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Universidad de Alicante Departamento de Organización de Empresas

Fundamentos de Economía de la Empresa Tema 4

Tema 4: La decisiones en la empresa (práctica) Los siguientes problemas de este tema se basan en el enfoque de toma de decisiones del decisor racional, es decir, de un decisor que intenta elegir la mejor alternativa posible ante cualquier decisión que tenga que resolver. Para resolver estos problemas nos basaremos en la existencia de una matriz de decisión.

Sucesos Investigados Estados de la Naturaleza Probabilidades Estrategias o alternativas de E1 decisión E2 .. En

MATRIZ DE DECISIÓN 1 2 m N1 N2 Nm P1 P2 Pm D11 D22 Dnm

Las Estrategias o alternativas son los diferentes cursos de acción sobre los que el decisor debe elegir uno, por ejemplo, en el problema 3, plantar patatas, trigo o remolacha. Los Estados de la Naturaleza son variables no controladas por el decisor, que influirán en que tomemos una decisión u otra, por ejemplo, en el problema 3 que el tiempo sea lluvioso, normal o seco. Los Desenlaces o resultados es lo que ocurrirá si seguimos una estrategia o alternativa, dado un estado de la naturaleza, por ejemplo, la ganancia que tendré si planto patatas y el tiempo es lluvioso es de 150 unidades monetarias, en el problema 3. Las Probabilidades señalan la probabilidad de que ocurra cada estado de la naturaleza, por ejemplo, en el problema 3, la probabilidad de que el tiempo sea seco, lluvioso o normal. Dependiendo de la información que tengamos sobre los elementos de la matriz de decisión estaremos en condiciones de certeza, riesgo o incertidumbre. Estaremos en condiciones de certidumbre o certeza, si disponemos de información sobre cómo va a ser el estado de la naturaleza. En condiciones de riesgo no sabemos cómo va a ser el estado de la naturaleza, pero podemos calcular su probabilidad, por ejemplo podemos determinar que probabilidad hay de que llueva, el tiempo sea seco o normal, en el problema 3. En condiciones de incertidumbre ni conocemos ni podemos calcular las probabilidades acerca del estado de la naturaleza. Según si estamos en condiciones de certeza, riesgo o incertidumbre, utilizaremos diferentes criterios para tomar decisiones. 1. Problema. Toma de decisiones en situación de riesgo. Un vendedor de entradas de toros espera ganar 16.000 € si para la corrida de San Isidro no llueve,. Si lloviera, estima que perdería 5.000 €. La información meteorológica predice una probabilidad de 5/6 de que no llueva y 1/6 de que llueva. Calcular la esperanza matemática de ganancia para el vendedor. 2. Problema. Criterios de Decisión en situación de incertidumbre. Un agricultor tienen que tomar la decisión de renovar los plásticos de sus invernaderos ante la llegada del invierno. Cada situación climatológica exigirá un tipo de recubrimiento diferente y cada uno tiene un coste. Las tres alternativas posibles son: a) plástico aislante b) plástico resistente c) plástico perforado. Y las situaciones climatológicas que se pueden presentar son: 1. frío. 2. lluvioso. 3. ventoso.

Considera el agricultor la siguiente matriz de estimación de ganancias y pérdidas para cada situación: 1

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a) b) c)

1 20 6 -3

2 -5 10 2

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3 -2 -8 16

Se pide la determinación de las alternativas más idóneas según los siguientes criterios: a) Laplace (máxima verosimilitud) b) Pesimista o de Wald c) Optimista o maximax d) Criterio de Hurwicz u optimismo parcial, para un coeficiente de optimismo igual a 0,4 e) Savage 3. Problema. Toma de decisiones en situación de riesgo y de incertidumbre Un agricultor puede analizar sus estrategias de cultivo en función del clima, cuyos estados de la naturaleza pueden ser lluvioso, normal o seco. Tiene que decidir si cultivar trigo, patatas o remolacha. a) Supongamos que, aunque no sabe como va a ser el año, conoce la probabilidad de que sea lluvioso (30%), de que sea normal (50%) y de que sea seco (20%). Sea la siguiente matriz de estimación de pérdidas y ganancias para cada ocasión:

trigo patatas remolacha

lluvioso 250 150 -100

Normal 290 200 450

Seco 200 250 350

Calcular el valor monetario esperado (esperanza matemática) de cada estrategia posible (cultivar trigo, patatas o remolacha) y determinar que decisión daría un rendimiento más alto. b) Suponer la anterior matriz de pérdidas y ganancias, pero en el caso de que el agricultor no conociera ni pudiera estimar las probabilidades de los estados de la naturaleza del clima (lluvioso, normal o seco). En esta situación de incertidumbre, determinar la mejor alternativa a elegir según los criterios de: 1. Wald o pesimista. 2. Optimista o maximax. 3. Laplace. 4. Hurwicz, con un coeficiente de optimismo de 0,7 5. Savage. Árboles de Decisión Los siguientes problemas de toma de decisiones se diferencian de los anteriores en que ahora se deberán tomar una serie de acciones concatenadas, de forma que una acción puede condicionar la siguiente alternativa a elegir. Para solucionar estos problemas de decisiones concatenadas, se utiliza un árbol de decisión. El árbol de decisión es un tipo de gráfico que muestra la secuencia de las posibles alternativas a tomar, y de los distintos sucesos inciertos, o estados de la naturaleza, que pueden ocurrir. En el árbol de decisión nos encontramos con nodos o vértices, que representan los puntos en los que confluyen bien varias alternativas a elegir, o bien varios estados de la naturaleza que pueden ocurrir; por otra parte hay flechas o líneas que unen los distintos nodos. El tercer elemento es el resultado esperado de cada rama del árbol. Los símbolos que se usan para representar cada elemento son:  un cuadrado para los nudos de decisión o alternativas a seguir,  un círculo para los nudos de sucesos o estados de la naturaleza, un triángulo para los resultados de cada rama del árbol. Los pasos a seguir para elaborar un árbol de decisión son: a) concretar el conjunto de decisiones posibles, y estados de la naturaleza posibles, b) dibujar el árbol, c) colocar a cada estado de la naturaleza o suceso su probabilidad de ocurrencia, d) situar al final de cada rama su posible resultado. Después de dibujar el árbol habrá que valorar cada nodo (de derecha a izquierda hasta llegar al nodo primero):  Para los nodos de los que parten estados de la naturaleza o sucesos se calcula el valor esperado, multiplicando cada resultado por la probabilidad de que ocurra y después sumando.

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 Para los nodos de decisión, de dónde parten alternativas de acción, se elige la alternativa mejor, es decir, que dé más beneficios o menos costes.

4. Problema. Árbol de decisión. Un alumno se plantea cómo enfocar el estudio de Fundamentos de Economía de la Empresa: estudiar sólo teoría, sólo práctica o ambas cosas. La probabilidad de que el examen sea excesivamente teórico es del 5%, que sea eminentemente práctico, es el 65%, y que combine teoría y práctica es el 30%. Los resultados esperados en cada uno de los casos serían los siguientes: Examen teórico Examen práctico Examen combinado Estudiar sólo teoría 8 puntos 2 puntos 3,5 puntos Estudiar sólo práctica 4 puntos 8 puntos 6,5 puntos Estudiar Ambas 9 puntos 9 puntos 9,2 puntos ¿Qué estrategia debe seguir el alumno, para obtener la máxima puntuación? 5. Problema. Árbol de decisión Un trabajador ha sido despedido de la empresa en la que prestaba sus servicios por sus reiteradas faltas de asistencia al trabajo. Dicho trabajador debe decidir inicialmente si recurre o no dicha circunstancia en el plazo legalmente establecido para ello. En caso de que decida recurrir, los costes del proceso ascenderán a 2.750 €. Si el trabajador decide recurrir, pueden darse las siguientes circunstancias: a) Que el despido sea declarado procedente: suponemos que en este caso, el trabajador deja de prestar sus servicios en la empresa y corre con los gastos de tramitación del proceso que ascendían a 2.750 €. b) Que el despido sea declarado improcedente. En este caso, pueden darse dos circunstancias: b1) Que la empresa decida readmitir al trabajador haciéndose cargo del costo de la tramitación del proceso y abonando al trabajador los salarios que éste dejó de percibir y que ascienden a 8.750 €. Además debe tenerse en cuenta el valor de los salarios que el trabajador percibirá hasta la fecha de finalización del contrato que asciende a 3.250 €. b2) Que la empresa decida no readmitir al trabajador, en cuyo caso, deberá abonar una indemnización valorada en 12.500 € y correr con los costes del proceso. El abogado encargado del caso considera que dadas las circunstancias que motivan el despido, existe una probabilidad del 75% de que el despido sea declarado improcedente, y dado el deterioro en la relación personal existente entre la empresa y el trabajador, existen un 90% de probabilidades de que la empresa opte por no readmitir al trabajador. ¿Qué debe hacer el trabajador en este caso? 6. Problema. Árbol de decisión. Una empresa perteneciente al sector juguetero está estudiando la posibilidad de lanzar un nuevo producto al mercado. Inicialmente debe decidir si le compensa o no realizar un estudio previo sobre las características del mercado. Si los resultados del estudio no son lo suficientemente satisfactorios no se procederá al lanzamiento del producto. Ahora bien, tanto si el resultado es satisfactorio como si no se realiza estudio previo, la empresa puede decidir entre lanzar o no lanzar el producto. En el primer caso la probabilidad de que el producto tenga buena acogida es del 90%, mientras que en el segundo caso, dicha probabilidad solo ascenderá al 30% debido al desconocimiento de los factores que motivan la decisión de compra. Por otro lado, la experiencia con productos de similares características inducen a dar una probabilidad del 70% a una respuesta afirmativa del estudio. Los beneficios referidos al momento actual serían de 90.000 € si el producto es bien acogido y de 30.000 € en caso contrario, debiendo descontar, en caso de que éste se haya realizado, el coste del estudio de mercado que asciende a 10.000 €. Se pide: 1) La representación de la secuencia de decisiones. 2)La estrategia óptima que debe adaptarse.

7. Problema. Árbol de decisión. Una empresa tiene que decidir si realiza algún tipo de modificación en las características de su producto, para ello se le plantean tres posibilidades: a) no hacer nada (y dejar el producto tal y como está), b) Investigar en los 3

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laboratorios la modificación del producto, o bien c) comprar una licencia extranjera que le permitirá modificarlo sin ningún riesgo, dado que ha sido aplicada con éxito en otras empresas en repetidas ocasiones. En el caso de que decidamos investigar la modificación, los resultados pueden ser favorables a su aplicación con una probabilidad del 70%. Si la Investigación nos diera resultados positivos deberemos decidir si hacemos o no la modificación. Si decidimos comprar la licencia aplicaremos la modificación directamente. El coste de la investigación es de 10.000 €, el de la licencia de 20.000 € y si finalmente modificarnos el producto por cualquiera de las dos vías (investigación o licencia), ello nos ocasiona un coste adicional de 10.000 € para ambos casos. Los ingresos si introducimos la modificación en el producto serán de 65.500 € si investigamos, y de 52.500 € si aplicamos la licencia. ¿qué alternativa producirá más beneficios? 8. Problema. Árbol de decisión. La empresa "FECXA S.A." dedicada a la fabricación de calzado debe decidir inicialmente si mantiene su actual volumen de producción o si por el contrario es conveniente incrementar su producción. Si decide incrementar su producción, deberá optar entre realizar un mayor número de horas extras o comprar un nuevo equipo industrial tecnológicamente más avanzado, debiendo a su vez optar en este último caso entre tres alternativas posibles: comprar un equipo con una capacidad de producción adicional de 5.000 unidades, un equipo con una capacidad adicional de 10.000 unidades, o adquirir un equipo industrial con una capacidad adicional de 15.000 unidades. El coste de los anteriores equipos es de 20.000 €, 32.000 € y 51.200 € respectivamente, mientras que la realización de horas extras tendría un coste cifrado en 18.000 €, aumentando de esta forma (mediante horas extras) la capacidad de producción en 4.000 unidades de producto. En cualquier caso, los resultados dependerán de la evolución de la demanda, a la cual se asignan las siguientes probabilidades: P(estabilidad) = 30%, P(expansión) = 60%, P(recesión ) = 1 0% Los ingresos esperados si la empresa mantiene su actual volumen de producción serán, dependiendo de la evolución de la demanda (estabilidad, expansión o recesión) los siguientes: 80.000 €, 84.000 €, y 62.500 € respectivamente. En el caso de que la empresa decida incrementar su volumen de producción, a las cifras de ingresos antes mencionadas (80.000, 84.000 y 62.5.00) se le añadirá un beneficio adicional por unidad de 4.6 €. En cuanto a los coste habrá que tener en cuenta el coste asociado a la compra del equipo o a la realización de las horas extra, según sea el caso. Determinar, después de hacer el árbol de decisión correspondiente, la alternativa óptima para la empresa. 9. Problema. Árbol de decisión. La empresa Maderas S.A. prepara el lanzamiento de una campaña publicitaria sobre uno de sus productos, cuyos resultados esperados dependerán tanto de la existencia de una reacción publicitaria por parte de la competencia, como de la intensidad de la misma. Si no hay campaña por parte de la competencia se prevé que los beneficios de Maderas S.A. serán de 900.000 € si hace una campaña publicitaria intensa, 650.000 € si hace una campaña media y 450.000 € si la campaña es débil. Si hay campaña por parte de la competencia, los beneficios de Maderas, S.A., vienen expresados en la siguiente tabla (las cifras representan €).

Publicidad de Maderas, S.A.:

Fuerte Media Débil

Publicidad de la competencia Fuerte Media Débil 100.000 400.000 800.000 -300.000 0 200.000 -800.000 -200.000 -50.000

La probabilidad de que no exista campaña de la competencia es del 15%. Además, el departamento de investigación de mercados estima que las probabilidades de ocurrencia de las diversas combinaciones publicitarias, son las que aparecen en la tabla siguiente: Publicidad de la competencia Fuerte Media Débil

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Universidad de Alicante Departamento de Organización de Empresas Publicidad de Maderas, S.A:

Fuerte Media Débil

0.4 0.3 0.6

Fundamentos de Economía de la Empresa Tema 4 0.2 0.5 0.3

0.4 0.2 0.1

Si Maderas, S.A. no inicia una campaña publicitaria, existe la probabilidad de 0.3 de que la competencia sí lo haga, en cuyo caso los beneficios esperados serían de -400.000 €; si la competencia tampoco hace campaña (lo que tiene una probabilidad de 0.7) los beneficios esperados serían de 500.000 €. Analizar la conveniencia de lanzar una campaña publicitaria y la intensidad con que hacer la misma.

10. La empresa ORDENA, S.A. se dedica a la fabricación y comercialización de equipos informáticos (ordenadores) y mobiliario de oficina en el territorio español. Aunque los resultados de este segundo negocio aún no son negativos, empieza a resultar poco rentable, por lo que ORDENA, S.A. ha decidido dejar de invertir en mobiliario de oficina. Con el dinero dejado de invertir en ésta unidad estratégica de negocio y los beneficios que aún pueda ir generando, esta planeando su expansión al mercado francés con el otro negocio: los equipos informáticos. Para ello, se plantea tres posibles alternativas:  Establecer sucursales en Francia  Exportación a Francia a través de intermediario  No hacer nada Los costes fijos en los que incurriría serían los siguientes: Costes de establecimiento (sólo en caso de establecer sucursales): 50.000.000 € Costes de comercialización (en las dos primeras alternativas): 40.000.000 € Los costes variables incluirían únicamente los de transporte, que serían de 100 € por unidad transportada en el caso de establecer sucursales y 75 € por unidad transportada en el caso de exportar a través de intermediario. El precio de venta de cada ordenador es de 1.000 €. En ambos casos las posibles demandas previstas pueden ser: alta, media y baja. La demanda y las probabilidades asociadas a estos posibles estados son los que se muestran en las tablas: Demanda prevista Sucursales Intermediario

Alta

Media

Baja

250.000 u 150.000 u 75.000 u 100.000 u 80.000 u 40.000 u

Probabilidad

Alta

Sucursales 0,35 Intermediario 0,25

Media Baja 0,50 0,50

0,15 0,25

Representar el árbol de decisión al que se enfrenta a la empresa y determinar cuál de las tres alternativas elegirá ORDENA, S.A.

11. Resolver el siguiente problema. PAPIRO se plantea la ampliación de su capacidad productiva, centrándose en el mismo tipo de productos y de mercado (clientes), para lo que estudia dos posibilidades: Invertir en la compra de nueva maquinaria cuyo coste es 12.000 € con lo que calcula que puede tener unos ingresos adicionales de 30.000 €. Reformar su estrategia de marketing, con promociones ó publicidad. Si decide hacer promociones (del tipo compre dos productos llévese tres), calcula que puede conseguir unos ingresos adicionales de 32.000 € y unos costes adicionales de 15.000 €. Si decide hacer una campaña publicitaria (cuyo coste previsto es de 10.000 €) la empresa sabe que puede funcionar dicha campaña bien, regular o mal, y la empresa calcula que esto le dará resultados adicionales de 27.000 €, 12.000 € ó 8.000 €, respectivamente y las previsiones (tras un estudio de mercado) de que la campaña salga bien, regular o mal son 0.2, 0.5 y 0.3. 5

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Representar el árbol de decisión al que se enfrenta la empresa para determinar qué postura tomar y determinar qué decisión es más adecuada (genera mayor valor esperado). Contesta a las siguientes preguntas del tema 4. 1. Si un directivo no tiene más que una alternativa para decidir ¿es esta una verdadera decisión? ¿por qué? 2. ¿Por qué es tan importante la información en la toma de decisiones? 3. ¿En qué consiste la fase de inteligencia en el proceso de toma de decisiones? 4. ¿Por qué se dice que frecuentemente hay una distribución errónea del tiempo dedicado a cada fase de la toma de decisiones? 5. Pon un ejemplo de decisión estratégica que hayas adoptado en tu vida. ¿Cuánto tiempo dedicaste a tomar esa decisión? ¿Crees que la tomaste precipitadamente? 6. ¿Por qué una decisión programada limita la libertad de quien la ejecuta? Pon un ejemplo. 7. Pon un ejemplo de decisión no programada. Explica por qué es no programada esa decisión.

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