Examen Final Met4200 PDF

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MET4200 – 2Cour 3 Objectif doit être SMA 2 RTI : Spécifique, Mesurable, Adressé, Ambitieux, Réalisable, Temporel, InterdépendantLa productivité Gestionnaires sont évalués en fonction de la productivité de leurs activités. Basé sur éléments QVALITÉ-IF (éléments pour se différencier). Mesure de produc...

Description

MET4200 – 2 Cour 3 Objectif doit être SMA2RTI : Spécifique, Mesurable, Adressé, Ambitieux, Réalisable, Temporel, Interdépendant La productivité Gestionnaires sont évalués en fonction de la productivité de leurs activités. Basé sur éléments QVALITÉ-IF (éléments pour se différencier). Mesure de productivité, ratios de productivité, indicateurs de performance (KPI). QVALITÉ-IF : Qualité, Volume, Administration, Lieu, Interrelations, Temps, Économie Innovations, Flexibilité Souvent les gestionnaires vont se concentrer sur 1 ou 2 d’entre eux. Permet de mesurer la compétitivité de l’entreprise. Offrir des produits de façon plus efficace/ efficiente. Rapport entre les résultats (extrant) et les facteurs de production (intrant/ ressources).

Productivité =

Résultats ( extrants ) Facteurs de production ( Intrant ∕ ressour

Un indicateur de performance est mesurable/ quantifiable et sert à évaluer/ comparer une action à un moment précis. Observer l’amélioration. Une mesure de productivité sert d’indicateur de performance quand elle est utilisée pour constater le degré d’accomplissement des objectifs de l’entreprise. Facteurs de production :  Intrants directs : matières premières, composantes, biens, informations, individus  Ressources associées : coûts de main d’œuvre, heures machines, ressources/ moyens utilisés pour soutenir le processus de transformation. La mesure de productivité la plus utilisé est celle du travail. Travail=

Quantité de biens produits Heuretravaillée

Productivité mesurée/ gérée en fonction des objectifs de l’entreprise.  Productivité générale : comprend tous les facteurs de production. Utilisé pour les finances qui ont besoin d’une vision globale de l’entreprise (ex : revenus totaux/ montant investit). Difficile à utiliser au quotidien. Productivité globale=

Extrants Intrants directs et ressources associés  Productivité multifactorielle : comprend plus d’un facteurs de production. Est plus précis que la productivité globale. Aperçu de l’efficience du système opérationnel. (ex : nombre de client par table par heure) Productivité multifactorielle =

Extrants Combinaison d ' intrants directs et ressources associés  Productivité partielle : comprend un facteur de production. Plus subjectif. Peut donner une analyse incomplète si utilisée seule. (Ex : ventes/ heure)

Productivité partielle=

Extrants Intrants directs spécifique et ressources associés spéc Il faut s’assurer d’avoir un bon usage des indicateurs et de les analyser dans un contexte réel pour avoir une vision globale de la situation. Les objectifs permettent de définir des indicateurs de performance. Éléments qui influencent la productivité :  Les pratiques de gestion : comment le système opérationnel est géré. (Horaires de travail, répartition des tâches, planification du travail, rémunération motivante, processus de travail plus réactif.)  La gestion de la qualité : nombre de pièces produites qui répondent aux standards, taux de révision/ retour faible. Réduction du cycle de vie des produits= mise en marché rapide au détriment de la qualité. Faire attention peut avoir de lourdes conséquences.  Les technologies/ innovations : technologies qui soutiennent le système opérationnel. Améliore le traitement de l’information, rapidité d’action… Implanter une nouvelle technologie prend toujours une période d’adaptation. Diminution court terme de la productivité.  Les méthodes de travail : augmente la productivité. Modèle de production à reproduire.  Le capital/ investissements de l’entreprise : acquisition de nouvelles machines, nouvelle usine. Réinvestir à l’intérieur de l’entreprise contribue à la pérennité de l’entreprise.  L’environnement de travail : condition de travail/ motivation de l’employé à un grand impact sur la productivité de l’entreprise. Qualité de vie. Employés heureux au travail. Acteur doit ajouter de la valeur à la chaîne de valeur. Sinon il est inutile. Cour 4 Syst9me opérationnel = série de processus opérationnels/ d’affaires que le gestionnaire d’opérations essaye de comprendre, établir, gérer et d’améliorer. Son but = procurer de la valeur au client. Plusieurs types d’activités peuvent être faites pour offrir un extrant. Visible/ invisible pour le consommateur. Cartographie : Représentation graphique où les différents types de processus (opérationnels, d’affaires, transactionnels) qui composent une entreprise sont identifiés. C’est une représentation documentée de la réalité opérationnelle d’une organisation. Rôle de la cartographie :  Mieux connaître l’organisation  Orienter/former les nouveaux employées (les familiariser avec le processus)  Organiser/standardiser le travail (Reproduire les mêmes extrants)  Clarifier les rHles/ responsabilités  Mesurer la performance  Définir les intrants et les extrants à chacune des étapes  Définir la valeur-ajoutée La terminologie :  Bien/service : C’est le «E» du FIRTEC3 soit l’extrant.  Processus : Activités transversales, reproductibles et mesurables, interreliées logiquement, orientées vers les besoins des clients (internes, externes), produisant un résultat déterminé et créant de la valeur par rapport au but de l’entreprise et des clients.

 Procédure : Ensemble des étapes à franchir, des moyens à prendre et des méthodes à suivre dans l’exécution d’une tâche.  Procédé : Méthode qui est employée pour produire un effet déterminé ou parvenir à un certain résultat (par exemple le procédé de la fermentation du houblon). Les différents niveaux d’analyse des processus. Tout le monde n’a pas besoin du même niveau de détail. S’emboîtent:  Macroprocessus: un processus très général. Se trouve dans la chaîne de valeur.  Mezzoprocessus : Enchaînement de processus permettant de détailler une activité (macroprocessus) de la chaîne de valeur.  Microprocessus: Élabore le mezzoprocessus avec un niveau de détail supplémentaire.  Procédure

Symbole plus avancé :

Vision (approche) systémique : Ensemble d’éléments interdépendants et en interaction constante, agencée selon un ordre et en fonction de buts et de résultats à atteindre (Bédard, M.G., M. Ebrahimi et al (2011)) Comment réaliser une cartographie ? 1. Situer les processus qui composent la chaîne de valeur de l’entreprise. (processus opérationnels/ processus transactionnels) 2. Évaluer le niveau de détail (Macro, mezzo, micro ou procédure) 3. Faire le choix de la cartographie appropriée 4. Établir les limites (Début/fin, événements déclencheurs) 5. Définir les activités observées dans le processus à cartographier 6. Définir le rHle des acteurs 7. Définir les ressources utilisées Méthode de collecte de donnée pour faire la cartographie  Observer et décrir le travail (Observation in situ)  Générer des données soi- même  Demander à la personne de nous décrire son travail (Rencontres individuelles, Entrevues de groupes) Info du processus à trouver: la mission, début/ fin, faits déclencheurs, enchaînements d’activités pour produire l’extrant, type de l’activité (vérification, transport, attente), acteurs, ressources, intrants/ extrants, relations entre les fonctions du processus, zones plus à risques, indicateurs de performance. La transposition d’un processus : Utilisation du formalisme ANSI (American National Standards Institute) Normes d’écriture de processus qui peuvent être comprises à l’international. Termes, Images et Définitions sont cohérentes.

Mouvement :  Mouvement à l’interne : manutention. N’a pas de valeur pour le client. Perte de ressources  Mouvement à l’externe : ajoute de la valeur. Le client est prêt à payer pour se faire livre le produit chez lui. Décision : oui, non, mais peut aussi être autre (qualitatif). Ex : mode de paiement à utiliser (cartes, monnaie, cryptomonnaie) Inspection/ contrôle : le produit doit respecter les normes de qualité. ContrHle est souvent nécessaire et même obligatoire. N’est donc pas un vecteur de valeur. On veut régler le problème au lieu de l’éradiquer. Ex : contrHle des défectuosités des pièces. Dans le meilleur des mondes, on aurait aucunes défectuosités. Délais : la pièce attend après la prochaine activité/ prochaine étape. Valeur ajoutée ou pas de valeur ajoutée dépendamment de si le délai est important au processus. Fait quelque chose. Ex : vin dans son tonneau qui a vieillit pendant 10 ans. Prend de la valeur avec le temps (activité de vieillissement). Entreposage : endroit où les items sont gardés. Pas de valeur ajoutée. Coûte cher. Entreposage informatique : base de données. N’a pas de valeur ajoutée. Activité automatisée : fonctionne tout seul sans avoir besoin d’être opéré. De plus en plus populaire et abordable. Type de cartographie: Cartographie simple Pictogrammes de base/ complexe. Peut avoir un nombre de lignes multiples.

Type de cartographie: Cartographie A flux fonctionnel croisé Pictogrammes de base/ complexe.

Indique qui fait les activités. Acteurs.

 Capacité tampon : Quantité de produits transformés en réserve en prévision de variations aléatoires. Dépend de l’aversion au risque. Indicateurs de performance Efficience : résultats obtenus vs objectifs fixés

Taux d’utilisation : résultats obtenus vs objectifs théoriques

Cartographie de cheminement : Déplacement dans un espace. Permet de simplifier et d’organiser les déplacements. Est utilisée pour rendre plus facile/ sécuritaire/ efficient le processus.

Ce qui influence la capacité : Gamme de produits offerts, Temps d’utilisation, Rendement et coûts d’exploitation, Équilibrage et organisation du travail (ressources humaines?), Sources de variations (cycle de vie, moment de la journée, etc.), Concurrents et clients , Taux optimal d’exploitation (économies d’échelle), FIRTEC3, Cycle de vie d’un produit

Cycle de vie d’un produit : Croissance, Maturation, Déclin (ou reprise, ou stabilité long-terme) Cartographie d’intensité : S’intéresse au positionnement des objets dans l’espace. Plus il y a des traits et plus l’intensité est forte. Plus l’intensité est forte et plus les éléments doivent être rapprochés dans l’espace, car il y a beaucoup de déplacements physiques entre ces unités. Aménagement.

Taux Optimal d’exploitation La quantité optimale au coût minimum.

Options de capacité

Indicateurs de performance : Nombre de personnes/ opérateurs, nombre d’étapes, coûts, temps de cycle, délai, temps de mise en course (set-up), capacite, temps de travail disponible par quart de travail, taux d’utilisation machine, taux d’utilisation du personnel, pourcentage de défectuosité Cours 5 : Triade La capacité : Nombre d’extrants pouvant être réalisés par un syst9me opérationnel donné durant une période de temps précise et lorsqu’il fonctionne dans des conditions préétablies.  Nombre de ressources (Combien ?)  Moment et lieu d’utilisation (Quand? Où?)  Options de capacité (Comment ?)

Évaluation des options de capacité : Les comparer peut permettre de prendre des décisions  Seuil de rentabilité Revenus totaux (RT) = Coûts totaux (CT) *CT = Coût variable + Coût fixe  Marge de profit (en fonction des frais d’exploitation) MP = (Revenus Totaux - Coût Totaux) / Coût Totaux  Seuil d’indifférence : quantité nécessaire pour la rentabilité de l’option x soit égale à la rentabilité de l’option y Coût Totaux Option x = Coût Totaux Option y

Terminologie  Capacité de conception : Calcul théorique. Quantité maximum de produits transformés dans une période donnée. FIRTEC3 optimal  Capacité réelle : Quantité qui tient compte des arrCts prévus: conventions collectives, maintenance et mises en route  Production réelle : Production d’aujourd’hui. Quantité qui tient compte des arrCts prévus/ imprévus (pannes, absentéisme, etc.).  Utilisation réelle : Quantité qui tient compte des arrCts prévus, imprévus et de la demande des clients.

Analyse qualitative des options pour augmenter la capacité :  Méthode de travail : o Avantage : Augmentation du contrHle. Pas trop cher Flexibilité o Inconvénient : Disponibilité de la main-d’œuvre. Standardisation  Automatisation : o Avantage : Augmentation du volume. Baisse de la main-d’œuvre. Standardisation

o Inconvénient : Investissement long terme Baisse de la flexibilité  Sous-traitance : o Avantage : Diminue le nombre d’employés à gérer. Permet de se concentrer sur sa mission principale o Inconvénient : Risque de partager l’expertise avec les concurrents. Pas de développement d’une expertise locale. Diminution du contrHle sur les employés (externes)

Cour 6 L’aménagement : Regroupement/ emplacement des ressources (lieux, disposition physique, processus, flux physiques) afin de permettre la transformation d’intrants en extrants de façon efficace/ efficiente. Les objectifs de l’aménagement :  Amélioration des conditions de travail (interactions, sécurité, zones de services, satisfaction des employés)  Simplification et amélioration des processus (encours, distances, arrivée et livraisons, flexibilité)  Utilisation des ressources (espace physique, déplacements, maintenance)  Service aux clients (espace agréables)  Gestion de la qualité (supports visuels: écrans, tableaux, organigrammes, repères... )  Conception ou modification d’un produit (besoins de réaménagement, exemple: ATM, fours...) Évaluer périodiquement Les types d’aménagement : 1. Aménagement fixe ou stationnaire : Réalisation d’un produit unique ou pour des produits de grandes tailles qui sont difficiles A déplacer. o Les ressources sont flexibles et se déplacent vers le produit o Le volume de production est faible o La variété de produit est grande o Le produit demeure fixe o Le travail est non-répétitif (apprentissage plus long) o Le contrHle et suivi des opérations est complexe 2. Aménagement fonctionnel : Regroupement des (équipements/ machines) selon leur rôle. Le plus utilisé. o Les ressources sont spécialisées selon la fonction o Le volume de production est faible o La variété de produit est grande o Produit chemine à travers les différentes fonction (manutention/ déplacements) o Le travail non-répétitif (apprentissage plus long) o ContrHle/suivi des opérations complexe

ressources

3. Aménagement centré sur le produit : Regroupement des ressources (équipements et machines) selon la série des opérations du processus de transformation. o Les ressources sont spécialisées selon l’opération o Le volume de production est grand o La variété de produit est petite o Manutention et de déplacements des produits/clients minimaux o Travail très répétitif, parfois automatisé o L’investissement requis est élevé o Le contrHle et suivi des opérations est réalisé en amont

4. Aménagement cellulaire : Regroupement des ressources (équipements et machines) selon les exigences technologiques des produits et l’expertise requise. o Les ressources sont spécialisées selon les exigences o Le volume de production moyen o La variété de produit faible-moyenne o Grande flexibilité o Le travail est peu répétitif o La conception des cellules est complexe, mais le contrHle et le suivi des opérations permet de réagir plus rapidement 5. Aménagement des services « clients » : Regroupement des ressources (équipements et machines) selon la fonction, le produit ou fixe, mais avec les composantes d’une ambiance faisant appel aux cinq sens.. o Différents types d’aménagements possibles o On considère le type de clients, le type o d’expérience, le type de produits o On considère le volume de clients, le temps requis pour obtenir le service o On distingue les opérations en avant-scène et en arrière-scène Les types de production  Continu  Semi-continu  Lot (interrompu)  L l’unité

Cour 7 Les types de production :  Continu : production sans interruption  Semi-continu : production arrêté une fois de temps en temps  Lot (interrompu) : un lot à la fois  L l’unitéN : une unité à la fois. Équilibrage : on veut que la cadence de chaque poste se rapproche le plus possible du temps de cycle pour réduire le temps mort à 0. Indicateurs de performance :

Quantit é produite ( unit é ) Temps disponible ( min )

 Taux de production =  Cadence

de

production/demande

=

Temps disponible( min ) Quantit é produite/demand é e(unit é ) Cadence = temps d’une étape  Temps de passage = Temps écoulé entre l’entrée/ sortie de l’intrant dans le système. Total de temps du processus (addition cadence).  Temps de réglage : Temps de préparation requis avant de pouvoir réaliser la transformation. C’est un temps fixe. Temps production = temps variable. 1. Temps de mise en course A (fixe) 2. Temps de production total B = Temps production unitaire X Taille lot produit 3. Temps de passage C = A + B 4. Temps de passage unitaire moyen = C/ Taille lot produit  Temps de cycle : Temps de goulot pour produire une unité. C’est la plus longue étape/ poste du processus. Temps de cycle: Tc =

Temps Travaill é D

 Temps mort (min/ unité) = Temps de cycle - Cadence

Total

temps

mort

(en

%)

=

Totalde temps mort X 100 Nb de postes X Temps de cycle  Efficience



(en

%)

=

Total de temps X 100 Nb de postes X Temps de cycle Efficience = 100−Temps mort( % ) Temps Travaill é Débit/ capacité de production : D = Tc

 Nombre de postes théorique (Arrondir pour nombre postes idéal) :

Temps de passage Temps decycle Temps de passage 2. = Cadence de la demande Temps disponible Cadence ce la demande = Quantit é demand é e 1.

¿

Lot de manutention court : 1 unité produite  prochain poste. Lot de manutention long : 3 unités produites  prochain poste. Possibilité de doubler les postes. Cadence A = 10 Cadence 2A = 5 On fait 2 pièces à toutes les 10 minutes, donc 1 à toutes les 5 minutes.

 Tangibilité : Aspect tangible du service= de qualité (évidences physiques/ personnel en contact/ moyens de communication).  Fiabilité : Exécution du service promis avec précision/ consistance.  Réactivité : Réponse rapide aux clients  Assurance : 1. Crédibilité : Honnêteté/ crédibilité du prestataire de services 2. Sécurité : Hors de danger, risques ou doutes 3. Compétence : Compétences/ connaissances nécessaires 4. Courtoisie : politesse, respect  Empathie : 1. Accessibilité : Facilité du contact avec le système de prestation 2. Communication : Échange/ rétroaction dans la langue adéquate 3. Compréhension du client : Cerner les clients et leurs besoins. Les entreprises misent sur l’amélioration des processus pour augmenter la qualité. Mieux répondre aux besoins du client. Approches contemporaines - Amélioration des processus  Toyota Production System (Japon). Répondre aux besoins des clients au bon moment et en bonne quantité. Provenance disciplinaire : Opérations manufacturière.  Six Sigma (États-Unis). Diminuer la variation de la qualité. Projet répond parfaitement à la demande du client. 0 défauts. Provenance disciplinaire : Opérations manufacturière. On veut se trouver à 6 écarts type de marge d’erreur (limite supérieure/ inférieure à la moyenne)  = moyenne = écart-type Courbe évasée : grand . Imprécis. Courbe étroite : petit . Précis.

1 poste = 0 temps mort = 100% efficient. Temps cycle = Temps passage Courbe d’apprentissage : Le temps qu’on prend pour réaliser une tache diminue avec le temps. Rendue possible par les améliorations obtenues. Le savoir permet de mesurer/ prévoir le temps nécessaire à l’exécution d’une opération. *Il est inutile de travailler plus vite que la demande

 Lean (États-Unis). Maximiser la valeur-ajoutée pour les clients. Minimiser les sources de gaspillage : surproduction, temps d’attente, transport ou manutention inutile, opération inutile ou mal réalisée, stock excédentaire, méthode de travail inefficientes (gestes inutiles), défauts (rejets), idées gaspillées (employés qui ne sont pas écoutés). Provenance disciplinaire : Opérations manufacturière.

Cour 8 : Qualité = Caractéristiques d’un bien/ service qui satisfont l...