Official Word - good PDF

Preview

Summary

TRƯỜNG Đ ẠI H ỌC LU ẬT T HÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINHKHOA QUẢN TR Ị------› ̄› -----MÔN HỌC : GIAO TIẾP TRONG KINH DOANHCHỦ ĐỀ 5: QUẢN LÝ XUNG ĐỘT, KI ỀM CH Ế CẢ M XÚC VÀ LÀM DỊUĐỐ I PHƯƠNGLớ p: 97-CLC43(QTL_B) Nhóm 02HỌ VÀ TÊN Mà SỐ SINH VIÊN Trần Th ị Phương Đông 185 340102 0041 Nguy ễn Kim Ngân 185 340102...

Description

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT THÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ ------!¯! -----

MÔN HỌC: GIAO TIẾP TRONG KINH DOANH CHỦ ĐỀ 5: QUẢN LÝ XUNG ĐỘT, KIỀM CHẾ CẢM XÚC VÀ LÀM DỊU ĐỐI PHƯƠNG Lớp: 97-CLC43(QTL_B) Nhóm 02 HỌ VÀ TÊN

MÃ SỐ SINH VIÊN

1. Trần Thị Phương Đông

185 340102 0041

2. Nguyễn Kim Ngân

185 340102 0165

3. Huỳnh Cúc Phương

185 340102 0210

4. Đặng Phạm Minh Uyên

185 340102 0299

5. Trần Ngọc Hoàng Vinh

185 340102 0313

6. Nguyễn Trần Vỹ

185 340102 0323 Trưởng nhóm: Trần Thị Phương Đông

Thông tin liên lạc: [email protected]

Giảng viên hướng dẫn:Th.S Nguyễn Quốc Ninh

MỤC LỤC MỤC LỤC ..................................................................................................................... 2 BIÊN BẢN LÀM VIỆC NHÓM ................................................................................. 3 CHƯƠNG 1: QUẢN LÝ XUNG ĐỘT ....................................................................... 4 1.1. Xung đột ............................................................................................................. 4 1.1.1. Khái niệm xung đột ..................................................................................... 4 1.1.2. Phân loại xung đột ...................................................................................... 8 1.1.3. Vai trò của xung đột .................................................................................. 14 1.2. Quản lý xung đột ............................................................................................. 17 1.2.1. Khái niệm quản lý xung đột ...................................................................... 17 1.2.2. Phương pháp xử lý xung đột .................................................................... 17 1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cách thức quản lý xung đột .......................... 24 1.2.4. Chiến lược quản lý xung đột..................................................................... 26 1.2.5. Các bước thực hiện quá trình giải quyết xung đột ................................. 26 Kết luận Chương 1 ................................................................................................... 32 CHƯƠNG 2: KIỀM CHẾ CẢM XÚC VÀ LÀM DỊU ĐỐI PHƯƠNG ................ 33 2.1. Kiềm chế cảm xúc ............................................................................................ 33 2.1.1. Khái niệm ................................................................................................... 33 2.1.2. Lợi ích của việc kiềm chế cảm xúc ........................................................... 35 2.1.3. Các kỹ năng kiềm chế cảm xúc................................................................. 36 2.2. Làm dịu đối phương ........................................................................................ 41 Kết luận Chương 2 ................................................................................................... 43 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 44 A. Tài liệu tham khảo ............................................................................................. 44 I. Tiếng Anh ........................................................................................................ 44 II. Tiếng Việt ....................................................................................................... 45 B. Tài liệu tham khảo trực tuyến .......................................................................... 45 I. Tiếng Anh ........................................................................................................ 45 II. Tiếng Việt ....................................................................................................... 45

2

BIÊN BẢN LÀM VIỆC NHÓM (Báo cáo ngắn gọn) 1. Mục đích: - Tất cả các thành viên trong nhóm đều nắm các vấn đề nêu trong bài tập. - Các thành viên đều đọc kỹ giáo trình và một số tài liệu tham khảo nêu trong sách hướng dẫn, đồng thời tham khảo thêm các nguồn khác (Internet). 2. Phân công bài tập: - Nhóm trưởng phân công cả nhóm tìm hiểu về chủ đề chính, chủ đề phụ của bài thuyết trình. Mỗi bạn tự đọc các tài liệu tham khảo và rút ra những điểm quan trọng cần thiết cho bài thuyết trình. Sau đó, cả nhóm sẽ họp online qua hình thức Zoom để bàn bạc, thống nhất nội dung, bố cục, các hoạt động diễn ra trong buổi thuyết trình. - Cả nhóm họp bàn chốt thống nhất ý kiến, nội dung về bài thuyết trình. PHÂN CÔNG Tìm nội dung các phần: Giới thiệu Chương 1; 1.1.1; 1.2.1; 1.2.2; Kết luận Chương 2. Tổng hợp nội dung, hình thức. Tìm nội dung các phần: Chương 2. Tìm nội dung các phần: Chương 2. Tìm nội dung các phần: 1.1.2; 1.1.3; 1.2.3; 1.2.5. Tổng hợp nội dung, hình thức. Tìm nội dung các phần: 1.1.2; 1.1.3; 1.2.4. Tìm nội dung các phần: Kết luận Chương 1 và chịu trách nhiệm cho toàn bộ ví dụ của hai chương. Tổng hợp, kiểm tra phần Powerpoint của cả nhóm. Sửa và chốt nội dung cả bài.

NGƯỜI THỰC HIỆN Trần Thị Phương Đông

Nguyễn Kim Ngân Huỳnh Cúc Phương Đặng Phạm Minh Uyên Trần Ngọc Hoàng Vinh Nguyễn Trần Vỹ

Cả nhóm

3. Đánh giá quá trình làm việc (bởi nhóm trưởng): STT

HỌ VÀ TÊN

MÃ SỐ SINH VIÊN

ĐÁNH GIÁ

1 2 3 4 5 6

Trần Thị Phương Đông Nguyễn Kim Ngân Huỳnh Cúc Phương Đặng Phạm Minh Uyên Trần Ngọc Hoàng Vinh Nguyễn Trần Vỹ

185 340102 0041 185 340102 0165 185 340102 0210 185 340102 0299 185 340102 0313 185 340102 0323

10 10 10 10 10 10

3

CHƯƠNG 1: QUẢN LÝ XUNG ĐỘT Các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp hay một tổ chức đều làm việc dựa trên nỗ lực chung của tập thể. Tuy nhiên, không phải lúc nào các hoạt động này cũng diễn ra suôn sẻ, và đó chính là điều mà các doanh nghiệp phải luôn thích nghi, đối mặt và sáng tạo để cùng tồn tại và phát triển. Mặt khác, mỗi thành viên của tập thể đều có những điểm khác biệt về phong cách làm việc, tư duy, cũng như ý kiến về công việc. Sự đa dạng này cũng là một trong những nguyên nhân gây ra xung đột và căng thẳng đối với các cá nhân và các tổ chức. Đối với bất kỳ tổ chức nào muốn hoạt động hiệu quả, thì những người trong tổ chức cần phải có một tầm nhìn chung về những gì họ đang phấn đấu để đạt được, cũng như mục tiêu rõ ràng cho từng nhóm bộ phận và cá nhân. Tất cả thành viên của bất kỳ tổ chức cần phải có cách giữ xung đột đến mức tối thiểu và các giải quyết vấn đề xung đột, trước khi cuộc xung đột trở thành một trở ngại lớn cho công việc. Vì vậy, “quản lý xung đột” là một yếu tố không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp. Bài thuyết trình hôm nay sẽ giúp chúng ta thấy rõ những nguyên nhân dẫn đến những xung đột trong công ty và cũng thấy được không có xung đột nào không gây ra tác hại; từ đó hiểu và quản lý được chúng. 1.1. Xung đột 1.1.1. Khái niệm xung đột Theo nghĩa hẹp, xung đột được xem như một cơ chế tiêu chuẩn khi ra quyết định của cá nhân hoặc nhóm khi họ gặp khó khăn trong việc lựa chọn giải pháp thay thế.1 Theo nghĩa rộng, xung đột tốt nhất được hiểu là một quá trình cơ bản của hành vi tổ chức.2 Ngoài ra, Tedeschi trong cuốn “Ảnh hưởng của tính cách và các biến số tình huống đối với niềm tin hành vi” đã xác định xung đột là “một trạng thái tương tác trong

James G. March, Herbert A. Simon (1958), Organizations, Sage Publications Inc., Hoa Kỳ, tr. 112. Pondy, L. R. (1967), Organizational Conflict: Concepts and Models, Johnson Graduate School of Management, Hoa Kỳ, tr. 175.

1 2

4

đó các hành vi hoặc mục tiêu của một tác nhân ở mức độ nào đó không phù hợp với hành vi hoặc mục tiêu của một số tác nhân hoặc những tác nhân khác”.3 Theo cách hiểu của Rahim (2001), xung đột (conflict) được định nghĩa là “một quá trình tương tác biểu hiện bằng sự không tương thích, bất đồng hoặc bất hòa trong hoặc giữa các thực thể xã hội (tức là cá nhân, nhóm, tổ chức,...). Tuy nhiên, việc gọi xung đột là trạng thái tương tác không loại trừ khả năng xảy ra xung đột trong cá nhân, vì ta biết rằng một người vẫn thường có thể tương tác với chính mình”.4 Quá trình tương tác, giao tiếp trong kinh doanh, công việc mà cụ thể là trong tập thể có thể xảy ra những thời điểm khó khăn và dẫn đến những xung đột giữa các thành viên phát sinh như trong việc: giao tiếp, tranh luận hoặc có sự cạnh tranh trong tập thể. 5 Các dấu hiệu của xung đột có thể bao gồm: -

Khi có sự khác biệt về giá trị;

-

Cạnh tranh quyền lợi;

-

Khi không xác định rõ vai trò của bản thân, của người khác. Ngoài ra, khái niệm xung đột có thể bị nhầm lẫn với khái niệm mâu thuẫn và

cạnh tranh. Tuy nhiên, đây là 03 khái niệm hoàn toàn khác nhau và có thể được hiểu như sau:

Barry Royce Schlenker, Helm, B., James Theodore Tedeschi (1973), “The effects of personality and situational variables on behavioral trust”, Journal of Personality and Social Psychology, 25(3), tr. 232. 4 Nguyên văn tiếng Anh: “Conflict is defined as an interactive process manifested in incompatibility, disagreement, or dissonance within or between social entities (i.e., individual, group, organization, etc.). Calling conflict an interactive state does not preclude the possibilities of intraindividual conflict, for it is known that a person often interacts with himself or herself.”. Nguồn: M. Afzalur Rahim (2001), Managing Conflict in Organizations (3rd Edition), Greenwood Publishing Group, Connecticut, Hoa Kỳ, tr. 18. 5 Nguyễn Thị Kim Ngọc, Trần Minh Hiến (2020), Kỹ năng giải quyết xung đột, mâu thuẫn, Đơn vị Nghiên cứu Lâm sàng Đại học Oxford (OUCRU), Thành phố Hồ Chí Minh, tr. 1-2. 3

5

Xung đột

Khái niệm

Mâu thuẫn6

Cạnh tranh7

Xung đột là quá trình, Mâu thuẫn dùng để Cạnh tranh xảy ra khi trong đó một bên nhận chỉ mối liên hệ thống hai hay nhiều cá nhân ra rằng quyền lợi của nhất, đấu tranh và hoặc nhóm theo đuổi mình hoặc quyền lợi chuyển hoá của các mục tiêu mà mục tiêu của bên đối lập bị ảnh mặt đối lập trong mỗi này có thể được đạt tới hưởng tiêu cực bởi một sự vật hoặc giữa các chỉ bởi một phía (cá bên khác.

sự vật trong quá trình nhân hoặc nhóm).

Xung đột là hình thức cuối cùng của mâu thuẫn.

vận động, phát triển của chúng. Có thể nói, mâu thuẫn là mối liên hệ thống nhất và đấu tranh giữa các mặt đối lập.

Nguyên

-

nhân

Cạnh tranh quyền Sự tác động qua lại Khi các cá nhân, tập lợi;

-

giữa các mặt đối lập thể cùng theo đuổi

Khi có sự khác biệt về giá trị;

-

trong sự vận động, một mục tiêu sẽ dẫn phát triển của sự vật, đến sự cạnh tranh. hiện tượng.

Khi không xác định rõ vai trò của bản

thân,

của

Trần Thọ Khải (2020), Kỹ năng giải quyết xung đột của nhà quản trị doanh nghiệp, Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam - Viện quản lý & phát triển năng lực tổ chức, tham khảo trực tuyến tại: [http://domi.org.vn/tin-nghien-cuu/ky-nang-giai-quyet-xung-dot-cua-nha-quan-tri-doanh-nghiep.3435.html], (truy cập ngày 19/05/2021). 7 Trần Thọ Khải (2020), Kỹ năng giải quyết xung đột của nhà quản trị doanh nghiệp, Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam - Viện quản lý và phát triển năng lực tổ chức, tham khảo trực tuyến tại: [http://domi.org.vn/tin-nghien-cuu/ky-nang-giai-quyet-xung-dot-cua-nha-quan-tri-doanh-nghiep.3435.html], (truy cập ngày 19/05/2021). 6

6

người khác.

Kết quả

Tùy theo từng trường Mâu thuẫn là tồn tại Cạnh tranh làm tăng hợp, xung đột sẽ mang khách quan vốn có lên sự khuấy động, sự đến kết quả tích cực của bất cứ một sự vật, thức tỉnh, và sự động hoặc tiêu cực.

hiện tượng, quá trình viên. Điều này làm nào trong tự nhiên, xã năng suất tăng lên. hội và tư duy. Nhờ có mâu thuẫn, sự vận động, phát triển của sự vật, hiện tượng được xảy ra, tiến hoá.

7

Từ những phân tích trên, chúng ta có thể rút ra được xung đột là quá trình, trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc quyền lợi của bên đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Có thể nói, xung đột còn là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích. Xung đột có thể mang đến kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. Xung đột là một hiện tượng xã hội khá phổ biến trong mọi loại hình tổ chức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp xung đột không thể không xử lý, không phải vì người ta không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như thế nào. Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân nói chung. Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều hiểu theo nghĩa xấu, thực tế cho thấy có những xung đột tích cực giúp tăng năng suất cho tập thể, tổ chức, là động lực thúc đẩy tổ chức phát triển. 1.1.2. Phân loại xung đột Trên thực tế, xung đột có đa dạng các loại và có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau như: phân loại theo nguồn gốc của xung đột, phân loại theo cấp độ của xung đột, phân loại theo tính chất tích cực và tiêu cực… Sau đây là việc phân loại xung đột dựa trên các tiêu chí là theo nguồn gốc phát sinh của xung đột và theo cấp độ của xung đột. a. Phân loại xung đột theo nguồn gốc của xung đột Thông thường, việc phân loại xung đột thường được dựa trên cơ sở các điều kiện, nguồn gốc dẫn đến xung đột. Theo đó, có rất nhiều điều kiện có thể dẫn đến xung đột như: mâu thuẫn giá trị, mâu thuẫn lợi ích, nhiệm vụ,... Cách phân loại xung đột theo điều kiện, nguồn gốc dẫn đến việc chia xung đột thành các loại như sau:8 -

Xung đột tình cảm (Affective Conflict) Xung đột tình cảm xuất hiện khi “hai thực thể xã hội tương tác, trong khi cố

gắng giải quyết một vấn đề cùng nhau, nhận thức được rằng cảm xúc của họ liên quan M. Afzalur Rahim (2001), Managing Conflict in Organizations (3rd Edition), Greenwood Publishing Group, Connecticut, Hoa Kỳ, tr. 21-22.

8

8

đến một số hoặc tất cả các vấn đề đều không tương thích, phù hợp”.9 Xung đột tình cảm cản trở các nỗ lực liên quan đến nhiệm vụ vì các thành viên tập trung vào việc giảm thiểu các mối đe dọa, tăng cường củng cố quyền lực và cố gắng xây dựng sự gắn kết hơn là tập trung làm việc. Loại xung đột cũng làm giảm hiệu suất làm việc nhóm, giảm đi lòng trung thành, sự cam kết làm việc và sự hài lòng của một nhóm. Ví dụ: A và B là đồng nghiệp trong phòng kế toán. Sau một thời gian tiếp xúc, A và B hiểu rõ tính cách của nhau. B nhận ra A thường bất cẩn trong công việc và thường thực hiện báo cáo không trung thực. B đã nhiều lần nhắc nhở A nhưng A vẫn tiếp tục thực hiện công việc của mình và cho rằng B đang nhiều chuyện, can thiệp quá nhiều vào công việc của A. Điều này dẫn đến mâu thuẫn giữa A với B ngày càng trầm trọng khiến A và B trở nên ghét nhau, thường xuyên nói xấu nhau. Điều này khiến A và B không thể làm việc chung với nhau. Đây là biểu hiện thường thấy của xung đột về cảm xúc. -

Xung đột cơ bản (Substantive Conflict) Xung đột cơ bản có thể hiểu như “sự bất đồng giữa các ý tưởng và quan điểm

của các thành viên trong nhóm về nhiệm vụ đang được thực hiện, chẳng hạn như bất đồng liên quan đến vị trí chiến lược hiện tại của tổ chức hoặc xác định dữ liệu chính xác để đưa vào báo cáo”.10 Loại xung đột này liên quan đến những bất đồng về nhiệm vụ, chính sách và các vấn đề kinh doanh khác; và nó thường có ý nghĩa tích cực khi thúc đẩy việc tìm kiếm những phương pháp mới để nâng cao hiệu suất. Ví dụ: Trong một lần làm báo cáo, A đề xuất một phương thức trình bày bảng số liệu bằng Excel nhưng chị T nhất quyết không đồng ý với phương thức mà chị A đề xuất. Cả hai không đi đến sự đồng thuận nhưng chị T là trưởng phòng và tự quyết định làm theo ý mình. Sau khi nộp báo cáo cho sếp, sếp góp ý phương thức của chị T là sai và nên trình bày theo phương thức khác mà phương thức này chính là phương thức chị

Trích theo: M. Afzalur Rahim (2001), Managing Conflict in Organizations (3rd Edition), Greenwood Publishing Group, Connecticut, Hoa Kỳ, tr. 21. 10 Jehn, K.A. (1997), “A Qualitative Analysis of Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups”, Administrative Science Quarterly, (42), tr. 530-557. 9

9

A đã từng đề cập trước đó nhưng bị chị T bác bỏ. Xung đột giữa chị T và chị A là xung đột cơ bản. -

Xung đột lợi ích (Conflict of Interest) “Lợi ích” là một cam kết, nghĩa vụ, hoặc mục tiêu gắn liền với một vai trò hoặc

thực tiễn xã hội cụ thể.11 “Xung đột lợi ích” được hiểu là sự mâu thuẫn giữa hai bên đối với việc phân bổ nguồn lực khan hiếm. Loại xung đột này xảy ra khi “mỗi bên, có cùng hiểu biết về tình huống, mong muốn một giải pháp khác nhau và đối lập với nhau cho giải quyết một vấn đề liên quan đến việc phân bổ các nguồn lực khan hiếm giữa họ hoặc quyết định chia sẻ công việc giải quyết vấn đề đó”.12 Đây là loại xung đột phổ biến, thường gặp nhất trong các tổ chức. Nguyên nhân là vì lợi ích thường là điều mà các cá nhân, nhóm, tập thể, tổ chức đều cùng hướng đến trong môi trường kinh doanh. Đồng thời, lợi ích cũng đóng vai trò là động lực, mục tiêu để cạnh tranh, tiến bộ cho các chủ thể này. Ví dụ: Anh V và chị D cùng có mục tiêu hướng đến vị trí phó giám đốc tuyển dụng còn trống trong công ty. Anh V đã trao đổi trước với chị D rằng sẽ cạnh tranh công bằng với nhau và để mọi người tự bỏ phiếu bầu, tự quyết định. Chị D ngoài mặt đồng ý nhưng sau đó sau lưng lại lan truyền những tin tức sai sự thật như việc anh V lôi kéo người khác bỏ phiếu cho mình để làm xấu hình ảnh của anh V. Từ đó, ta có thể thấy, xung đột lợi ích của anh V và chị D bắt nguồn từ mục tiêu chung là vị trí phó giám đốc tuyển dụng. -

Xung đột hệ giá trị (Conflict of Values) Xung đột giá trị xảy ra khi “hai thực thể xã hội tồn tại sự đối lập, khác nhau về

giá trị hoặc hệ tư tưởng của họ trên một số vấn đề”.13 Thông thường, xung đột hệ giá

Komesaroff PA, Kerridge I, Lipworth W. (2019), “Conflicts of interest: New thinking, new processes”, Internal Medicine Journal, 49(5), tr. 574-577. 12 Druckman, Zechmeister (1973), “Conflict of interest and value dissensus: Propositions in the sociology of conflict”, Human Relations, 26(4), tr. 450. 13 Druckman, Broome, B. J., Korper, S. H. (1988), “Value differences and conflict resolution: Facilitation or delinking?”, Journal of Conflict Resolution, 32(3), tr. 489-510. 11

10

trị chỉ phát sinh khi một bên cố gắng ép buộc hệ giá trị của họ lên người khác hoặc họ thiết lập một hệ giá trị độc nhất và không chấp nhận các hệ giá trị đối lập nào khác. Ví dụ: Trong công ty, B và C là trưởng hai bộ phận làm việc. Phong cách làm việc của B đề cao sự thoải mái trong quá trình làm việc, nhân viên có thể chọn “work from home” (làm việc tại nhà) hoặc chọn đến công ty làm, miễn là đáp ứng được chỉ tiêu của cá nhân và của bộ phận. Phong cách làm việc của C lại đề cao việc nhân viên của phải đi làm đầy đủ, đúng giờ và phải làm việc một cách nghiêm túc, kỷ luật. Khi cả hai bộ phận của B và C phải phối hợp cùng nhau trong một dự án, cả B và C đều có tranh cãi trong việc để nhân viên của họ phải làm việc như thế nào. Xung đột này giữa B và C là xung đột về hệ giá trị. -

Xung đột mục tiêu (Goal Conflict) Xung đột mục tiêu xảy ra khi “kết quả ưu tiên hoặc mục tiêu kết thúc của hai

thực thể xã hội đối lập với nhau”. 14 Ví dụ: Anh A và anh B là hai phó phòng kinh doanh công ty C. A thì chỉ muốn mình và cấp dưới đạt vừa đủ chỉ tiêu công việc do chỉ muốn làm việc vừa đủ, B thì muốn mình và cấp dưới vượt chỉ tiêu gấp đôi để nhận thêm phần thưởng của cấp trên. -

Xung đột thay thế (Displaced Conflict) Xung đột thay thế xảy ra khi “một trong các bên xung đột hướng sự tức giận,

thất vọng hoặc sự thù địch của họ đến một bên không liên quan đến cuộc xung đột; hoặc họ tranh cãi về các vấn đề thứ yếu, không phải vấn đề chính của xung đột”.15 Ví dụ: Anh M là nhân viên kin...