PHÂN TÍCH VÀ CHỨNG MINH SỰ CẦN THIẾT CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ Trong CÁC TỔ CHỨC PDF

Preview

Summary

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP Môn: QU N TR H CẢ Ị ỌTI U LU NỂ ẬPHÂN TÍCH VÀ CHỨNG MINH SỰ CẦN THIẾT CỦAHOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRONG CÁC TỔ CHỨCTP ngày 11 tháng 6 năm 2021Giáo viên h ng dẫẫnướ : Th Bùi Dương LâmSinh viên th c hi nự ệ : Phan Th Thùy TrangịMSSV : 31191026354L pớ : KIK...

Description

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM 

Môn: QUẢN TRỊ HỌC

TIỂU LUẬN PHÂN TÍCH VÀ CHỨNG MINH SỰ CẦN THIẾT CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TRONG CÁC TỔ CHỨC

Giáo viên h ướ ng dẫẫn: Th.S Bùi Dương Lâm Sinh viên thực hiện: Phan Thị Thùy Trang MSSV:

31191026354

Lớp:

KI001

Khóa:

45 TP.HCM ngày 11 tháng 6 năm 2021

MỤC LỤC L Ờ I M ỞĐẦẦU................................................................................................................................................3 T NG Ổ QUAN VỀẦ TÌNH HÌNH QU N Ả TR CỊ A Ủ VINAMILK NH Ữ NG NĂM GẦẦN ĐẦY ......................................4 NỘI DUNG CHÍNH........................................................................................................................................ 6 CƠ SỞ LÝ LUẬN....................................................................................................................................6

A.

I. KHÁI NIỆM CƠ BẢN: QU ẢN TR Ị VÀ T Ổ CHỨC ..........................................................................................6 1. Quản trị...............................................................................................................................................6 2. Tổ chức................................................................................................................................................6 II. VAI TRÒ C A Ủ HO TẠĐ NG Ộ QU N Ả TR ĐỐỐI Ị V ỚI T Ổ CH ỨC .......................................................................6 1. Khái ni ệm vêề ho ạt đ ộng quản trị........................................................................................................6 2. S ự cẫền thiêết của hoạt động quản tr ị tới t ổ ch ức................................................................................7 III. VAI TRÒ C A Ủ NHÀ QU N Ả TR ĐỐỐI Ị V ỚI T Ổ CH ỨC .................................................................................10 1. Ai là ng ười cẫền làm và th ực hi ện các ho ạt đ ộng qu ản tr ị................................................................10 2. V ậy nhà qu ản tr ị th ực hi ện nh ư thêế nào đ ể đ ạt h ữu hi ệu và hiệu quả cho tổ chức.......................10 VI ỆC TH ỰC HIỆN HOẠT Đ ỘNG QU ẢN TR Ị TRONG CÁC CỐNG TY......................................................11

B.

C.

I.

S Ự PHÁT TRI ỂN CỦA CỐNG TY SAMSUNG ELECTRONICS..............................................................11

1.

S ơ l ược vêề công ty Samsung Electronics......................................................................................12

2.

Vi ệc th ực hi ện các ho ạt đ ộng qu ản tr ị ở công ty Samsung Electronics. .......................................12 a.

Ho ạch đ ịnh................................................................................................................................12

b.

Tổ chức......................................................................................................................................13

c.

Lãnh đạo:...................................................................................................................................15

d.

Ki ểm soát...................................................................................................................................17

II.

S Ự THẦỐT B ẠI C ỦA NOKIA..............................................................................................................17

1.

S ự s ụp đ ổ t ừ đ ỉnh cao thành công của Nokia...............................................................................17

2.

Lý do Nokia thẫết bại......................................................................................................................19

3.

Kêết luận......................................................................................................................................... 21 NH N Ậ TH Ứ C VỀẦ VAI TRÒ C ỦA QU ẢN TR Ị TRONG CÁC T Ổ CH ỨC ......................................................21

L Ờ IC M Ả Ơ N CUỐỐI.....................................................................................................................................22 DANH M ỤC TÀI LI ỆU THAM KHẢO............................................................................................................22

2 Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm

LỜI MỞ ĐẦU Qu ản tr ịtrong các t ổch ức là m ột trong nh ững ch ủđềề được giới nghiền cứu đặc biệt quan tâm. Theo các nhà nghiền cứu nhậ n đị nh quản trị trong các doanh nghiệp yềếu kém, ít thay đổi hoặc chậ m thay đổi trong thời kỳ công nghiệ p 4.0 là một trong những nguyền do dâẫn đềến những câu chuyện kinh doanh bề bôếi đã xảy ra tại các nước Châu Âu, Hoa Kỳ và đặc biệt là cu ộc kh ủng hoảng kinh tềế ở Châu Á. Nhận thứ c được vai trò to lớn của qu ản tr ị trong các tổ ch ức trong xã hội hiện nay, em xin trình bày những hiểu biềết và đánh giá mà bản thân đúc kềết được từ những nguôền tài ệli u đáng tn cậ y trong bài tểu luận: PHÂN TÍCH VÀ CH ỨNG MINH S ỰCÂẦN THIẾẾT C ỦA HOẠT ĐỘNG QU ẢN TR Ị TRONG CÁC TỔ CH ỨC.

3 Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm

TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ CỦA VINAMILK NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY Năm 2015,“tại Manila, Philippines, Vinamilk đã được vinh danh và trao gi ải th ưởng công ty có điểm Quản trị tôết nhâết Vi ệt Nam trong lềẫ trao giải Qu ản trị công ty khu v ực Asean. Giải thưởng Qu ản tr ịDoanh nghi ệp Asean là s ựki ện có uy tn nhâết trong khu v ự c nhăềm công nhận những nôẫ lự c củ a các công ty đã liền tụ c thự c hiệ n tôết việ c quản trị doanh nghiệp trong các hoạt động kinh doanh và dị ch vụ , áp dụ ng quả n trị doanh nghiệ p tền tềến… ” Phát biểu tại lềẫ nhậ n giải thưở ng, ông Nguyềẫn Trung – Giám Đôếc Hoạch định chiềến lược Vinamilk cho biềết: “Vinamilk luôn ý th ứ c răềng nâng cao việc quản trị doanh nghiệp cũng chính là nâng cao hìnhả nh và uy tn cho công ty. Trong những năm vừa qua, Vinamilk luôn nôẫ lực cao trong vi ệc nâng tâềm quản trị doanh nghiệp và đang côế găếng nôẫ lực hềết sức để thực hi ện mục tều seẫ đ tạ đ ược các v trí ị cao h ơ n ởChâu Á vềề quản trị doanh nghiệp”. Năm 2019, Vinamilk cũng được đánh giá thuộc Top 3 Doanh nghiệp niềm yềết của Việ t Nam theo kềết quả Thẻ điểm quản trị công ty ASEAN 2019, thu ộc Sáng kiềến qu ản trị Công ty ASEAN (ASEAN Corporate Governance) của Diềẫn đàn thị trường vôến ASEAN (ACMF). Kềết qu ảTh ẻđi ểm qu nả tr công ị ty ASEAN 2019 ("ACGS") có s ựtham gia c ủa gâền 600 doanh nghiệp trong khôếi ASEAN. Việ t Nam có 82 doanh nghiệ p tham gia, trong đó 35 doanh nghiệp đạt sôế điểm cao nhâết được lọt qua vòng sơ khả o do các chuyền gia Việt Nam đánh giá và 5 nước ASEAN châếm điể m. Vòng 2 này đượ c tổ chứ c theo nguyền tác châếm chéo, môẫi quôếc gia không châếm điểm cho doanh nghi ệp c ủa n ước mình nhăềm đả m bả o tnh minh bạch, độc lập và khách quan. Qua các vòng đánh giá, Vinamilk là công ty Vi ệt Nam đâều tền và duy nhâết đạt giải thưởng ở hạng mục "Tài sản đâều tư có giá trị của ASEAN". Đ ểđ ạt đ ược kềết qu ảđó, trong nh ững năm qua, Vinamilk đã cho thâếy s ực ải tềến liền t cụ vềề công tác qu ản tr công ị ty và luôn năềm trong Top 5 doanh nghiệp niềm yềết có Báo cáo quản trị công ty tôết nhâết từ năm 2013 đềến nay. Đặ c biệ t, năm 2020, Vinamilk đã có mùa bội thu giải thưởng trong nước với 3 Giải Nhâết trong các hạng mục quan trọng: Doanh nghiệp quản trị công ty tôết nhâết (nhóm vôến hóa l ớ n), Báo cáo th ườ ng niền tôết nhâết và Báo cáo Phát tri n ể bềền vững tôết nhâết. Minh b ạch, chuyên nghi ệp và phát triển bêền vững Theo Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tềế (OECD), quản trị doanh nghiệp tôết có nghĩa là sử dụng hi ệu qu ảh ơn các nguôền ự l c, tềếp cận vôến tôết hơn, cơ hội việc làm tôết hơn và và cơ hội phát triển các th tr ị ườ ng vôến c ủ a quôếc gia và khu v ự c bềền vững hơn. Theo Thẻ điể m quản trị công ty ASEAN 2019, trong 5 nội dung đánh giá quản trị câếp độ doanh nghiệp, trách nhiệm của Hội đôềng qu ả n tr ị cùng tnh minh bạ ch và công bôế thông tn là hai nội dung có t tr ỉ ọng cao nhâết, lâền lượt là 40% và 25%. 4 Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm

Minh b ch, ạ chuyền nghi pệvà phát tri nểbềền v ữ ng là nh ữ ng nềền tảng côết lõi của doanh nghiệp niềm yềết. Không chỉ giúp doanh nghiệp củng côế thềm niềềm tn cho ngườ i tều dùng, khách hàng, đôếi tác kinh doanh, các nhà đâều t ư, c ổđông quôếc tềế cho ho tạ đ ộ ng s ản xuâết kinh doanh, điềều này cũng đóng góp cho vi ệc nâng cao uy tn c ủ a c ộng đôềng doanh nghiệp Việt Nam, thị trường chứng khoán Việt Nam trong khu vực và từng bước vươn ra thềế giới. Tính đềến ngày 14-12-2020, Vinamilk đã đạt giá trị vôến hóa hơn 10 tỉ USD và cho thâếy sự ổn định qua các ch ỉsôế ho ạt đ ộng kinh doanh trong m ột năm nhiềều thách thức do đại dịch COVID-19. Trước đó, Vinamilk đ ược nhiềều tổ chứ c uy tn đánh giá thuộc Top doanh nghiệp niềm yềết xuâết săếc nhâết Vi ệt Nam. M ới đây, Vinamilk đã tềếp t ục đ ược xét ch ọ n là Top 10 Doanh nghi p ệ phát tri n ể bềền vữ ng trong lĩnh vự c sả n xuâết năm thứ 5 liền tềếp. Chia s vềề ẻ kềết qu này, ả bà Mai Kiềều Liền - thành viền H ộ i đôềng quản trị, tổng giám đôếc Vinamilk cho biềết "Vinamilk là luôn chủ động têếp c ận chu ẩn m ực qu ản tr ị công ty theo thông l ệ quôếc têế tôết nhấết.Ngoài vi ệc h ợp tác tôết v ới các c ơquan chuyên môn, c ơ quan quản lý nhà nước vêề quản trị công ty trong n ước nh ư UBCK, HOSE, VIOD, IFC, Vi ện nghiên c ứu Quản lý Kinh têế Trung ương… Vinamilk sẵẵn sàng trao đ ổi c ởi m ởvà đánh giá cao nh ững đóng góp, đêề xuấết c ủa nhà đấều t ư quôếc têế, c ổđông n ước ngoài nh ư IFC, Mobius Capital Partners, Dragon Capital, Genesis, Arisaig… để có đượ c thành tch tôết như hôm nay". Đ iạdi ện Ủy ban Ch ứng khoán Nhà n ướ c đánh giá vềề quản trị doanh nghiệp: " Ủy ban Chứng khoán mong muôến các doanh nghiệp tập trung nhiêều hơ n vào hoạ t độ ng này. Mụ c têu tẵng c ường qu ản tr ịdoanh nghi ệp trong nh ững nẵm qua đã đ ạt đ ược nhiêều kêết quả đáng khích lệ. Đáng chú ý, nẵm nay Vinamilk là doanh nghiệ p Việ t Nam tên phong l ọt vào Top 100 doanh nghiệp ASEAN có điểm qu ản tr ịcông ty tôết nhấết, rấết t ự hào, nh ưng ch ỉ m ới có m ột doanh nghiệp ”.

5 Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm

NỘI DUNG CHÍNH A. CƠ SỞ LÝ LUẬN I. KHÁI NIỆM CƠ BẢN: QUẢN TRỊ VÀ TỔ CHỨC 1. Quản trị Có nhiềều đ nh ị nghĩa vềề quản trị:  Theo Mary Parker Follet: “Quả n trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua ng ười khác”.  Vớ i Stephen Robbins: “Quả n trị là làm cho hoạ t động củ a tổ chứ c hoàn thành được mục tều v ới hi ệu qu ảcao băềng và thông qua những nôẫ lực của con người”.  Robert Kreitner: “Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con ng ười đ ể đạ t đượ c mụ c tều nhâết đị nh trong môi trường luôn biềến đổi. Trọng tâm của quá trình này là s ửd ụng có hi ệu qu ảcác nguôền lực.” 

Theo James Stoner “Quả n trị là quá trình hoạ ch đị nh, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát hoạt đ ộng c ủa các thành viền trong t ổch ức và s ửd ụng tâết c ảcác nguôền lực khác của tổ chức nhăềm đ ạt đ ược m ục tều đã đềề ra”.

Hi ểu m ột cách đ ơn gi ản thì qu ản tr ịlà ho ạt đ ộng cấền ph ải th ực hi ện khi con ng ười kêết h ợp v ới nhau trong các tổ chứ c để đạ t đượ c nhữ ng mụ c têu chung. 2. Tổ chức “Tổ chứ c là mộ t thự c thể xã hộ i đượ c đị nh hướ ng theo mụ c tều và được câếu trúc có chủ định trước.” “Tổ chứ c có nội dung râết rộng lớ n liền quan đềến công tác xây dựng một doanh nghiệp như xây dự ng và tổ chứ c bộ máy quả n lý doanh nghiệ p (Có bao nhiều câếp quản lý, tổ chức các phòng ban ch cứnăng, phân công trách nhi mệ và quyềền h n ạ c ủa các phôềng ban cũng như của môẫi cá nhân…), xây dựng hệ thôếng sản xuâết và kinh doanh (có những bộ phận sản xuâết và kinh doanh nào, phân công chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận…).” II. VAI TRÒ C A Ủ HO TẠĐ Ộ NG QU N Ả TR ĐỐỐI Ị VỚI TỔ CHỨ C 1. Khái ni ệm vêề ho ạt đ ộng qu ản trị “Ho ạt đ ộng qu ản tr ịlà ho ạt đ ộng câền thiềết được thực hiện khi con người kềết hợp với nhau trong các t ổ ch ức nhăềm đạ t đượ c mụ c tều theo cách có hiệ u quả và hiệu suâết cao thông qua ho ạt đ ộng ho ạch đ nh, ị t ổch ức, lãnh đ ạo và ki ểm soát các nguôền lực của tổ chức.”

6 Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm

2. S ự cẫền thiêết c ủa ho ạt đ ộng qu ản tr ị t ới t ổ chức

“Ho ạt đ ộng qu ản tr ịquyềết đ nh ị s ựtôền tạ i và phát triể n củ a tổ chứ c. Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể seẫ không biềết làm gì, làm lúc nào, t ừ đó mọi công vi ệc seẫ diềẫn ra mộ t cách lộ n xộ n, khó kiể m soát. Nhữ ng hoạ t độ ng quả n trị tác động đềến tổ chức seẫ được phân tch qua 4 chức năng cơ b ản sau: 

Hoạch định: Đềề cậ p đềến việ c nhậ n dạ ng các mụ c tều thực hiện trong tương lai của tổ ch c,ứquyềết đ nhị các công vi c ệvà s dử ng ụ nh ng ữ nguôền l ực câền thiềết để thực hiện mục tều này. Trong 4 chức năng của quản trị , hoạch định là chức năng quan tr ọng nhâết, bởi vì chúng ta không thể thự c hiệ n tôết công việ c khi không biềết chúng ta muôến đạt đ ược điềều gì và ph ải làm gì đ ểđ tạ đ ược nh ữ ng điềều đó. Đã có nhiềều công ty đã thâết bạ i chỉ vì hoạ ch đị nh sai mụ c tều của mình. Một ví dụ điển hình là Ford trong vi c ệtung ra chiềếc Edsel vào tháng 9 năm 1957. Có râết nhiềều sai lâềm trong việ c hoạ ch đị nh kềế hoạch này, cụ thể là tền của mâẫu xe không thu hút được khách hàng, thời điểm tung ra thị trường không phù hợp ( vào thời đó các mâẫu xe m ới th ường đ ượ c bán vào tháng 11 hàng năm ), thiềết kềế tôềi, có nhiềều trục tr ặc kyẫ thuật, giá thành quá cao trong khi khách hàng đang nhăếm đềến nh ững chiềếc xe r ẻ h ơn, và trền hềết là việc qu ngả cáo thái quá vềề chiềếc xe mà không hềề có một khảo sát thị trường nào. Kềết qu ả là chiềếc Edsel ch ỉtôền tạ i trong 4 năm (1957-1960) với doanh sôế 60.000 chiềếc trong năm đâều tền, chư a đềến 30% mong đợi.



Tổ chức: T ổch ức là tềến trình thiềết l p ậ m ột câếu trúc vềề các môếi quan hệ giúp mọi người có th ể th ực hi ện đ ược các kềế ho ạch đã đềề ra và thoả mãn các mụ c tều của tổ chức. Công vi ệc này bao gôềm: xác đị nh những việc phải làm, người nào phải làm, phôếi h ợp

7 Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm

hoạ t độ ng ra sao, bộ phậ n nào đượ c đượ c hình thành, quan hệ giữ a các bộ phận được thiềết l ập thềế nào và h ệthôếng quyềền hành trong tổ chứ c đó được thiềết lập ra sao. Vai trò của chức năng tổ chức – Chức năng tổ chức thiềếu một cơ câếu tổ chức hợp lí seẫ gây ra nhiềều vâến đềề khó khăn phứ c tạ p cho công tác quản trị. – Công tác tổ chứ c hiệ u quả giúp cho việ c khuyềến khích sử dụ ng con ngườ i vớ i tnh châết là con người phát triển toàn diện. – T ạo điềều kiệ n thuậ n ợ l i cho sự mở rộ ng đa dạ ng hóa tổ chứ c và nâng cao tnh độc l ập sáng tạo của nhà quản trị.

 Vì vậy ch ức nẵng tổ chức là côết lõi c ủa quy trình quản trị. Hi ện nay, các doanh nghi ệp đềều phân chia hệ thôếng câếp bậc (giám đôếc, phó giám đôếc, tr ưởng phòng, phó phòng ,…) và nhiềều phòng ban khác nhau ( Phòng thu mua, phòng s ản xuâết, phòng nhân s ự….). Vi ệc phân chia c ụth ểcông vi c, ệ quyềền hạn và trách nhiệm củ a môẫi con ngườ i trong doanh nghiệ p seẫ giúp doanh nghiệp dù có hàng chục ngàn con người vâẫn hoạt động trơn tru thông suôết.” 

Lãnh đạo: Thể hiệ n việ c sử dụ ng ả nh hưở ng để động viền nhân viền đạt được các mục tều c ủa t ổch ức. Lãnh đ oạ bao hàm vi cệ t oạ ra nh ữ ng giá tr và ị văn hóa, truyềền thông các m ục tều đền m ọi ng ười trong toàn b ột ổch ức, và truyềền cảm hứng đềến nhân viền với mong muôến họ seẫ thực hiện công việc với kềết quả cao hơn.

Ngày nay, bâết kì công ty hay t ch ổ cứnào muôến tôền t iạvà phát tri n ể đềều phải có người đ ngứđâều gi i ỏ (Ch tủchị h i ộ đôềng qu nả tr ,ịgiám đôếc điềều hành ,…). Đây là những người th ực hi ện ch ức năng lãnh đ ạo. Lãnh đ ạo tôết có tâềm nhìn, có sức ảnh hưởng lớn đềến 8 Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm

nhân viền câếp d ướ i thì công ty m ớ i phát phát tri nể m nh ạ và bềền vững. Như Bill Gates c ủa Microsof, Steve Jobs c ủa Apple …là nh ững ng ười râết n ổi tềếng vềề tài lãnh đạo, và công ty của họ cũng râết phát triển. Một vài phân tch vềề phong cách lãnh đạ o củ a Warrent Bufet: “Khi tuy ển d ụng nhân s ự, Bufet nhâến m nh ạ tâềm quan trọng của việc tuyển Đúng người. Đôếi vớ i Bufet, một khi ông có ai đó để tuyển dụng, ông seẫ giao cho anh ta một trách nhiệ m ớ l n. Bufet muôến các nhà quản lý suy nghĩ và hành động như ng ười chủ của công ty. Ông th ậm chí còn cho h ọ10-20% c ổphâền của công ty mà họ quản lý, như khoản một động lự c để họ làm việc tôết hơn. Mặ c dù tậ p đoàn có râết nhiềều Công ty con, như ng Bufet găến kềết hiệu suâết của môẫi người quản lý với mảng kinh doanh mà họ phụ trách, ch ứ không ph ải găến v ới Berkshire Hathaway. Nềếu không có việc nhận báo cáo tài chính thường xuyền từ các công ty, thì s ự liền ạl c duy nhâết mà họ có vớ i Bufet là khi những thờ i điể m khó khăn đềến. Thông th ường, Bufet yều câều họ báo cho ông biềết sớ m, nềếu có bâết kỳ tn xâếu nào. Bufet thường gửi tn nhăến răềng ông hoàn toàn tn tưởng vào cán bộ quản lý. Do đó, ph ương pháp tềếp c ận c ủa ông là cho phép qu n ả lý c ủa mình có quyềền hành động như là ng ườ i ch ủs ởh ữ u và ng ười ra quyềết đ nh ị kinh doanh. Điềều này giúp họ có một Động lực lớn để thành công.” 

Kiểm soát: Bao hàm việ c giám sát hoạ t động của nhân viền, xác đị nh tổ chức có đi đúng h ướ ng trong quá trình th ự c hi n ệ m cụ tều hay không, và tềến hành các điềều ch nh ỉ khi câền thiềết.

Thông thường, khi công ty phát triển lền thì lợi ích c ủa một hệ thôếng ki ểm soát n ội b ộ cũng tr ởnền to l ớ nh n ơ vì ng ườ i ch ủcông ty seẫ g pặ nhiềều khó khăn h ơn trong vi ệc giám

9 Đại học Kinh Tế TP.HCM

GVHD: Th.s Bùi Dương Lâm

sát và kiể m soát các rủ i ro này nềếu chỉ dự a vào kinh nghiệ m giám sát trự c tềếp của b ản thân. Đôếi với những công ty mà có sự tách bi ệt l ớn gi ữa người qu ản lý và c ổ đông, m ột h ệ thôếng ki ểm soát n ội b ộ v ững m ạnh seẫ góp phâền tạ o nền sự tn tưởng cao c ủa cổ đông. Xét vềề điể m này, một hệ thôếng kiểm soát nội bộ vững mạnh là một nhân tôế của một hệ thôếng qu nả tr ịdoanh nghi p ệv ữ ng m nh, ạ và điềều này râết quan tr ọng đôếi v ới công ty có nhà đâều t ưbền ngoài. Các nhà đâều tư seẫ thường trả giá cao hơn cho nh ững công ty có rủi ro thâếp hơn. Hâều nh ưtâết c ảcác công ty ngày nay đềều giám sát nhân viền một cách chủ động qua hệ thôếng bâếm vân tay hoặ c các báo cáo công việc, hoặc các chỉ sôế thôếng kề hiệu quả kinh doanh theo tháng, theo quí, theo năm. Nềếu không có hoạt động giám sát, theo dõi thì seẫ không ki ểm soát đ ược nguôền lực bị thâết thoát và hiệu quả công việc không ki ểm soát được. Từ đó, công ty seẫ sớm phá sản. III. VAI TRÒ C A Ủ NHÀ QU N Ả TR ĐỐỐI Ị VỚI TỔ CHỨC 1. Ai là ng ười cẫền làm và th ực hi ện các ho ạt đ ộng quản trị Ng ười câền làm và thực hiện các hoạt động quản trị được gọi là nhà quản trị. Nhà quản trị được đ nh ị nghĩa: “Là nh ữ ng ng ườ i làm vi cệ trong t ổch ứ c, điềều khiển công việc của ng ười khác và chị u trách nhiệm trướ c kềết quả hoạt động của họ. Nhà quản trị là người lập kềế hoạch, tổ chức, lãnh đạ o và kiể m tra con ngườ i, tài chính, vậ t châết và thông tn một cách có hiệu quả để đạt đượ c mụ c tều”. Phân lo ại theo chiềều dọ c, nhà quản trị đượ c chia làm 3 câếp: nhà quản trị ở câếp cơ sở, nhà qu ản trị câếp trung và nhà quả n trị ở câếp cao. Môẫi câếp seẫ có các chức năng quản trị khác nhau. Phân lo ại theo chiềều ngang, nhà quản trị được phân thành các nhà qu ản tr ị chức năng và các nhà quản trị tham mưu. 2. V ậy nhà qu ản tr ị th ực hi ện nh ư thêế nào đ ể đ ạt h ữu hi ệu và hi ệu qu ả cho t ổ chức “Đ ể đánh giá chi tềết h ơn vềề vai trò củ a quả n trị , tềếp theo đây, chúng ta seẫ t ập trung phân tch vai trò, chức năng c ủa nhà quản trị trong tổ...