Prakøk Fullstendig Formelark PDF

Preview

Summary

InnholdsfortegnelseBUDSJETTERING......................................................................................................................................Likviditetsbudsjett - Oppsett og formler.................................................................................................

Description

Innholdsfortegnelse BUDSJETTERING...................................................................................................................................... 1 Likviditetsbudsjett - Oppsett og formler.............................................................................................................1 Balanseligninger.................................................................................................................................................2 BALANSERT MÅLSTYRING.................................................................................................................... 3 Målekort..............................................................................................................................................................3 Måleparametere (KPI’er)...................................................................................................................................5 KOSTNADSTEORI..................................................................................................................................... 6 Relevante inntekter og kostnader.......................................................................................................................6 Alternativkostnad, sunk cost og beslutningsrelevant resultat...........................................................................8 Beslutningsrelevant resultat ved fortsatt drift (eksempel med Flippmob)......................................................11 Beslutningsrelevant resultatoppstilling eksempeloppgave:.............................................................................11 ABC............................................................................................................................................................ 14 Kostnadshierarkiet............................................................................................................................................14 ABC-FORMELEN............................................................................................................................................14 SUBSIDIEEFFEKTEN...................................................................................................................................15 LEDIG KAPASITET........................................................................................................................................16 Kundelønnsomhet.............................................................................................................................................16 LEAN......................................................................................................................................................... 17 Lean-filosofien..................................................................................................................................................17 Lean-prinsippene..............................................................................................................................................18 Sløsing - Muda..................................................................................................................................................19 Effektivitet.........................................................................................................................................................22 Verdiskapende, verdibærende og ikke-verdiskapende aktiviteter....................................................................23 Kano-modellen..................................................................................................................................................23

BUDSJETTERING Likviditetsbudsjett - Oppsett og formler + Innbetalt fra kunder 1

inntekt * MVA + KF IB - KF UB

-

Utbetalt til leverandør

(varekost. - VL IB + VL UB )* MVA + lev. IB - lev. UB

-

Utbetalt lønn

står oppgitt

-

Betalt diverse driftskostnader

Diverse driftskostnader * MVA

+

Innbetalt renteinntekt

står oppgitt

-

Utbetalt rentekostnad

står oppgitt

-

Betalt skatt (NB!: Bruk IB betalbar)

står oppgitt

-

Betalt MVA

står oppgitt

= Netto kontantstrøm fra drift -

(A)

Investering i anleggsmidler

(AM UB - AM IB + AVS) * MVA eller står oppgitt

+ Salg av anleggsmidler

(AM IB + invest - AVS - AM UB) * MVA eller står oppgitt

= Netto kontantstrøm fra investering

(B)

+ Opptak ny langsiktig gjeld -

LG UB - LG IB + avdrag eller står oppgitt

Avdrag langsiktig gjeld

LG IB + opptak - LG UB eller står oppgitt

+/- Endring i annen kortsiktig gjeld

AKG UB - AKG IB

+/- Endring i kassekreditt

KK UB - KK IB

-

Utbytte (NB!: Bruk IB utbytte)

står oppgitt

+ Ny aksjekapital

EK IB + årsres. - utbytte UB - EK UB eller oppgitt

= Netto kontantstrøm fra finans = Netto endring likviditet IB Bank UB Bank

(C) A +/- B +/- C

Balanseligninger

UB Anleggsmidler (AM)

IB AM + invest – salgB – AVS

UB Varelager

IB VL + økning VL

2

(VL)

UB Kundefordringer (KF)

salgsinntekter / 360 * kredittid kunder

UB EK / AEK (ny ak)

IB EK + ny AK + årsresultat - utbytte UB

UB Langsiktig gjeld (LG)

IB LG + nytt lån - avdrag

UB Kassekreditt

salderingspost, brukes for å korrigere resultat

(KK)

UB LEV. GJELD

varekjøp / 360 * gj.snitt lagringstid varer

Varekjøp

varekostnad

Innbetalt fra kunder

salgsinntekt +/- endring i KF

Utbet. vareleverandører

varekjøpet +/- lev.gjeld endring

Utbet. lønn

lønnskostnad +/- Skyldig lønn endring (kortsiktig gjeld)

Utbet. rentekostnad

renteinntekt - rentekostnad

Likviditetsgrad 1

Omløpsmidler / Kortsiktig gjeld -> optimalt med større enn 2

Likviditetsgrad 2

Mest likvide omløpsmidler / kortsiktig gjeld -> skal være større enn 1

Gj.snitt lagringstid varer

(Gj.snittlig varelager * 360) / varekostnad

Gj.snitt kredittid lev.

(Gj.leverandørgjeld) * 360 / varekjøp inkl. MVA

Gj.snitt kredittid kunder

(Gj.snittlig kundefordringer * 360 / inntekt inkl. MVA

TKR

(ordinært res.f.skatt + rentekostnad / gj-snittlig TK) * 100

EKR f. skatt

(ordinært res.f.skatt * 100) / gjennomsnittlig EK

EKR e.skatt

(årsres. / gj-snitt EK) * 100

Resultatgrad (RG)

(ordinært res.f.skatt + rentekostnad) / inntekt * 100

+/- endring i VL * MVA

BALANSERT MÅLSTYRING Balansert målstyring er en metode for å innføre og måle strategien til en bedrift. Hjelper å lage et system for å måle om det går bra eller dårlig i bedriften. BM måler blant annet effektivitet, kundetilfredshet og interntilfredshet og skal hjelpe å linke strategier opp mot handlinger. Prestasjonsstyring er en løpende prosess for å oppdage, måle og utvikle 3

enkeltansattes og team sine prestasjoner og koordinere prestasjonene med de strategiske målene bedriften har satt. Prestasjonsstyring og dermed BM er altså et rammeverk til å innføre bedriftens strategi, men også bidra til å forbedre strategien underveis. 

Strategi = er en plan for hvordan en bedrift skal nå sitt mål

To bærende ideer (Kaplan og Norton): 

Idé 1: Balansert målstyring skal sette bedriften i stand til å følge opp målene og strategien gjennom hele verdiskapingsprosessen (både finansielle og ikke-finansielle mål)



Idé 2: Rammeverket fungerer dersom bedriftens ressurser og fokus rettes mot det som er mest viktig sett ut fra det som er bedriftens strategi. Denne idéen handler derfor om at bedriften må bruke ressursene de har på riktig sted, avhengig av hva strategien til bedriften er.

Målekort 

Et målekort angir status og trend for faktorer som er relevant for at en bedrift skal lykkes i sin strategi.

Perspektiv

Omhandler

4

Det finansielle

Kundeperspektivet

Det interne

Infrastruktur-

perspektivet Hvilke finansielle

For å oppnå de

perspektivet For å beskytte og

perspektivet Hvilke

mål forventes det

finansielle målene,

utvikle

støttesystemer må

at vi oppnår med

hvilke kundebehov og

markedsposisjonen,

bygges opp med de

strategiene

markedsmål må

hva må vi være gode

interne prosesser?

Verdiskaping

oppfylles? Markedsandel

på? Innovasjonsgrad

Ansattes

Lønnsomhet

Kundelojalitet

Effektiv drift

kompetanse

Effektiv

Kundetilfredshet

Effektiv ettersalgs-

Informasjonstilgan

utnyttelse av

Kundelønnsomhet

støtte

g/IKT

ressurser

Kundeopplevd verdi

Motivasjon blant

Eksempler

Omsetning God

Høy kundetilfredshet

Rask transport

ansatte Tilfredshet,

kritiske

omsetningsvekst

Økning ant. kunder

Høy effektivitet

motivasjon og

suksessfaktorer

Kostnadseffektiv

Bevaring av

Smart ressursbruk

kompetansenivå

drift

eksisterende kunder

Lavt nivå av svinn

blant ansatte

Økt lønnsomhet

Gode relasjoner til

Gode standard-

Utbrenthet og

fra eksisterende

leverandører

prosedyrer

sykefravær

kunder

Godt omdømme i

God opplæring

Solid egenkapital

bransjen

Holdninger

(eksempler)

Bærekraftige

Læringstiltak og

lånekostnader

læringsrom

Lead parameter

(God omsetnings-

(Høy kundetilfredshet)

(Rask transport)

Gode IT-systemer (God

(eksempler)

vekst)

Tilrettelegge for

Sette inn nok

organisasjons-

Markedsførings-

brukervennlig nettside,

kapasitet i form av

kultur) Arrangere

stunts

betalingsløsninger og

kjøretøy og sjåfører

månedlige sosiale

(Kostnadseffektiv

leveringsrutiner

eventer, inkludere

drift)

nye ansatte

Optimalisere

gjennom nytt

leverandøravtaler

oppstartsprogram

for å redusere Lag parameter

varekostnader (God omsetnings-

(Høy kundetilfredshet)

(Rask transport)

(God

(eksempler)

vekst) Økning i

Score fra kunde-

Leveringstid i timer

organisasjons-

omsetning

undersøkelser

kultur)

sammenlignet

-

Gjenkjøpsgrad

Tilbakemeldinger

med året før

-

Ant. kunder

fra leder-

(Kostnadseffektiv

medarbeider-

drift) Forbedret

samtaler

produktmargin

Kritiske suksessfaktorer: 

Betingelser som må innfris for at bedriften skal kunne nå gitte ambisjoner

 Eksempler: 5

o Å bli mer kostnadseffektiv o Å få økt avkastning på investert kapital o Å oppnå strålende kundetilfredshet 

De kritiske suksessfaktorene er ofte, men ikke alltid, kvalitative beskrivelser, dvs de ikke direkte kan måles med tall, men heller med ord

Måleparametere (KPI’er) 

Måleparametere måler i hvilken grad de kritiske suksessfaktorene er oppfylt



Måleparametere = KPI (Key Perfomance Indicators)



Måleparameterne, KPIene, er kvantifiserbare, dvs de kan måles ved bruk av tall



Dersom en kritisk suksessfaktor er formulert på en slik måte at den er kvantifiserbar vil den fungere både som kritisk suksessfaktor og som måleparameter/KPI.

 Eksempler: Kritisk suksessfaktor Kostnadseffektivitet Økt avkastning på investert kapital Strålende kundetilfredshet

KPI Antall enheter produsert per time Egenkapitalrentabilitet Utfallet av kundetilfredshetsundersøkelser

Kriterier til KPI (ideelt sett): 

Være kvantifiserbar



Understøtte valgt strategi og mål, både på kort og lang sikt



Være påvirkbar fra de ansattes side (som blir styrt av disse kriteriene). Den som blir målt etter KPI, må ha en reell mulighet til å påvirke de.



Skape ønsket atferd

Lead og lag: 

Lag parameter: en måleparameter som måler i hvilken grad suksessfaktoren er oppnådd retrospektivt (i ettertid). Lag er en virkningsvariabel i kausal sammenheng. Måler i hvilken grad den kritiske suksessfaktoren er oppfylt.



Lead parameter: en parameter som initierer en aksjon med et påfølgende resultat. «Knappene» en trykker på for at ting skal skje, gjør målekortet aksjonerbart og styrker årsaks-virknings sammenhengen i målekortet. Lead faktorer er rettet mot fremtiden, men det medfører ingen garanti for suksess å score høyt på den. Lead faktorer krever ofte en investering for å kunne implementere en handling hvis resultatet man kan avlese ved hjelp av en lag faktor. Lead er en årsaksvariabel i kausal sammenheng.

 6

Eksempler innenfor kundeperspektivet:

o Antall kundeservicetiltak o Antall artikler på nett eller i avis o Antall forbedringer i lojalitetsprogrammer

KOSTNADSTEORI Relevante inntekter og kostnader 

I beslutningssammenheng må bedrifter identifisere hvilke kostnader og inntekter som blir påvirket av beslutningen



Vanlige beslutningssammenhenger: o

Nedleggelse vs fortsatt drift

o

Kjøpe en tjeneste av en leverandør vs ansatte arbeidskraften selv

o

Eie eller leie

o

Investere i ny teknologi eller ikke

o

Outsource visse arbeidsoppgaver eller ikke

Eksempel: En mobilprodusent opplever av salget av en av deres mobiltelefoner, "Flippmob", ikke selger like bra som før. Bedriften står derfor overfor en beslutning om å legge ned produksjonen av 7

Flippmob nå, eller alternativt fortsette i ett år til før nedleggelse. Avgjør hvilke kostnader og inntekter som er beslutningsrelevante. Se bort fra skatter og avgifter.

Tilleggsopplysninger: 

Dersom produksjonen fortsetter, er inntektene fra salg av Flippmob anslått til 900.000 i året som kommer. Beslutningsrelevant



Råvarene som allerede er kjøpt inn til produksjon av Flippmob kan selges for 400.000 dersom produksjonen nedlegges nå. Beslutningsrelevant



Anleggsmidlene som brukes i produksjonen av Flippmob kan selges for 300.000 dersom produksjonen nedlegges nå, men vil trolig være verdiløse om ett år. Beslutningsrelevant



Dersom produksjonen av Flippmob opphører nå, vil faste kostnader som husleie og strøm forbli uforandret. Beslutningsirrelevant



Bedriften kjøpte nylig en maskin som skulle brukes i produksjonen av bøyelige skjermer. Denne kostet 250.000, men har ingen alternativ bruk dersom produksjonen nedlegges nå. Beslutningsirrelevant



Derson bedriften nedlegges produksjonen av Flippmob nå, vil andre driftskostnader bli redusert med 50.000. Beslutningsrelevant

Beslutningsrelevanse 

Inntekter og kostnader som vil være ulike i fremtiden uavhengig av hvilket alternativ vi velger, er relevante i beslutningssammenheng o



Eks: salgsinntekter og variable kostnader

Kostnader og inntekter som er lik i begge alternativene er irrelevante, og kan derfor ikke bli tatt hensyn til ved valg o



Kostander som allerede har oppstått, men som ikke kan endres er irrelevante o



Eks: faste kostnader som husleie osv. Eks: "kjøpt er kjøpt"  sunk cost

Kun fremtidige kostnader er relevante

Alternativkostnad, sunk cost og beslutningsrelevant resultat Alternativkostnad 

8

Den økonomiske verdien av det beste alternativet som ble valgt bort



Verdien man "går glipp av" ved å velge ett alternativ fremfor den beste alternative anvendelsen



Oppstår ofte ved knapphet av ressurser Ved å velge å bruke en ressurs på én måte, går det ofte på bekostning av

o

alternative måter å bruke ressursen på Økt produksjon av én vare innebærer kanskje at man må produsere mindre av

o

en annen vare 

Bedriften bør kjenne til verdien av relevante alternative anvendelser av ressursene o

Verdier man går glipp av er kostnader i beslutningssammenheng

Eksempel 1: Du eier en leilighet med to soverom. Du har da i utgangspunktet to valg for hvordan du kan disponere leiligheten din. Du kan enten: 

A - Bo i leiligheten alene



B - Leie ut et rom i leiligheten

Alternativkostnaden ved å velge alternativ A, er leieinntekten du kunne ha tjent ved å leie ut et av rommene. Fordelen du "ofrer" ved å velge alternativ A fremfor B. Alternativkostnad er der er kalkulatorisk kostnad, og skal ikke utbetales.

Eksempel 2: En bedrift har et anleggsmiddel som har en bokført verdi på 2,5 millioner kroner. Bedriften har to valg for anvendelse av anleggsmiddelet: 

1: Bruke anleggsmiddelet ett år til. Anleggsmiddelet vil da være utdatert, og vil ikke kunne brukes lengre



2: Selge anleggsmiddelet til 1,5 millioner kroner i dag

Alternativkostnaden ved å velge alternativ 1 er 1,5 millioner kroner, altså den økonomiske verdien man "går glipp av" ved å velge det ene alternativet fremfor det andre Sunk Cost 

Kostnader som er påløpt og som bedriften ikke kan gjøre noe med



Kostnader som ikke kan reverseres o



Kostnader som er sunk cost er beslutningsirrelevante

Eksempel 1: 9

"Spist er spist"

Du kjøper en flybillett til London som ikke er refunderbar. Du blir usikker på om du har råd til å dra til London likevel.

Kostnaden for flybilletten er lik uansett, og er dermed ikke relevant. En sunk cost.

Eksempel 2: En bedrift står overfor et valg om fortsatt produksjon eller nedleggelse. Bedriften har kjøpt inn råvarer til 50.000 som ikke har en alternativ anvendelse og som ikke kan selges. Råvarekostnaden vil da være en sunk cost. Anta i stedet at råvarene kan selges til en markedsverdi på 20.000 d...