Resumen Krajewski - \"Administracióndelasoperaciones: estrategia y análisis\" PDF

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Adm. de la producción y operaciones – Krajewski - Ritzman

CAPITULO 1: LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA Administración de operaciones  se refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Forma parte de un sistema de producción. Sistema de producción  consiste en insumos, procesos, productos y flujos de información, que lo conectan con los clientes y el ambiente externo. Proceso  cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así un producto para un cliente. Participación de consumidores o clientes  tiene lugar cuando recibe los productos y cuando toman parte activa en el proceso. Información sobre rendimiento  incluye informes internos acerca del servicio a clientes o la administración de inventarios, e información externa procedente de investigaciones de mercado, informes de gobierno, etc. el gerente de operaciones necesita todo tipo de información para dirigir el sistema de producción. Clientes  clientes intermedios y finales externos; y clientes internos en la siguiente oficina, taller o departamento, que depende de los insumos que aquel produce.  Decisiones estratégicas  menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo. Tienden a enfocarse sobre toda la organización.  Decisiones tácticas  más estructuradas, rutinarias y repetitivas, y tienen consecuencia a corto plazo. Tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos, equipos y tareas.  Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman: 1.

Primera parte: Selección de estrategias. Se comienza con las decisiones estratégicas que afectan la dirección futura de la compañía.

2.

Segunda parte: Procesos. Tipos de trabajo que serán realizados en la planta, cantidad de automatización que se usara, métodos que mejoraran los procesos actuales, tecnologías más convenientes, formas de estructurar la organización, fomentar el trabajo en equipo, grado de especialización.

3.

Tercera parte: Calidad. Establecen objetivos de calidad, se sirven de inspecciones y métodos estadísticos para vigilar la calidad producida por los diversos procesos.

4.

Cuarta parte: Capacidad, localización y distribución. Determinar la capacidad, localización de nuevas instalaciones, la organización de un departamento y la distribución física de instalaciones. Quinta parte: Decisiones de operación. Funcionamiento de la instalación una vez que ha sido construida.

5.

 La toma de decisiones implica: a) Reconocer y definir claramente el problema; b) recabar la información necesaria para analizar posibles alternativas

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c) Elegir la alternativa más atractiva y ponerla en practica. 

Diferencias entre manufacturas y servicios.

Bienes manufacturados Son productos físicos, durables Son producidos, almacenados y transportados en previsión de la demanda futura (inventarios) Contacto escaso o nulo con la clientela Tiempo de respuesta largo Requieren grandes instalaciones Requieren capital intensivo Calidad fácil de medir 

Servicios Son productos intangibles, perecederos No pueden ser producidos de antemano. No se pueden usar inventarios de bienes terminados. Mucho contacto con la clientela Tiempos de respuesta cortos Pequeñas instalaciones Mano de obra intensiva Calidad difícil de medir

Semejanzas entre manufacturas y servicios.

En cada proceso se debe usar algún tipo de tecnología. A todas las organizaciones les interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes. Se toman decisiones sobre la capacidad, localización y distribución de sus instalaciones. Todas las organizaciones alternan con proveedores de servicios y materiales externos, y se enfrentan a problemas de programación. Ambos tipos de organización ofrecen un paquete combinado de bienes y servicios.

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Tendencias en la administración de operaciones:

a. Crecimiento del sector de servicios. Los servicios pueden dividirse en gobierno (local, estatal y federal); ventas al mayoreo y al detalle; y otros servicios.

b. Cambios de productividad. La productividad es el valor de los productos (bienes y

servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo), que se han usado como insumos. El desafío del gerente de operaciones es acrecentar el valor de la producción en relación con el costo de los insumos.

c. Competencia mundial. Las empresas, para prosperar, deben visualizar en términos mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, así como la localización de sus instalaciones.

d. Competencia basada en la calidad, tiempo y tecnología. Sin productos o servicios de calidad, una empresa pierde su habilidad para competir en el mercado. Atender pedidos antes que la competencia, llegar primero al mercado. Cambio tecnológico cada vez más rápido.

e. Cuestiones ambientales, éticas y de diversidad de la fuerza de trabajo . Procedimiento más ético para los negocios: las empresas tengan responsabilidades más amplias que la de producir bienes y servicios en forma lucrativa; ayuden a resolver problemas sociales importantes; respondan a un publico más amplio y no solo a sus accionistas; produzcan un impacto mas allá de las simples transacciones del mercado; y estén al servicio de una gama de valores humanos que trascienden los valores económicos.  Coordinación interfuncional  esencial para una administración de operaciones eficaz. La conexión mas fuerte es con la función de marketing, la cual determina la necesidad de nuevos productos y servicios y la demanda de los ya existentes. También se requiere información de la función contabilidad, para saber cual es su rendimiento

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actual, de la función financiera, para valorar los costos de mano de obra, los beneficios a largo plazo de nuevas tecnologías y el mejoramiento de la calidad. La función RRHH interactúa con operaciones para contratar y capacitar a trabajadores y le brinda su ayuda en los cambios relacionados con nuevos procesos y diseños de trabajo. La función ingeniería, considera el pro y contra de las opciones técnicas.  Logro de la coordinación interfuncional  se pueden aplicar varios métodos para lograr la coordinación interfuncional: 1. La alta gerencia debe desarrollar una estrategia unificada como punto de partida, dando a cada departamento una idea clara de lo que debe hacer para ayudar a aplicar la estrategia general de la organización. 2. Marcar divisiones departamentales, puede ser perjudicial. 3. Establecimiento de metas y sistemas de recompensas, son alentadoras. 4. Mejoramiento de los SI. 5. Los sistemas sociales informales, producen un mejor entendimiento entre las distintas funciones. 6. Selección y promoción de empleados, exalta las perspectivas amplias y las metas comunes. La necesidad es mayor cuando las funciones están dispersas (por la estructura organización o por la distancia geográfica), cuando los prod y servicios son de carácter personalizado, y en las organización de servicios que tienen un intenso contacto con la clientela.

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CAPITULO 2: ESTRATEGIA DE OPERACIONES Estrategia de operaciones  define el o los negocios a los cuales se dedicara la compañía, las nuevas oportunidades, amenazas que surgirán en el entorno y los objetivos de crecimiento que será preciso alcanzar. Selecciones de estrategias  la gerencia establece la estrategia corporativa para lo cual necesita tomar 3 decisiones estratégicas: det la misión de la compañía, vigilar los cambios en el entorno y ajustarse a ellos, e identificar y desarrollar las capacidades fundamentales de la empresa. 1. El debido conocimiento de la misión de la empresa, ayuda a generar ideas y a diseñar nuevos p&s. 2. El entorno de negocios externo, cambia continuamente y es preciso que la organización se adapte a esos cambios. La adaptación empieza con un rastreo ambiental. Otras preocupaciones son las tendencias económicas, cambios tecnológicos, condiciones políticas, cambios sociales, disponibilidad de recursos vitales y el poder colectivo de clientes o proveedores. 3. Las capacidades fundamentales son los recursos y fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración al formular la estrategia. Entre ellas figuran: fuerza de trabajo (entrenada y flexible), instalaciones (bien ubicadas y flexibles), conocimientos financieros y de mercado (saber atraer capital, comercializar y distribuir y diferenciar sus productos), y sistemas y tecnologías.

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Alianza estratégica  es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar det formas: Un esfuerzo de colaboración, una empresa tiene capacidades fundamentales que otra necesita, pero que no desea o no puede duplicar. Acuerdan trabajar juntas en beneficio mutuo. Una empresa conjunta, dos empresas acceden a suministrar conjuntamente un producto o servicio determinado. Desean tener acceso a mercados extranjeros. Una licencia de tecnología, una compañía autoriza a otra firma que utilice sus métodos de producción o de servicio. Pueden servir para obtener acceso a mercados extranjeros.

 Análisis de mercado  comprender que desea el cliente y como proporcionárselo mejor que la competencia. Se divide la clientela de la empresa en segmentos de mercado y luego se identifican las necesidades de cada segmento.  Segmentación del mercado  proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en común para justificar que una empresa diseñe y suministre los productos o servicios que ese grupo mayoritario desea y necesita. Características para det los segmentos de mercado: factores demográficos (edad, ingreso, nivel educativo, ocupación y localización); factores psicológicos (placer, temor, búsqueda de novedades y aburrimiento); y factores de la industria (cuando los clientes de la empresa usan los bienes y servicios de la misma para producir otros bienes y servicios con propósitos de venta).  Evaluación de necesidades  se identifican cuales son las necesidades de cada segmento y se evalúan que tan bien las están satisfaciendo sus competidores. Debe incluir atributos tangibles e intangibles del producto (paquete de beneficios para el cliente). Las necesidades de mercado pueden ser: necesidades referentes al producto/servicio (precio, calidad y grado de personalización); necesidades referentes al sistema de entrega (comodidad, cortesía, seguridad, rapidez); necesidades de volumen (alto o bajo volumen, grado de variabilidad); y otras necesidades (buena reputación, años en el negocio, servicio post venta, sist de facturación fiables, etc.)

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

Prioridades competitivas

1.

Costo. Operaciones de bajo costo, diseñar un sistema que abata el costo unitario de su producto o servicio.

2.

Calidad. Diseño de alto rendimiento, det el nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar un producto o proporcionar un servicio. La calidad consistente, mide la frecuencia con la cual el prod o servicio cumple con las especificaciones de diseño.

3.

Tiempo. La entrega rápida, alude al tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es completado. La entrega a tiempo, mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. La velocidad de desarrollo, mide la rapidez con que se introduce un prod o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la producción.

4.

Flexibilidad. La personalización, es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente modificando los diseños de prod o servicios. La flexibilidad de volumen, es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda.

Estrategia de flujo  det como se deberá organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de prod o servicios que un segmento de mercado especifico requiere.  Estrategia de flujo flexible  para producir una amplia variedad de prod o servicios de volumen bajo. El sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el producto o servicio.  Estrategia de flujo de línea  el sistema esta organizado alrededor del producto o servicio mismo. Se ajusta a la producción de unos cuantos prod o servicios en altos volúmenes, y se presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas. Flujos flexibles Flujos de línea Tendencia a los productos y servicios según Tendencia a los productos y pedido, con bajos volúmenes. estandarizados, con altos volúmenes. Calidad de diseño de alto rendimiento. Calidad consistente. Mayor interés en la personalización y la Mayor interés en el costo bajo. flexibilidad de volumen. Largos tiempos de entrega. Entrega rápida.

servicios

 Estrategia de flujo intermedio  Los volúmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo.  Estrategias basadas en flujos -

Estrategia de fabricación para inventario. En la cual mantienen inventario de artículos para entrega inmediata, minimizando el tiempo de entrega al cliente. Compañías con flujo de línea, pueden hacer pronósticos bastante precisos. El entorno es estable y previsible, calidad consistente y costos bajos.

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Estrategia de servicios estandarizados. Compañías con flujos de línea. Proporcionan servicios con poca variedad, en altos volúmenes. Sus prioridades competitivas son, calidad consistente, entrega a tiempo y bajo costo. Los servicios no pueden almacenarse en espera de que el cliente los requiera.

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Estrategia de ensamble por pedido. Para elaborar productos que incluyen muchas opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, después de haber recibido los pedidos de los clientes. Estrategia de flujo intermedio para altos volúmenes, y flujo de línea para bajos volúmenes de componentes y ensambles. Hay personalización y entrega rápida.

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Estrategia de fabricación por pedido. Flujos flexibles, elaboran sus productos en bajos volúmenes, de acuerdo con las especificaciones del cliente. Permite un alto grado de personalización. El proceso de producción tiene que ser flexible.

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Estrategia de servicios según pedido (personalizados). Flujos flexibles. Proporcionan servicios altamente individualizados, a menudo en bajos volúmenes. Diseño de alto rendimiento y personalización (peluquerías).

 Personalización masiva  una clave consiste en aplazar hasta ultimo momento, la tarea de diferenciar el prod o servicio para un cliente especifico. Un prod o servicio debe diseñarse de modo que este formado por módulos independientes, adecuados para ensamblarse en diferentes formas de manera sencilla y poco costosa.

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CAPITULO 3: ADMINISTRACION DE PROCESOS Proceso  implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de valor. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organización. los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una organización. Cadena de suministro  conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de transformación mediante los cuales las ideas y más materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una compañía. Adm. de procesos  selección de los insumos, operaciones, flujos de trabajo y los métodos que transforman los insumos en productos. Las decisiones de procesos deben tomarse cuando: se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado; es necesario mejorar la calidad; las prioridades competitivas han cambiado; se esta modificando la demanda de un prod o servicio; el rendimiento actual es inadecuado; los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnología; o, el costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado. Debe ser congruente con la estrategia de flujo de la organización y con la capacidad de esta ultima. Principales decisiones sobre procesos 1.

Selección de procesos  elegir el proceso que apoye mejor su estrategia de flujo. Se puede elegir entre 5 tipos de procesos:

a)

Procesos de proyecto, formación de un equipo de proyecto para realizar una tarea. Alto grado de personalización de puestos, amplio alcance de cada proyecto, bajo volumen. La secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son únicos para cada proyecto, elaborados sobre el pedido del cliente. Los proyectos tienden a ser complejos, durar mucho tiempo. Se requiere una estrecha coordinación. Se basan en una estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen de nuevo para cada nuevo proyecto. Ej. Construcción de un edificio, un puente, un film.

b) Procesos de producción intermitente, crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artículos o servicios en cantidades significativas. Personalización alta, y el volumen de bienes o servicios es bajo. La fuerza de trabajo y equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas. Elaboran productos por pedido y no los producen con anticipación. Cada nuevo pedido se maneja como una unidad independiente. Usa una estrategia de flujo flexible, con los recursos organizados en torno al proceso. Los trabajos tienen una secuencia de pasos de proceso, diferente. Ej. Atención medica de una sala de espera. c)

Procesos por lote o partida, los volúmenes son altos, provee una gamas mas estrecha de bienes y servicios (VARIEDAD → se logra mas mediante una estrategia de ensamble por pedido mediante la estrategia de fabricar por pedido). Algunos de los componentes que formaran parte del producto o servicio final suelen producirse por adelantado. Usa una estrategia de flujo intermedio. No existe una secuencia estándar de operaciones a través de toda la organización. Ej. Programación de un viaje en avión para un grupo de personas.

d) Procesos en línea, se localizan entre los procesos por lotes y continuos. Sus volúmenes son altos, y los productos y servicios son estandarizados, permite analizar los recursos

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en torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma lineal de una operación a la siguiente, de acuerdo con una secuencia fija y se mantiene poco inventario entre una operación y otra. Cada operación realiza el mismo proceso una y otra vez con poca variabilidad en los productos o servicios suministrados. Estrategia de fabricación para inventario ( se almacenan productos standard a fin de estar preparados para el momento en que un cliente haga un pedido: producción en masa) Usa una estrategia de flujo de línea. Ej. Automóviles, artículos para el hogar. e)

Procesos continuos, alto volumen, y con flujos de línea rígidos. Generalmente el material primario se mueve sin cesar a lo largo de la instalación. El proceso es intensivo en capital y no se interrumpe durante las 24 hs del día, a fin de maximizar la utilización del equipo y evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha. Estrategia de flujo de línea. Ej. Servicio policía, enfermería.

Continua Intermitente X montaje X proceso

2.

Actividad Continua Corta dur...