO debe establecer el estilo de la empresa, su dirección y sus metas. Esto significa saber precisamente hacia dónde quiere ir y cerciorarse de que toda la organización esté entusiastamente consciente de dónde es eso. Éste es un primer requisito del liderazgo, porque a menos que un líder sepa hacia dónde va, cualquier camino lo llevará hasta allí.

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Si cualquier camino sirve, lo mismo daría que el CEO hiciera su valija ejecutiva y se fuera a pescar. Si una organización no sabe o no le importa hacia dónde va, no necesita anunciarlo con una figura decorativa. Todos se darán cuenta rápidamente.

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