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Niveles de planificación

La RAE define a la planificación como “… el plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado…”. (Real Academia Española: Diccionario de la lengua española, 23.ª ed., [versión 23.3 en línea]). Al hablar de alcanzar un objetivo se incluye la necesidad de tomar decisiones. Y, para que esa decisión sea la correcta es fundamental analizar la situación actual y todos los elementos que la afecten. En los negocios, planificar es clave. Implica identificar un problema, analizar la situación y desarrollar alternativas. Dicho en otras palabras, la planificación analiza dónde estamos, establece dónde queremos ir, y señala qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer.

Niveles de la planicación

La planeación estratégica de una unidad de negocios

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Referencias

LECCIÓN 1 de 4

Niveles de la planificación

Tal y como lo hemos visto, el marketing busca satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o usuarios. Por lo tanto, para conseguir este objetivo fundamental, las empresas deben trabajar en la creación de valor para sus clientes y, de este modo, obtener una ganancia.

Para poder llevar a cabo ese cometido, las empresas necesitan incorporar una serie de herramientas de gestión que las ayuden a tomar decisiones adecuadas, dados los cambios constantes que se producen en el entorno. Este ambiente en donde se desenvuelven las empresas es cada vez más dinámico y competitivo, lo cual afecta tanto a las organizaciones como a los distintos mercados.

La actividad de planificación es una actividad que requiere tiempo y recursos. Algunas organizaciones sostienen que el "día a día" no les permite planificar. Lo cierto es que, sin una buena planificación, los equipos de trabajo deberán trabajar más para alcanzar los objetivos. Esto sucede debido a la ausencia de un hilo conductor que guie el accionar de cada integrante del equipo.

Una buena planificación supone la ejecución de los proyectos de manera más rápida, ordenada, escalable y menos traumática.

Planificación estratégica: se encarga de definir los objetivos que se desean alcanzar en el largo plazo. (Ver Planificación estratégica).

Planificación ejecutiva: es una planificación de mediano plazo cuyo objetivo es definir las diferentes fases intermedias que se deben implementar para alcanzar los objetivos de la planificación estratégica.

Planificación operativa: es la planificación de corto plazo, la agenda de actividades del día a día. Posee dos subniveles de planificación: el diario y el semanal. Permite llevar un control de las tareas,

pero no es suficiente para que la organización funcione correctamente.

Una organización debe contar con los tres niveles de planificación, no solo para alcanzar los objetivos, sino para generar un clima organizacional ameno, donde cada integrante conoce cuál es su aporte y trabaja en pos de conseguirlo.

Contar con planificación operativa sin planificación estratégica provocará una sensación de que el esfuerzo diario no tiene sentido. Una planificación estratégica sin una planificación ejecutiva demorará la consecución de los objetivos debido a que no están planteadas las bases para alcanzarlos.

Si nos remitimos al caso de estudio Crepes&Waffles, se puede observar que la organización ha implementado los tres niveles de planificación. La decisión en cuanto a la expansión a nivel internacional de la cadena ha respondido al nivel de planificación estratégica, la cual ha sido tomada por los máximos directivos, los dueños de la cadena. Para alcanzar ese objetivo fue necesario diseñar una planificación ejecutiva. Esta se encargó de estudiar los diferentes mercados internacionales, sus costumbres, las necesidades de los consumidores y decidir en consecuencia los lugares donde se abrirían sucursales de la cadena. Luego siguió la planificación operativa que debió planificar las actividades de búsqueda de local, selección de recursos humanos, capacitación, etc. a los fines de poder cumplir con el objetivo estratégico.

Figura 1: Planificaciones en Crepes&Waffles

Fuente: elaboración propia

Esquema ejemplificado de los diferentes niveles de planificación en una organización.

La planeación estratégica Una de las herramientas más utilizadas en la actualidad es la planeación estratégica. Este proceso pretende, principalmente, que las organizaciones alcancen los objetivos que se han propuesto a base de un cuidado análisis de su entorno y de determinar qué recursos y habilidades son necesarios para lograrlo.

Kotler y Keller sostienen que la planificación estratégica orientada al mercado es “el proceso gerencial de crear y mantener una congruencia viable entre objetivos, habilidades y recursos de la organización y sus cambiantes oportunidades del mercado” (2006, p. 37).

En esta misma línea, Santesmases Mestre sostiene que “… la planeación estratégica trata de mantener a la organización adaptada de forma óptima y continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al máximo los recursos internos que le confieren una ventaja frente a la competencia…” (2014, p. 346).

Es importante resaltar que esta planificación no supone planificar el futuro, sino construirlo. Esto implica que las acciones del presente afectarán los resultados futuros.

En este sentido, la planificación estratégica involucra tres actividades claves:

1

Administrar la cartera de negocios de la empresa como si se tratara de una cartera de inversiones. Crepes&Waffles debe decidir si asigna o no recursos para desembarcar en nuevos países.

2

Valorar los puntos fuertes que cada negocio posee, considerando el crecimiento del mercado y la posición competitiva que la empresa posee en dicho mercado. Crepes&Waffles debe monitorear su posicionamiento y analizar si dicho posicionamiento se condice con el objetivo planteado.

3

Definir la estrategia, de tal manera que alcance los objetivos de cada negocio en el largo plazo. Crepes&Waffles establece su estrategia basada en la creatividad e innovación para lograr una

experiencia agradable en el cliente.

El proceso de planificación estratégica se inicia en el nivel más alto de la organización, el nivel directivo, para luego descender a los demás niveles.

Se pueden identificar cuatro niveles de planificación, a saber:

Nivel corporativo

–

Compuesto por la alta dirección. Son los encargados de la toma de decisiones a nivel global de la compañía y, por lo tanto, los responsables del diseño de la planificación estratégica corporativa.

Nivel divisional

–

Compuesto por gerentes de división. Son los encargados de definir el plan estratégico divisional, asignando recursos entre las distintas unidades estratégicas de negocio que la componen.

Nivel de unidad de negocios

–

Compuesto por gerentes de unidades de negocios. En cada una de ellas, se elaboran planes estratégicos para alcanzar las metas corporativas.

Nivel de producto

–

Compuestos por gerentes de producto o de marcas. Diseñan planes estratégicos y tácticos de marketing específicos para cada marca o producto.

De esta manera, se establecen las relaciones entre los distintos planes, lo cual conforma un proceso de planificación estratégica donde, desde la alta gerencia hasta en cada una de las líneas de productos o marcas, se debe trabajar coordinadamente. Así, los objetivos y estrategias corporativas son la base para la definición de cada uno de los planes estratégicos subsiguientes.

Figura 2: Niveles de Crepes&Waffles

Fuente: Elaboración propia basada en los procesos de planeación estratégica de Kotler y Keller (2006)

El planeamiento corporativo: sus diversos pasos La alta dirección de las empresas son las encargadas de definir la misión, las políticas, los objetivos y la estrategia para todas sus divisiones y unidades de negocio con el fin de que estas puedan diseñar sus propios planes. En línea general, a la alta dirección le compete llevar a cabo cuatro actividades de planeación:

1

definir la misión corporativa;

2

establecer unidades estratégicas de negocio;

3

asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios;

4

evaluar las oportunidades de crecimiento.

Antes de continuar, te invitamos a leer la siguiente publicación:

La Mision hoy mas necesaria que nunca.pdf 2.3 MB

Paso 1. Definición de la misión corporativa

Las organizaciones nacen para cumplir un objetivo, el cual suele ser muy claro en esas instancias. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo, que crecen y que surgen diferentes oportunidades de mercado, oportunidades de negocio, es necesario redefinir la misión original.

Es una declaración escrita en la que se concreta la razón de ser o propósito de una

Misión

organización. (Sainz de Vicuña Ancín, J. M., 2004).

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Para definir la misión de una organización de manera correcta y amplia es necesario responderse las siguientes preguntas:

¿Cuál es nuestro negocio?

¿Cuál debería ser nuestro negocio?

¿Quién es nuestro cliente?

¿Cuál es el valor esperado por el cliente?

Las empresas exitosas se plantean estas preguntas continuamente y redefinen sus misiones cuando estas han quedado obsoletas o no reflejan el perfil que estas empresas aspiran a sostener. Por lo tanto, las empresas elaboran declaraciones de misión con la idea de transmitir estas reflexiones con directivos, empleados y hasta con sus clientes.

Uno de los objetivos más importantes de las declaraciones de misión consiste en que, en aquellas empresas en donde se presenta una importante dispersión geográfica, los empleados de cada una de las distintas sedes y oficinas trabajen en forma individual y, a su vez, colectivamente en pos de alcanzar los objetivos de la empresa. Por eso se dice que la misión actúa como una mano invisible, guiando a los empleados a conseguir las metas de la organización.

Las mejores declaraciones de misión parten de una visión, de un sueño que parece imposible de concretar. Por ejemplo, la empresa Crepes&Waffles expresa su misión como “despertar admiración en cada cliente por servir ArteSano con amor y alegría a precios razonables” (https://crepesywaffles.com.co/node/554).

Una adecuada declaración de misión debe contemplar una serie de características fundamentales. Por un lado, debe reflejar un número limitado de metas que cumplir: Crepes&Waffles no quiere ser el mejor restaurante, sino que su objetivo es “… despertar admiración...”.

Por otro lado, debe resaltar las principales políticas y valores que seguirá la empresa para servir de guía a sus empleados, marcando pautas y formas de actuar esperadas por la organización: Crepes&Waffles define claramente cuáles son sus políticas “… con amor y alegría…”.

Por último, debe definir los principales campos competitivos en donde actuará la empresa: Crepes&Waffles define su campo competitivo dentro de la industria gastronómica sin enmarcarse en un determinado producto o servicio, pero si dejando las bases del estilo de comida “… servir Arte-Sano…” y la estrategia competitiva a utilizar “… a precios razonables…”.

Para definir el campo competitivo, las organizaciones deberían responderse las siguientes preguntas:

Tabla 1: Campos competitivos de las organizaciones

Campo

Industrial

Pregunta

¿En qué industria operará?

Ejemplo Crepes&Waffles

Gastronómica

Campo

Pregunta

Ejemplo Crepes&Waffles

¿Cuál será la gama de productos?

Crepes/Waffles/Helados

¿Qué competencias debe

Servicio de atención al cliente

dominar?

/ Cocina

De segmentos de mercado

¿A qué tipo de mercado se dirigirá?

Familias de clase media

Vertical

¿Cuál será el grado de integración entre los canales?

Desarrollo de proveedores

Geográfico

¿En qué regiones operará?

Internacional

De productos

De competencia

/Platos dulces y salados

sustentables

Fuente: Elaboración propia basada en Kotler y Keller, 2006, p.45

Las organizaciones deben poder responder estas preguntas para elaborar una declaración de misión consistente.

Paso 2. Establecer las unidades estratégicas de negocios (UEN) Definir el negocio en que se encuentra la organización no es obvio ni resulta sencillo muchas veces. ¿Crepes&Waffles se encuentra en el negocio de servir comida o de generar experiencias agradables? La respuesta a esta pregunta será la encargada de disparar la estrategia corporativa. Por lo que, si se opta por estar en el negocio de servir comida, toda estrategia y decisión deberá girar en torno a la comida. En cambio, si se opta por generar experiencias agradables, la comida pasa a ser parte del conjunto de elementos necesarios para generar tal experiencia.

Para definir correctamente el negocio en que se encuentra la organización es necesario considerar tres factores:

Las necesidades del consumidor: QUÉ se está satisfaciendo.

Los grupos de consumidores: A QUIÉN se está satisfaciendo.

Las tecnologías utilizadas y funciones realizadas: CÓMO se están satisfaciendo.

Sin embargo, las grandes corporaciones que operan en negocios diversos suelen definir sus negocios sobre la base del producto que fabrican y no sobre el mercado al que se dirigen. De esta manera, dichas definiciones quedan limitadas por el ciclo de vida de los productos y su obsolescencia.

Definir el mercado-meta desde una visión de producto o de mercado marca la diferencia al momento de implementar las estrategias.

Es importante tener en cuenta que las grandes organizaciones administran negocios muy diferentes entre sí que requieren estrategias propias. De esta manera se genera las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN).

Toda UEN debe contar con tres características:

Cada negocio puede tener una planificación independiente del resto.

Tiene su propio conjunto de competidores.

Tiene un responsable del negocio.

Establecer claramente cuáles son los negocios o unidades estratégicas de la empresa apunta a diseñar estrategias adecuadas para cada uno y así asignar los recursos que estas requieran para la consecución de los objetivos.

Paso 3. Asignar recursos a las UEN

Una vez que la corporación identifica claramente cada uno de sus negocios, le corresponde diseñar estrategias individuales y determinar el financiamiento que cada una de ellas requerirá. Originalmente, se contaba con el aporte de modelos de planificación de carteras, como la matriz de crecimiento-participación de mercado del Boston Consulting Group, o la matriz atractiva de mercado-posición competitiva de McKinsey, que clasificaba las UEN y determinaba qué tipo de decisión de inversión convenía aplicar: crecer, cosechar, mantener o desinvertir. Pero ambos modelos han perdido vigencia, dada la excesiva simplificación del análisis y su subjetividad. En la actualidad, para poder decidir sobre las UEN, se utilizan modelos basados en análisis del valor para los accionistas o si el valor de mercado de una empresa es superior con una UEN o sin ella. Para ello, se valora el potencial que tiene un negocio con base en sus oportunidades para crecer. (Kotler y Keller, 2012, p. 42).

Paso 4. Evaluar las oportunidades de crecimiento Las empresas exitosas están atentas para detectar oportunidades de negocio. De esa manera, dedican importantes esfuerzos para planear nuevos caminos estratégicos; reducir aquellos en los que no están teniendo el resultado esperado o incluso abandonar antiguas prácticas comerciales.

Estos planes sirven para proyectar el nivel de ventas y utilidades de la unidad de negocio.

A continuación, pasaremos a sintetizar las principales características de los distintos tipos de crecimiento y cuáles son las estrategias que pueden utilizarse en cada caso:

A través de este tipo de crecimiento, se pretende mejorar el desempeño de los Crecimiento intensivo

negocios actuales o existentes. Suele ser el tipo de crecimiento más utilizado por las empresas y el que

implica menor riesgo

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1. Penetración de mercados Su objetivo es incrementar la participación en el mercado actual con los productos actuales.

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4. Diversicación Su objetivo es desarrollar nuevos productos para nuevos mercados.

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3. Desarrollo de productos Su objetivo es comercializar en el mismo mercado nuevos productos o productos actuales, con alguna modificación.

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2. Desarrollo de mercados Su objetivo es ingresar en nuevos mercados, canales y segmentos.

Fuente: Kotler y Keller, Dirección de Marketing, 2006, p.48

En el caso de estudio podemos observar, a través de la línea del tiempo, cómo Crepes&Waffles fue implementando las diferentes estrategias de crecimiento a medida que pasaron los años.

Figura 4: Estrategias de crecimiento intensivo en Crepes&Waffles

Fuente: Elaboración propia basada en información del sitio https://crepesywaffles.com.co/nosotros/historia

Con este crecimiento se intenta mejorar el desempeño de la cartera de negocios, incursionando en negocios

Crecimiento integrado

relacionados con los actuales dentro del sector en el que operan. Existen dos formas de crecer de manera

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C R E C I M I E N T O I N T E GR A D O V E RT I C A L

C R E C I M I E N T O I N T E GR A D O H OR I Z O N . . .

Se produce al adquirir organizaciones que forman parte de la cadena de valor de la industria.

Integración hacia atrás: compra de empresa proveedora.

Integración hacia adelante: compra de empresa distribuidora o minorista.

C R E C I M I E N T O I N T E GR A D O V E RT I C A L

C R E C I M I E N T O I N T E GR A D O H OR I Z O N . . .

Se produce cuando se adquiere o se fusiona con empresas competidoras a los fines de complementarse, alcanzar economía de escala o conseguir sinergias.

Desde la perspectiva de crecimiento integrado, el caso de estudio no ha implementado ninguna en el sentido puro de adquisiciones de compañías hacia atrás o hacia delante de la cadena de valor. Pero sí se puede observar un desarrollo pormenorizado de proveedores con una política de sustentabilidad muy arraigada cuyo objetivo es garantizar la calidad de la materia prima y su abastecimiento en tiempo y forma. Crepes&Waffles ha desarrollado una estrategia de recuperación de las economías regionales de Colombia trabajando de manera conjunta con los proveedores y proveyendo de la tecnología, capacitación y desarrollo.

Lo mismo sucede con la estrategia de integración hacia adelante, desarrolla su estrategia de expansión a través de la figura de franquicias. Con esta estrategia, Crepes&Waffles garantiza la calidad de los productos y del servicio.

Este tipo de crecimiento apunta a incorporar nuevos negocios, atractivos, pero que Creci...