Matriz Ge Mckinsey - avctividad PDF

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Taller I Modelo de Negocios: La matriz GE-McKinsey

Alumno: Daniela Miller A. Profesor: Claudio Pavez S. Sección: 200

Historia de la matriz GE-McKinsey En los años 70 del s.XX, General Electric contaba con una extensa cartera de productos que no le proporcionaba el esperado retorno de inversión. Los métodos de la época, como la proyección de crecimiento de mercado, se habían vuelto poco fiables para decidir una correcta asignación de recursos. La cartera de productos había crecido lo suficiente como para necesitar un sistema de toma de decisiones con suficiente solidez teórica, pero a la vez práctico y sencillo, del que no disponían. Por esto pidieron ayuda a la consultora Mckinsey. Ya se conocía la matriz BCG en aquel momento, pero Mckinsey no la consideraba lo suficientemente sofisticada para sus objetivos con respecto al proyecto, de forma que elaboraron una matriz propia. Aunque basada en la del BCG, la nueva matriz tenía que solventar las limitaciones de la primera. En la actualidad, la conocida matriz GE de McKinsey, es utilizada por numerosas empresas que buscan definir una estratégica con cada unidad de negocio. Además, esta Matriz complementa la de Boston Consulting Group, que por aquel entonces ya existía, pero no era lo suficientemente sofisticada. Con la matriz BCG podemos ver en qué momento se encuentran nuestras unidades de negocio, según la participación relativa del mercado y el crecimiento de nuestro producto.

Limitaciones de la matriz BCG La matriz BCG confrontaba tasa de crecimiento de mercado y cuota de mercado. El crecimiento de mercado se asociaba con el atractivo del mismo para la empresa. Pero el crecimiento no es el único factor que hace atractivo un mercado, sino que hay otros muchos como la accesibilidad, tamaño, ausencia de competidores fuertes en el mismo, red de distribución, etc. Un mercado podría crecer muy rápidamente pero ser completamente inaccesible, tener un tamaño demasiado pequeño, carecer de una red de distribución organizada, o estar capturado por competidores muy fuertes. Por otra parte, la cuota de mercado relativa respecto a los competidores tampoco es la única medida de la ventaja competitiva de la empresa o de un producto concreto. Existen otros factores como la imagen de marca, capacidad de comercialización o incluso el hecho de innovar con un producto rompedor, aunque la cuota en ese momento sea baja.

Por lo tanto, la matriz del BCG “simplificaba demasiado”, con objeto de orientar rápidamente (y no pretendía otra cosa). Mckinsey necesitaba algo más para abordar el problema de asignación de recursos de General Electric.

La matriz GE-McKinsey McKinsey elaboró una matriz multicriterio, a veces conocida como matriz de atractivocompetitividad, un poco más elaborada que la matriz BCG pero que proporcionase todavía una aproximación sencilla. En lugar de utilizar un solo indicador por cada una de las dimensiones de la matriz, que seguirían siendo el atractivo del mercado y la competitividad de la empresa, se utilizarían varios. Para evaluar el atractivo del mercado los criterios propuestos fueron:    

Accesibilidad Tasa de crecimiento Ciclo de vida Margen bruto

  

Competidores Posibilidades de diferenciarse (distintas al precio) Concentración del mercado

Para evaluar la competitividad de la empresa los criterios utilizados fueron:      

Cuota de mercado relativa Precio Diferenciadores Grado de experticia de la empresa Distribución Imagen de marca

En ambas dimensiones se calificaba el atractivo y la competitividad con tres posibles notas: débil, media o baja. Esto dividía la matriz en 9 zonas. Las que determinaban más claramente las decisiones eran las correspondientes a sus cuatro esquinas.

Posicionamientos y decisiones En la primera de estas cuatro esquinas tenemos un bajo atractivo del mercado y una baja competitividad, lo que llevaría a la decisión de desinvertir. Corresponde a la zona de los productos peso muerto en la matriz BCG. Un alto atractivo, pero con baja competitividad aconseja el desarrollo selectivo, es decir, invertir recursos solamente si las oportunidades lo compensan. Corresponde a los productos dilema en la matriz BCG. Un bajo atractivo del mercado cuando se tiene una elevada competitividad demanda mantener el posicionamiento en el mercado, pero sin grandes inversiones. Finalmente, en el mejor caso el atractivo del mercado es alto a la vez que mantenemos una elevada competitividad, lo cual invita a una estrategia ofensiva en la que debemos invertir recursos para crecer. Corresponde a los productos estrella en la matriz BCG. El resto de las zonas de la matriz corresponden a productos para los que el posicionamiento queda indefinido. Deben entonces revisarse las calificaciones dadas (muy altas en una de las dimensiones y muy bajas en la otra) o bien cuando se obtienen calificaciones medias, puede denotar ausencia o imprecisión en la información.

Comentario Personal La matriz Ge-McKinsey complementa la matriz BCG, ya que entrega mas criterios para evaluar la situación de un producto, ayudando a la toma de decisiones con respecto a la estrategia a seguir.

Según lo investigado, se debe tener cuidado al utilizarla debido a que las calificaciones que entrega son subjetivas en términos de competitividad. Por otra parte, el número de criterios utilizados para calificar, si es elevado, complica la evaluación haciendo la construcción de la matriz un proceso de mayor dificultad ....