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MET4200 – RÉSUMÉ Ch. 7 : gestion des stocks Intro Stocks : matières premières, composants et produits placés dans des entrepôts, des postes de travail ou des magasins en attente d’une utilisation future. Ils permettent d’offrir aux clients le niveau de service visé par l’entreprise à un coût avantageux pour celle-ci. -> stock = articles en main Inventaire : liste des articles en main, action de dénombrer les stocks à un moment donné Gestion des stocks : vise à minimiser les coûts liés à l’entreposage, à la passation de commandes et aux achats et à maximiser le niveau de service.  Niveau de service : % d’occasions où le client (interne/externe) obtient ce qu’il a demandé ou trouve sur les tablettes du magasin ce qu’il venait y chercher. Ainsi un niveau de service de 95% signifie que le client obtient 95 fois sur 100 ce qu’il vient chercher. Gestion efficace des stocks Arbitrages :

Types de demande et de stocks :

Types de stocks : matières premières, composants, produits encours, produits finis, stocks en transit, stocks en tampon, stocks pour l’entretien, les réparations et les opérations.

Coûts reliés à la gestion des stocks :



Coût total de gestion des stocks = CTa + CTc (ou CTr) + CTe + CTp

Indicateurs de performance :  Nombre de jours de stocks (jours de réponse à la demande)  Taux de rotation du stock (renouvellement de stock)  % de dépréciation de la valeur du stock (cycle de vie)  Valeur totale du stock désuet (perte, stock invendable)  Nombres de commandes non remplies (non satisfaction de la demande)  Niveau de précision de l’inventaire (physique vs TI) Système de prise d’inventaire : permanent vs périodique. Système de classification des stocks :  Méthode ABC Méthodes de réapprovisionnement (combien et quand commander)  Intervalle fixe (Q variable, quand est fixe, combien est variable) / intervalle variable (quand est variable, combien est fixe)  Demande constante et connue  Q à commander dépend de la quantité en stock au moment de faire une nouvelle commande Point de commande (quand commander) : PC = u x d + SS  U : taux d’utilisation  D : délai de livraison  SS : stock de sécurité (toujours 0 -> demande connue et constante) Quantité économique à commander (QÉC) :

o o o

D : demande annuelle Ce : coût d’entreposage Cc :



CTarb = CTe + CTc o CTarb : coût total d’arbitrage o CTe : coût total d’entreposage o CTc : coût total de passation de commande/coût de commande o On considère qu’il n’y a pas de pénurie (CTp = 0) et que le coût d’achat est constant



Combien commander? :



Coût total d’entreposage (CTe) :



Coût total de passation de commande (CTc) :

Quantité économique à lancer en production (QÉL) :

o o o o o o

D : demande annuelle Cr : coût de mise en route Ce : coût d’entreposage U : taux d’utilisation P : taux de production Ce = i x Cp



CTarb = CTe + CTr o CTarb : coût total d’arbitrage o CTe : coût total d’entreposage = (Smax/2) x Ce o CTr : coût total de mise en route = (D/QL) x Cr



Combien commander? :

Remise sur quantité avec QÉC et QÉL : Démarche : 1. Commencer avec l’intervalle de prix le plus bas. 2. Calculer la quantité économique QÉC/QÉL de l’intervalle. a. Si cette quantité économique est dans l’intervalle (Qc = QÉ), aller à l’étape 3. b. Si non, trouver la quantité qui appartient à l’intervalle qui est la plus proche de la quantité énomique trouvée (Qc = borne inférieure ou supérieure). 3. Calculer le coût total de la gestion de stocks pour la quantité trouvée en 2 (Qc) et analyser l’intervalle suivant (celui qui correspond au plus bas prix suivant). Recommencer 2 jusqu’à ce que tous les intervalles aient été explorées ou QÉ est réalisable. 4. Comparer les coûts totaux de gestion de stocks calculés à l’étape 3. 5. Choisir la quantité à commander qui minimise le coût total de gestion des stocks. Exemple : un pharmacien cherche la quantité économique à commander pour les flacons d’acétaminophène. La demande quotidienne est de 10 flacons par jour (pour 365 jours). Le coût d’entreposage est équivalent à 25% du coût d’achat. Le coût de commande est de 18$. Le pharmacien se fait offrir des rabais sur quantité (voir tableau). La demande est quotidienne, les coûts d’entreposage et de commande restent les mêmes. Quel est le coût total de gestion des stocks le plus bas et est-ce que ce coût correspond à celui de la QÉC?

Méthode de réapprovisionnement dans un contexte de JAT – juste à temps : minimiser les stocks et les encours de production.  Méthode des deux casiers :



Kanban :

Ch. 9 : planification globale dans l’entreprise Processus de planification et contrôle de la production et des stocks (PCPS) Définition : ensemble des activités visant à établir des plans de production (gérer les facteurs de production en fonction de la demande), établir des plans de stockage (niveau de stocks), implanter et contrôler leur exécution à court/moyen/long terme.

Plan global de production (PGP) Définition : planification à moyen terme (6 à 18 mois) des capacités de production en considérant la prévision de la demande sur une base d’unités équivalentes. Le potentiel de production est identifié en prenant en considération les objectifs, stratégies et politiques de l’entreprise.  Objectifs : déterminer le nombre de produits en termes de quantités équivalentes qui peuvent être réalisées à chaque période (mois) de l’horizon de planification de manière à minimiser les coûts -> minimiser le gaspillage de ressources, maximiser l’utilisation de la capacité, maximiser la productivité du FIRTEC.  Unités équivalentes : permettent de considérer la demande pour toutes les familles de produits réalisées par une entreprise selon une mesure commune. Chaque produit n’a pas la même complexité, les besoins en ressources sont différents (souvent le temps de production) et il faut être en mesure de planifier sur la même base. PCPS – planification détaillée :

PGP vs PDP :

Parties prenantes concernées par le PGP : marketing, finances/comptabilité, ressources humaines, opérationsproduction, TS-SI. Stratégies d’élaboration du PGP  

Demande : offrir des prix alléchants (promotion), créer une nouvelle demande (nouveaux produits), négocier la date de réception de la marchandise. Facteurs de production : varier le niveau de main-d’œuvre (temps régulier/supplémentaire, embauche/licenciement), utiliser des sous-traitants, accumuler des stocks ou accepter des pénuries.

Stratégies :

Stratégie mixte : - Lorsqu’on utilise une combinaison judicieuse et optimale de plusieurs facteurs de production - Arbitrage à réaliser (coûts, avantages, inconvénients) Coûts afférents associés aux différents éléments de stratégie :

Élaboration du PGP 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Déterminer la demande totale Définir les éléments de stratégie de l’entreprise Déterminer la capacité du FIRTEC (chap. 6) Déterminer les coûts unitaires (données disponibles) Évaluer la performance du plan Élaborer différents scénarios et évaluer leur performance Choisir le plan qui satisfait les objectifs de l’entreprise

Méthodes de planification :  Approche heuristique : o Tester des stratégies (nivellement, synchrone, mixte) o Analyse d’arbitrages o Solution pas nécessairement optimale  Modélisation mathématique :



o Programmation linéaire (variable de décisions, fonction, objectif, contraintes) o Solution optimale Simulation : o Tester des politiques décisionnelles selon différents scénarios o Solution pas nécessairement optimale, mais étudiée sous diverses conditions.

Gabarit du PGP :

Ch. 8 : GOP à l’ère de l’information Les SI multifonctionnels

SIG : système de gestion centralisé capable de couvrir l’ensemble des activités de l’entreprise, à travers un système informatique unique et cohérent. Il organise l’ensemble des processus et des flux d’information internes, mais aussi les échanges externes avec les clients, les fournisseurs et tous les partenaires de l’entreprise. Pourquoi mettre en place un SIG – système intégré de gestion? Bénéfices : remplacer les traitements manuels, éviter la redondance d’info entre les différents SI, assurer une meilleure coordination des activités/processus (et des acteurs), avoir une meilleure visibilité sur l’info, raccourcir le temps de traitement des transactions, répondre de manière plus satisfaisante à nos clients, etc.

Les modules d’un SIG

L’échange de données informatisées (EDI) EDI : technique permettant de remplacer des échanges de documents papier par des échanges entre ordis, échanger des ensembles structurés d’infos (messages) au lieu de documents papiers.  Bénéfices : transfert d’info plus rapide, supprimer les ressaisies (réduit le traitement manuel), diminue le temps pour l’envoie des documents, diminue le coût d’impression, améliore la productivité, facilite la conformité, améliore la gestion des rentrées de fonds. Intégration des nouvelles technologies RFID/IdO IdO – internet des objets : vision dans laquelle des objets (vivants ou non) se voient attribuer des identifiants uniques, ainsi que la capacité de communiquer automatiquement en temps réel avec leur environnement. Cela ouvre la porte à de nouveaux modèles d’affaires en GOP (ex : Amazon GO). RFID : méthode qui permet de récupérer et de mémoriser des données à distance à l’aide de dispositifs (tags) qui utilisent les radiofréquences pour communiquer. Cette technologie permet d’identifier automatiquement des objets sur lesquels on appose ces tags.

Ce que les entreprises veulent : visibilité  Capturer les données  Traduire les données en informations  Accéder à ces informations (justes, précises et actualisées)  Prendre des décisions basées sur ces infos

Ch. 10 : ordonnance des opérations (gestion des priorités) Hypothèses sous-jacentes pour les modèles vus dans ce cours :     

Nombre de commandes connu dès le début (pas d’ajouts/annulations) Temps d’opération déterministe et indépendant de l’ordre de passage Temps de mise en route indépendant de l’ordre des commandes Ordre des postes fixe (poste 1, post 2, etc.) Pas d’interruption

Procédure d’ordonnancement 1. Déterminer les séquences de travail  Règles de priorités*  Règles heuristiques 2. Représenter les calendriers de production et les charges de travail  Diagramme de Gantt et algorithme de Roy 3. Calculer les indicateurs de performance**  TMS, TMAC, nombre de commandes en retard, retard moyen, etc. *Règles de priorités :  PEPS : premier entré, premier servi  TOC : temps d’opération le plus court  DP : date promise  Johnson : séquence qui minimise le délai d’achèvement (maximiser l’utilisation des ressources) o Démarche : 1. Établir la liste des temps requis pour exécuter chaque tâche sur chacune des ressources 2. Choisir le temps d’opération le plus court parmi tous les temps (tous les produits, toutes les ressources)  S’il est sur la ressource 1 : mettre la tâche correspondante aussi près que possible du début de la séquence  S’il est sur la ressource 2 : mettre la tâche aussi près que possible de la fin de la séquence 3. Enlever la tâche de la liste 4. Répéter les étapes 2-4 jusqu’à ce que toutes les tâches soient ordonnées **Indicateurs de performance :  Délai total d’achèvement des tâches : temps de fin de la dernière commande réalisée  Temps moyen dans le système (TMS) : somme des temps de fin de tous les produits (commandes) divisé par le nombre de produits  Temps moyen d’attente des produits (TMAC) : temps moyen que les produits (commandes) doivent attendre avant d’être traités par les postes de travail  Nombre moyen de produits (commandes) dans le système : somme des temps de fin de tous les produits divisée par le délai d’achèvement  Retard total cumulé : somme des retards de produits (commandes)  Nombre de produits (commandes) en retard  Retard moyen : somme des retards divisée par le nombre de produits (commandes) ordonnancées  Taux d’utilisation des ressources : o 1er poste de travail : on suppose qu’il est utilisé à 100%, car il est réaffecté à d’autres travaux lorsque cette séquence est terminée. o 2e poste de travail : on calcule le taux d’utilisation du 2e poste en fonction de la proportion des temps morts par rapport au temps de fin de la dernière commande réalisée sur le deuxième poste. L’ordonnance des opérations

Ordonnancement : processus complexe de planification des tâches aux ressources, de détermination de séquences optimales de traitement des tâches, d’exécution et de contrôle et de suivi des opérations.  Plus le nombre de tâches à ordonnancer augmente, plus le nombre de solutions possibles augmente (de l’ordre du factoriel) et plus le problème est difficile à résoudre.  Étapes : planifier les activités (vérifier la disponibilité des ressources, affecter les commandes, déterminer la séquence d’exécution, élaborer le calendrier de production), exécuter le travail, suivre et contrôler les opérations.  Objectifs : 1. Améliorer le service aux clients (QVALITÉ) : respecter les dates promises, minimiser le temps passé dans le FIRTEC3, minimiser les retards 2. Optimiser l’utilisation des ressources disponibles et contrôler les priorités : minimiser les PEC (stocks), minimiser les temps morts, maximiser le taux d’utilisation des ressources, fournier l’info sur le statut des tâches, minimiser les coûts de production 3. Préserver le bien-être du personnel L’ordonnance dans le secteur manufacturier Caractéristiques : flux physique (continu ou interrompu) et gamme d’opération, environnement statique ou dynamique Contraintes : précédences, contraintes de mise en route, priorité, espace de stockage, utilisation et disponibilité des ressources L’ordonnance dans les services Se traduit par l’élaboration d’un calendrier d’horaire de travail Ex : gestion des files d’attente, systèmes de réservations, système de rendez-vous L’ordonnance en gestion de projets Séquence :  CPM : chemin le plus court  PERT : évaluation périodique Ch. 11 : gestion de la chaîne d’approvisionnement Gestion des chaînes d’approvisionnement Tendances : multiplicité des activités requises pour transformer tout bien et service, multiplicité des acteurs impliqués dans un chaîne d’approvisionnement, complexité de gestion des activités logistiques dans le contexte actuel de mondialisation des « fournisseurs des fournisseurs » et des « clients du client ».

Convergence de flux dans la GCA : la CGA met ainsi en lumière les besoins en matière d’intégration des processus interentreprises et de coordination des flux physiques de produits, des flux informationnels, mais aussi des flux financiers et des flux de soutien aux transactions.

Gestion des flux logistiques Flux poussés : les prévisions de la demande constituent l’élément déclencheur du processus – produits standards Flux tirés : déclenchement de toute activité ne peut être effectué que si un poste en aval (client) en fait la demande – produits sur mesure

Modèles de performance des chaînes d’approvisionnement

Modèle SCOR :

GCA du fournisseur du fournisseur au client du client :

Indicateurs de performance du modèle SCOR :  Fiabilité de la chaîne : performance de la distribution/taux de réponse  Réactivité de la chaîne : délai d’exécution de la commande (temps de cycle de la chaîne)  Flexibilité et agilité de la chaîne : délai de réponse de la chaîne, flexibilité de la production  Coûts de la chaine : coûts directs/indirects/totaux, productivité des activités de la chaîne  Efficience de la gestion des actifs : nombre de jours de gel des liquidités dans le capital, taux d’utilisation de la capacité Maturité de la chaîne d’approvisionnement :

Ch. 4 : cartographie de la réalité Ch. 5 : la qualité (pilier de l’excellence opérationnelle) Ch. 6.1 : organisation des ressources...