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The New Marketing Myopia Nel corso degli ultimi cinquant'anni, in generale, i marketer hanno ascoltato il consiglio di Levitt (1960) per evitare "marketing miopia" concentrandosi sui clienti. In questo articolo, gli autori sostengono che i professionisti del marketing hanno imparato questa lezione troppo bene, risultando oggi in una nuova forma di miopia di marketing, che causa anche distorsioni nella visione strategica e può portare a fallimenti aziendali. Questa "nuova miopia di marketing" deriva da tre fenomeni correlati: (1) una concentrazione focalizzata sul cliente con l'esclusione di altri stakeholder, (2) una definizione eccessivamente ristretta del cliente e dei suoi bisogni, e (3) un mancato riconoscimento del mutato contesto sociale delle imprese che richiede l'intervento di più parti interessate. Gli autori illustrano questi fenomeni e quindi offrono una visione del marketing management come un'attività che coinvolge più parti interessate nella creazione di valore, suggerendo che il marketing può portare una particolare esperienza da sostenere. Offrono cinque proposte per la pratica che aiuteranno i marketer a correggere la miopia: (1) mappare gli stakeholder dell'azienda, (2) determinare la salienza degli stakeholder, (3) questioni relative alle parti interessate e aspettative e misurare l'impatto, (4) coinvolgere le parti interessate e ( 5) incorporare un orientamento per le parti interessate. Gli autori concludono notando le implicazioni per la ricerca. Cinquant'anni fa, Ted Levitt (1960) esortava i marketer a correggere la loro "miopia del marketing". La miopia che ha distorto la loro visione strategica li ha portati a definire le loro attività in termini di prodotti piuttosto che in termini di esigenze dei clienti. Il termine è entrato nel volgare dei manager e nelle pagine dei libri di testo, e quando la Harvard Business Review ha ristampato l'articolo nel 2004, ha designato la miopia del marketing come l'idea marziale più influente dell'ultimo mezzo secolo. Senza dubbio, il lavoro di oggi ha un lavoro molto migliore di concentrarsi sulle esigenze dei clienti. Tuttavia, sosteniamo di aver imparato la lezione dell'orientamento del cliente così bene da essere preda di una nuova forma di miopia del marketing che, nell'attuale contesto aziendale, può anche causare serie distorsioni della visione strategica e la possibilità di fallimento aziendale , o almeno esacerbare l'emarginazione della funzione di marketing. La "nuova miopia del marketing" si verifica quando i professionisti del marketing non riescono a vedere il più ampio contesto sociale delle decisioni aziendali, a volte con risultati disastrosi per la loro organizzazione e la società. Deriva da tre fenomeni correlati: (1) una concentrazione centrata sul cliente con l'esclusione di altri stakeholder, (2) una definizione eccessivamente ristretta del cliente e dei suoi bisogni, e (3) un mancato riconoscimento del mutevole contesto sociale delle imprese che richiede l'intervento di più parti interessate. Questo articolo esamina come la nuova miopia di marketing manifesta e illustra le sue implicazioni e

conseguenze strategiche. Identifichiamo quindi una visione per la gestione del marketing come un'attività che coinvolge più parti interessate nella creazione di valore e offre proposizioni per la pratica per aiutare i professionisti del marketing a superare la loro miopia.

Perché la nuova miopia di marketing? I marketer che soffrono della nuova miopia del marketing considerano il cliente solo come un "consumatore", un'entità commerciale che cerca di soddisfare i bisogni materiali a breve termine attraverso comportamenti di consumo. Il cliente non è visto come un cittadino, un genitore, un dipendente, un membro della comunità o un membro di un villaggio globale con una partecipazione a lungo termine nel futuro del pianeta (per una prospettiva di teoria politica su questo punto, vedere Jocz e Queich 2008). Stiamo discutendo per una comprensione più sofisticata del consumo che prenda in considerazione un insieme più ampio di parti interessate che si preoccupano dell'impatto sociale e ambientale di un'azienda e riconosce che i clienti indossano anche alcuni di questi altri cappelli delle parti interessate. Queste parti interessate e le forze sociali che rappresentano hanno profondamente cambiato il contesto aziendale e le decisioni aziendali negli ultimi anni (Freeman, Harrison e Wicks 2007; Porter e Kramer 2006). Sebbene siano spesso esclusi dall'analisi del marketer, meritano chiaramente un'attenzione particolare. Come osserva Ian Davis (2005, 69), Managing Director di McKinsey & Company, in tutto il mondo, "Le aziende che trattano questioni sociali come distrazioni irrilevanti o semplicemente veicoli ingiustificati per attacchi per gli affari stanno chiudendo un occhio alle forze imminenti che hanno il potenziale per alterare il futuro strategico in termini di fondo. "I marketer devono comprendere la posizione profondamente radicata della società nella società e passare da un'attenzione ristretta ai clienti ad un orientamento delle parti interessate se essi e le loro aziende prosperano e crescono nell'ambiente aziendale più complesso e imprevedibile di oggi L'attenzione alle parti interessate al di là del consumatore spesso significa coinvolgere gruppi che i manager a volte considerano avversari, come attivisti, scienziati, politici e la comunità locale (Spar and La Mure 2003; Yaziji 2004). La collaborazione con questi stakeholder fornisce molti vantaggi, tra cui potenzialmente aiutare gli esperti di marketing a sviluppare il futuro dei mercati e fornire l'impulso all'innovazione. Consideriamo due esempi di attualità: la crisi dell'obesità e la difficile situazione degli Stati Uniti industria automobilistica Per generazioni, i produttori alimentari e i rivenditori di fast food che si occupano di bambini hanno f si limitava a soddisfare gli appetiti a breve termine dei giovani consumatori con poca considerazione per il loro benessere a lungo termine. Queste aziende sembrano insensibili al loro ruolo nel modellare le abitudini e gli appetiti dei bambini. Hanno escluso le opinioni di altri importanti stakeholder preoccupati per la salute e l'alimentazione, inclusi i genitori. Come osserva Paine (1992), i professionisti del marketing sembrano spesso contrapporre i bambini ai genitori, in particolare alla

pubblicità. Tardivamente, gli operatori del settore alimentare hanno posto alcune restrizioni sul loro marketing ai bambini, ma solo dopo un attacco concertato. E se avessero aperto la strada riconoscendo i bisogni a lungo termine dei loro clienti e collaborando, piuttosto che resistendo, alle innumerevoli parti interessate che stavano sostenendo un'alimentazione sana? I produttori alimentari e i rivenditori non dovrebbero assumersi la piena responsabilità della crisi dell'obesità. Tuttavia, proprio perché anche altri fattori hanno contribuito al problema, non diminuisce la responsabilità delle aziende alimentari per il ruolo che hanno svolto. Allo stesso modo, con la loro lettura ristretta delle preferenze dei consumatori, i Big Three U.S. produttori di automobili hanno ampiamente ignorato le ammonizioni di scienziati, ambientalisti, politici e giornalisti per occuparsi dei problemi posti dal petrolio e sviluppare il potenziale delle fonti di energia alternative. Hanno tenuto duro alla loro enfasi da lungo tempo su grandi auto, veicoli commerciali e veicoli sportivi (SUV), che sono diventati un simbolo della sfacciata ignoranza degli Stati Uniti per il consumo di energia. Attratti dai grandi margini sui grandi veicoli, si occupavano solo di una componente delle preferenze dei consumatori e ignoravano la necessità di veicoli più puliti e più efficienti nei consumi. Al contrario, considerate le case automobilistiche giapponesi Honda e Toyota. Honda ha lanciato il suo primo veicolo a basse emissioni ea basso consumo di carburante nel 1974 e ha costantemente migliorato l'efficienza del carburante delle sue vetture durante gli anni '70 e '80 (Centro di ricerca manageriale ICFAI 2007). Nel 1998, ha svelato la prima auto ibrida al mondo e nel 2002 è diventato il primo produttore ad avere un'automobile con celle a combustibile certificata dal governo degli Stati Uniti per uso commerciale. Le offerte energeticamente efficienti di Toyota hanno seguito l'esempio e il suo ibrido Prius ha venduto oltre un milione di unità in tutto il mondo (Engardio 2007). Oggi, i produttori statunitensi lamentano le mutevoli preferenze dei consumatori che li costringono a chiudere i loro camion e gli SUV e ad adottare altre misure drastiche per sopravvivere (M? Hr 2008). In una pubblicità pubblicata su Automotive News nel dicembre 2008 come parte di uno sforzo per assicurarsi miliardi di dollari in finanziamenti federali necessari per sopravvivere, la General Motors ha ammesso di aver "deluso" se non "tradito" i consumatori (Krolicki 2008). L'aiuto governativo richiederà probabilmente ai produttori statunitensi di produrre auto e camion molto più ecologici. Diversi fattori spiegano la scomparsa dell'industria automobilistica statunitense, ma le sue prospettive non sono state certamente aiutate dal suo fallimento nel collaborare con le parti interessate nella creazione di veicoli efficienti dal punto di vista energetico. Ci sono molti altri esempi della nuova miopia di marketing. Consideriamo, ad esempio, il fallimento di Nike negli anni '90 nel rispondere agli abusi sul luogo di lavoro nelle fabbriche dei suoi fornitori, che hanno provocato proteste e boicottaggi in tutto il mondo, o il palese disprezzo della Monsanto sull'opinione pubblica sui cibi geneticamente modificati, che è stato un fattore importante nella sua fusione con Pharmacia (Smith 2007). Basti

dire che quando i professionisti del marketing prestano un'attenzione insufficiente alle parti interessate, lo fanno a grande rischio; i loro clienti, le loro società e la società in generale probabilmente ne risentiranno negativamente.

Marketing e gestione degli stakeholder Emergono nuove definizioni di marketing che suggeriscono un ruolo per la gestione degli stakeholder nel marketing, anche se la discussione di queste definizioni parla anche della miopia trovata nella pratica. La definizione dell'American Marketing Association (AMA) del 2004 faceva specifico riferimento agli stakeholder ma fu criticata per definire il marketing dal punto di vista della gestione del marketing e ignorare l'impatto sociale del marketing (Gundlach 2007) .1 Tuttavia, Sheth e Uslay (2007, p 303) ha accolto favorevolmente il suo allontanamento dal paradigma dello scambio in favore della creazione di valore perché riteneva che il primo avesse portato a "una concentrazione incentrata sul ruolo dei clienti", mentre "sono coinvolti più stakeholder, ... e il valore non può essere creato in isoazione degli stakeholder ". Lusch (2007, 266) ha anche osservato che "più attenzione alla teoria degli stakeholder deve essere centrale per gli studi di marketing". L'attuale definizione AMA del 2007, che sostituisce la definizione del 2004, non fa esplicito riferimento agli stakeholder ma si riferisce al marketing come un'attività che implica lo scambio di "offerte che hanno valore per clienti, clienti, partner e società in generale". predecessori, questa definizione è orientata alla pratica della gestione del marketing, riflettendo il processo utilizzato per svilupparlo e gli interessi della maggior parte dei membri AMA (Ringold e Weitz 2007). Forse per questo motivo, considera gli stakeholder del marketing come semplici beneficiari del marketing piuttosto che come stakeholder, come vengono tradizionalmente definiti, chiunque sia influenzato o possa influenzare ciò che fa un'azienda (Freeman 1984) o, se è per questo, come partner nella creazione di valore (Lusch 2007) .3 È oltre lo scopo di questo articolo affrontare tutte le carenze percepite delle definizioni di marketing AMA (vedere il numero speciale di JPP & M sul tema [2007, Vol. 26, Autunno]). Tuttavia, dal precedente discorso sulla nuova miopia di marketing risulta che una definizione più appropriata della sola gestione del marketing (vale a dire una descrizione di una pratica di marketing efficace) dovrebbe includere il riconoscimento del ruolo di più parti interessate nella determinazione della creazione di valore. È questa visione che informa le nostre prescrizioni successive per una pratica di marketing più efficace e socialmente responsabile. La gestione delle parti interessate non è una nuova idea. È ben consolidato nel settore aziendale e sociale, sebbene in generale questa letteratura non affronti come il marketing possa essere specificamente informato dall'attenzione alle parti interessate. In un recente resoconto della storia della responsabilità sociale delle imprese (CSR), Carroll (2008), pur riconoscendo le sue radici precedenti, suggerisce che la CSR è principalmente un prodotto del ventesimo secolo che ha

cominciato a prendere forma negli anni '50. A quel tempo, secondo Carroll (citando Frederick 2006), i manager dovevano bilanciare le rivendicazioni concorrenti con le risorse aziendali, prefigurando così l'idea di gestione degli stakeholder. Sebbene le origini della teoria degli stakeholder risalgano molto oltre (Freeman, Harrison e Wicks 2007), in generale, si trova che ha la sua prima espressione formale nel libro di Freeman (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach. Da allora ci sono stati molti contributi alla teoria degli stakeholder (per una recensione, vedi Mele 2008; Phillips 2003), inclusi alcuni di critica, come Jensen (2002) e Sundaram e Inkpen (2004). Per i nostri scopi, è sufficiente dire che, a prescindere dalle molte pratiche di marketing e di ricerca, l'idea è al centro della teoria degli stakeholder, ovvero che le società hanno stakeholder che sono influenzati o influenzano ciò che fa un'azienda. Mentre alcuni teorici delle parti interessate formulano un reclamo normativo sugli obblighi aziendali per le parti interessate (ad es. Evan e Freeman 1988), altri trattano l'idea semplicemente come una descrizione di una realtà aziendale e gestionale (ad es. Mitchell, Agle e Wood 1997). In questo articolo, il nostro scopo è quello di sollecitare una maggiore attenzione a questa realtà aziendale all'interno della pratica di marketing, come un modo per sfuggire alla nuova miopia di marketing. Come suggeriamo, la necessità di farlo è diventata sempre più evidente. La nuova miopia di marketing si può trovare anche nella ricerca di mercato. In gran parte assente dalla letteratura di marketing è l'attenzione ai molteplici stakeholder che servono in pratica come vincoli sulle strategie di marketing, nonché fonti di opportunità per la creazione di valore aziendale e sociale. Ci sono sempre stati flussi di ricerca nel marketing che riconoscono gli aspetti sociali del marketing, non ultimo nella letteratura di marketing e di società ampiamente definita (per una panoramica, vedi Bloom e Gundlach 2001). Tuttavia, gran parte di questa letteratura si è concentrata sulle politiche pubbliche, in particolare per quanto riguarda la protezione dei consumatori. C'è attenzione per le parti interessate, ma è un passo rimosso e mediato dal governo, dalla legge e dai relativi meccanismi di regolamentazione. L'attenzione è stata rivolta a temi come il marketing sociale, il marketing correlato alla causa e il conmerismo etico, ma anche in queste aree si è prestata poca attenzione al requisito che l'azienda consideri più parti interessate al di là del consumatore. Inoltre, non si ritiene che il marketing e la società siano al centro del pensiero di marketing (Wilkie e Moore 2003). Non molto tempo dopo l'articolo seminale di Levitt (1960), la letteratura di mercato comprendeva riconoscimenti sull'importanza della responsabilità sociale per il marketing e l'attenzione alle domande sul ruolo degli affari nella società (ad esempio, Andreasen 1975, Lavidge 1970, Patterson 1966, per una critica di CSR, vedi Levitt 1958). L'attenzione successiva è stata sporadica, ma la ricerca sulla CSR e sul marketing è aumentata notevolmente negli ultimi anni (ad esempio, Berger, Cunningham e Drumwright 2007, Bhattacharya, Smith e Vogel 2004, Ellen, Webb e M? Hr 2006; Klein e Dawar 2004; Maignan e Ferrell 2004; Maignan, Ferrell e Ferrell 2004; Sen e Bhattacharya

2001; Smith 2008). È stato incoraggiato in parte dalle conferenze sponsorizzate dall'Aspen Institute e dal Marketing Science Institute, come ad esempio il Consorzio di marketing degli stakeholder del 2007. Ciononostante, permane una scarsità di ricerche di mercato sulle implicazioni di più parti interessate per la funzione di marketing e, più in generale, per l'impresa.

Proposte per pratiche di marketing Come possono i marketer evitare la nuova miopia di marketing? Abbiamo identificato una visione per il marketing come una pratica che coinvolge in modo proattivo le parti interessate oltre il cliente nella creazione di valore per l'azienda e per la società. Non suggeriamo che i clienti non siano importanti, ma rimangono una considerazione centrale, ma è necessario riconoscere che ci sono altri stakeholder che richiedono anche l'attenzione del mercato. Per le aziende business-to-consumer, queste altre parti interessate (ad es. Dipendenti) sono talvolta anche clienti, ma non devono essere (ad es., Membri del mercato non target della comunità locale dell'azienda). I marketer sono spesso visti come chiavi di confine, che operano nell'interfaccia tra la società ei suoi clienti, i concorrenti e gli intermediari di canale (Dunfee, Smith e Ross 1999, Singh 1993). Incorporare più parti interessate nel marketing suggerisce di espandere il ruolo di estensione del confine per includere una più ampia gamma di collegi elettorali interessati. Offriamo cinque proposte che si basano sulla letteratura sulla gestione degli stakeholder e sulla ricerca limitata fino ad oggi sugli stakeholder nel marketing (in particolare, Bhattacharya e Korschun 2008, Maignan e Ferrell 2004, Maignan, Ferrell e Ferrell 2004, Sirgy 2008).

Proposizione 1: mappare le parti interessate della società Il punto di partenza è che gli operatori di marketing mappino gli stakeholder dell'azienda (Freeman, Harrison e Wicks 2007, Krick e altri 2005). Potrebbero esserci reparti specifici nell'organizzazione con responsabilità primaria per alcuni gruppi di stakeholder (ad esempio, relazioni con gli investitori, risorse umane). Tuttavia, suggeriamo che, come minimo, il marketing deve essere strategicamente consapevole di tutti i principali stakeholder dell'azienda (clienti, dipendenti, fornitori, azionisti e comunità) e dei suoi principali stakeholder secondari (tipicamente, media, governo, difesa dei consumatori gruppi, concorrenti, e alcune organizzazioni non governative [ONG]), nonché le interazioni tra di loro. Consideriamo, ad esempio, un produttore di automobili elettrico (ad esempio, Th! Nk, Tesla) con parti interessate sovrapposte e interconnesse nei propri clienti, dipendenti, investitori, fornitori, governo, media e ONG ambientali, uniti da un interesse comune nella riduzione dei cambiamenti climatici . In alcune circostanze, potrebbe cadere sul marketing avere il controllo strategico di tutti i principali stakeholder nel set. Questo è più probabile quando l'organizzazione è guidata dal marketing e quando ci sono molte interrelazioni tra clienti e

altre parti interessate. Alla luce della nostra precedente discussione sull'obesità, illustrativa a questo proposito è la decisione di Kraft Foods nel 2003 di istituire il suo Global Advisory Council, un gruppo interdisciplinare di esperti in comportamento, nutrizione, salute e comunicazione che sono stati riuniti per guidare la risposta dell'impresa al crescente furore nazionale sull'obesità. Questa iniziativa è stata guidata dai co-chief exec utive officer (co-CEO) di Kraft Foods all'epoca, Betsy Holden e Roger K. Deromedi, entrambi provenienti da un background di marketing. Come ha osservato Deromedi, "Come parte del nostro impegno per il dialogo costante con gli stakeholder, accogliamo con favore le conoscenze, l'intuizione e il giudizio del Consiglio, che ci aiuteranno a rafforzare l'allineamento dei nostri prodotti e delle pratiche di marketing con i bisogni della società." 5 La mappatura...