Resumen Indagación Apreciativa - Un enfoque positivo para construir capacidad cooperativa PDF

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Indagación apreciativa (I.A) – Un enfoque positivo para construir capacidad cooperativa Es una metodología de gestión del cambio. Propone descubrir el corazón positivo de los grupos y organizaciones y soñar y diseñar el futuro en base a las fortalezas del sistema. IA es una invitación a los miembros de un sistema a potenciar el dialogo y a desarrollar conversaciones, especialmente las metáforas e historias que propicien acciones que sostengan los mas altos valores y el potencial de los miembros que lo integran. El enfoque de IA explora el modelo de creación de Miguel Angel, un abordaje apreciativo a la construcción de capacidades. Preguntas IA parte de la base de que las preguntas no son neutras Las preguntas que hacemos determinan si eventualmente aumenta o disminuye nuestra capacidad para crecer y desarrollarnos. El acto de hacer preguntas inicia la transformación de la capacidad del sistema humano que procuramos entender y transformar. IA es una metodología que permite darle a las preguntas un marco positivo y enfocarse en tópicos que incrementan el aprendizaje organizacional, resultando en una capacidad cooperativa potenciada. IA asume que existe un nivel básico de funcionamiento en la organización y que existe dentro de ella el potencial –o la capacidad- para el desempeño excepcional. La construcción de capacidades es el proceso de elaborar y desarrollar a partir de las fortalezas de un sistema. El objetivo es transformar ese sistema de “bueno” a “excelente”, de “promedio” a “estupendo”, de “a veces vencedor” a “siempre ganador”, de “corrector de errores” a “permanente innovador”, y así sucesivamente. La innovación es escaza cuando las personas u organizaciones se preocupan demasiado en evitar los errores pasados o en reparar. Dos preguntas básicas En las organizaciones IA pone en el centro 2 preguntas básicas: 1) ¿Qué de este escenario en particular ha hecho ya posible (tu tópico estratégico)? Esta pregunta sugiere que la organización o el sistema ya tiene la suficiente capacidad cooperativa como para sostener su existencia en el tiempo y al reconectarnos con lo “mejor del pasado” nos reconectamos con aquellos momentos en la historia que revelan los procesos, factores y comportamientos que permitieron que el sistema hiciera algo extraordinario. 2) ¿Qué posibilidades existen, expresadas o latentes, de hacer (tu tópico estratégico) incluso de mejor manera en el futuro?

¿Qué es IA? La palabra apreciar tiene 4 significados distintos pero relacionados: 1) 2) 3) 4)

Poner un precio, darle a algo un valor, valorar Incrementar el valor Significar, percibir o ver Tener alta estima, admirar.

Indagar significa buscar y descubrir. IA significa: Buscar y descubrir para aprender acerca de aquello valioso y a su vez aumentar el valor de lo aprendido. Lo que la distingue es que es un intento explicito de buscar, desde una perspectiva basada en fortalezas, la capacidad latente e inexplotada de perseguir imágenes compartidas de un futuro parecido. - IA se basa en fortalezas. IA comienza con el supuesto de que todo sistema humano contiene fortalezas, elementos clave de salud y bienestar (opuesto a los términos “necesidades”, “enfermedades”, “problemas” y “brechas”). - IA es una búsqueda ingeniosa. El “arte de la apreciación” es el arte de descubrir y valorar aquellos factores que dan vida a cualquier organización o grupo. - IA es colaborativa en todos los sentidos. Las personas, en conjunto, crean y descubren aquello que es saludable, exitoso y positivo en la vida organizacional. - IA es inclusiva. Invita a un círculo de voces cada vez más amplio, de manera de crear oportunidades y foros para sacar a la superficie historias inspiradoras. - IA es generativa. El futuro imaginado en cualquier sistema está empapado de las conversaciones cotidianas y de las historias articuladas en reuniones, discusiones de pasillo, entre otras.

El discurso del déficit Para mejorar una situación, necesitamos primero arreglar lo que anda mal. Pero esta visión limita nuestro potencial para la innovación y la transformación. La búsqueda sin fin de soluciones a problemas crea un discurso deficitario que trae aparejado un número de efectos disfuncionales en grupos y organizaciones, como los siguientes: Fragmentación. Para resolver problemas se comienza partiendo el todo complejo en pequeñas partes. Los miembros de las organizaciones se convierten en expertos en partes cada vez más pequeñas del todo. Lo posible se vuelve invisible. Al abordar los problemas desde el mismo modelo mental que en primer lugar los creó, se limitan las expectativas a lo realizable en lugar de buscar lo que es posible. Profecías auto-cumplidas del déficit. Los sistemas humanos se mueven en la dirección de aquello sobre lo que más hablan. Al hablar de problemas, obtienen más de lo mismo.

Dependencia excesiva de expertos y jerarquías. La solución de problemas respeta la experiencia y fomenta una dependencia pasiva de los “no expertos”. Los últimos esperan directivas o respuestas de unos “pocos” que tienen más información o autoridad, en lugar de formular sus propias preguntas o proponer sus propias iniciativas. La capacidad del sistema para ser creativo, tener iniciativa y pensar de forma innovadora se limita a un puñado de individuos. Agotamiento. Trabajar de forma constante para arreglar algo es extenuante y eventualmente estresante. No obstante, cuando las personas experimentan emociones positivas sus lapsos de atención se expanden y aumenta la creatividad. Espirales de separación. Los gerentes tienden a buscar la raíz del problema en cualquier lado menos en sus propias unidades. Al mismo tiempo que estimulan posturas defensivas, alientan la por ganar el trofeo de ser quien solucionó el problema. Los 6 principios de IA Construccionista: Las palabras son mas que vocalos, son instrumentos que moldean; guían la manera en que las personas construyen e mundo y viven sus experiencias. Necesitamos pensar las palabras como emociones, como herramientas poderosas que hacen cosas. Poético: Las organizaciones son invenciones humanas, como la poesía, que pueden hacerse y rehacerse, crearse y re-crearse. Crear o elegir tópicos de indagacióna ayuda a generar y promover el crecimiento y el desarrollo orgaizaciónal. De simultaneidad: Indagar es intervenir. Las semillas del cambio son plantadas con las primeras preguntas que hacemos. Las preguntas que creamos guían conversaciones, dan forma a lo que las personas descubren y buscan, e inculcan ciertas imágenes/expectativas del futuro. Anticipatorio: Para cambiar el sistema primero se debe cambiar el futuro. EL vehículo mas potente para transformar los sistemas es nuestra proyección de una imagen futura. Positivo: Las organizaciones son receptivas a las imágenes y al lenguaje positivo. Las personas y las organizaciones son, de hecho, helio trópicas; es decir, crecen en la dirección del helio, de la fuente de vida. Las imágenes de esperanza atraen energía y movilizan la acción y la intención. Las conversaciones positivas llevan a acciones positivas. Narrativo: Compartir historias acerca de lo mejor del pasado, inicia una interacción y unas relaciones poderosas, de las que resultan la cooperación y el deseo de cambiar. Las historias son un potente catalizador para el cambio.

4Ds- el proceso de IA

El proceso de IA puede visualizarse como un ciclo de 4 etapas o fases de actividad: descubrir, soñar, diseñar y destino. Descubrir: Se sacan a la luz los factores claves del éxito. Se invita a los participantes a relfexionar sobre lo “mejor del pasado” en relación a determinados tópicos estratégicamente escogidos. (Tópicos afirmativos), y luego examinar rigurosamente esas historias para encontrar los factores, fuerzas y condiciones que las hicieron realidad. Comienzan en pares que se entrevistan uno a l otro con preguntas. De estas conversaciones se descubren historias que recuerdan logros y experiencias que fueron sorprendentes e inspiradoras. Soñar: Se revelan las imágenes más compartidas de un futuro preferido. Cuando lo mejor de “lo que es” ha sido descubierto, la conversación naturalmente se mueve hacia imaginar nuevas posibilidades. La construcción de capacidades a través del visionamiento de un futuro preferido supone un “pensamiento apasionado” sobre una imagen positiva de un estado futuro deseado. Una típica pregunta de visionamiento supone pedir a un participante que se imagine despertando de un largo sueño, yendo a trabajar y descubriendo que un milagro ha ocurrido. Concluye usualmente con un mapeo visual de las oportunidades o ideas para el cambio, con una tormenta de ideas para traer a la luz todas las posibles acciones, cambios u oportunidades que son reflejadas en los sueños compartidos. Diseñar: Se invita a los participantes a autoorganizarse en equipos multifuncionales para crear aspiraciones u objetivos específicos y realizables. Esta etapa se ocupa de responder: ¿qué tipo de formas de cambio, políticas y estructuras organizacionales permitirán que la capacidad cooperativa necesaria haga realidad estos resultados imaginativos y mejores deseos? Una primera aproximación al trabajo de Diseño se centra en la siguiente pregunta: ¿qué elementos en la organización formal deben ser cambiados de manera de sustentar nuestros ideales y permitir que nuestro sueño se haga realidad? La segunda consiste en pedir a los participantes que generen iniciativas posibles de cambio, oportunidades o ideas a implementar directamente desde las visiones. Se invita a los participantes a realizar proposiciones provocativas o declaraciones de aspiración, que son atrevidas que empujan y desafían; provocan la imaginación a considerar el corazón positivo de la organización como algo vivo y vibrante. La fase de diseño es una de las más potentes para crear diferencias en el futuro de las organizaciones a largo plazo.

Destino: Esos mismos grupos se auto-organizan y se comprometen a realizar acciones, pruebas y proyectos que moverán a la organización hacia la realización de ese futuro preferido. El objetivo de esta etapa es asegurar que los sueños compartidos puedan realizarse mediante el diseño de acciones/ resultados deseados. Los participantes de IA planifican específicamente sus acciones, construyen escenarios y distribuyen las funciones necesarias para los próximos pasos. Se presentan planes de implementación utilizando un modelo común.

Topico afirmativo: es el foco de la indagación, determina la dirección del cambio y por lo tanto constituye el comienzo del proceso de transformación basada en IA.

CASO 1: El caso Medic Inn muestra la capacidad generativa que tiene IA. Con nuestras preguntas creamos mundos y estructuramos lo que luego encontramos. CASO 2: Los especialistas en IA condujeron dos “cumbres”, separadas diez meses en el tiempo. Las cumbres son intervenciones que siguen una agenda y un guión y de las que participan grandes grupos, con múltiples actores. Las Cumbres IA, como muestra esta historia, permiten a todos los miembros de una comunidad experimentar el sistema completo. CONCLUSION A diferencia de otras metodologías de gestión del cambio, IA se destaca porque permite: Experimentar la totalidad Sea una familia, un equipo de ventas, una decisión de una compañía global o una comunidad, IA pone el énfasis en congregar todas las voces relevantes en una representación del sistema entero y en algunos casos al sistema entero. Relacionarse con imágenes de la totalidad saca a la luz lo mejor de las personas. Abandonar el status quo IA crea espacios relacionales en donde reina la curiosidad. Reunirse con personas de otras funciones, distritos, regiones o nacionalidades pero de una misma organización, provoca la suspensión del statu quo y habilita relaciones nuevas. Por ejemplo, en una Cumbre de IA un operador de autoelevador y un vicepresidente regional en Roadway Express, que nunca se habían hablado antes, se embarcaron en una relación generativa e innovadora en base a compartir historias en común. Suspender jerarquías

Una de las mayores barreras para la construcción de capacidad cooperativa en los sistemas sociales es la jerarquía. Cualquier forma organizacional, achatada o empinada, debe contar con algún tipo de estructura de decisión, responsabilidad y autoridad para lograr la eficacia y la eficiencia. Sin embargo, los modos de management jerárquicos tradicionales pueden bloquear a las personas para expresar buenas ideas, entender sus roles, o sentirse partícipes de los objetivos compartidos. Durante las sesiones con IA se toma especial cuidado en remover todos los símbolos de rango, estatus, o identidad parroquial; solo nombres de pila en las identificaciones personales; sin uniformes para una audiencia compuesta por militares; sin país o designación regional en una reunión global....