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Resumen del libro la estrategia del océano azul realizado en clases de evaluación y gestión de proyectos....

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LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée Mauborgne

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Resumen elaborado del libro LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL por W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Copyright © 2005. Editorial Norma S.A. Bogotá, Colombia.

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LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée Mauborgne

PRIMERA PARTE La estrategia del océano azul CAPÍTULO 1 La creación de los océanos azules (Pág. 3) El Cirque du Soleil triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar de competir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla. (Pág. 5) Las compañías deben ir más allá de la competencia. oportunidades de crecimiento y rentabilidad. (Pág. 6)

A fin de lograr nuevas

La realidad es que las industrias jamás permanecer estáticas sino que evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplían y las empresas van y vienen. La historia nos enseña que hemos subestimado enormemente la capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existencias. (Pág. 7) En las industrias saturadas es cada vez más difícil diferenciar las marcas, tanto en momentos de crecimiento como de decrecimiento económico. (Pág. 11) Nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria. (Pág. 14) Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compañías atrapadas en el océano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer la competencia, Resumen

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LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée Mauborgne construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de los océanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparación. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual hemos denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. (Pág. 17) La innovación en valor sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. (Pág. 18) Crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los compradores. (Pág. 22) La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul Estrategia del océano rojo. Estrategia del océano azul. Competir en el espacio existente del Crear un espacio sin competencia en el mercado. mercado. Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda toda importancia. Explotar la demanda existente en el Crear y capturar nueva demanda. mercado. Elegir entre la disyuntiva de valor o costo Romper la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo. de la diferenciación o del bajo costo. (Pág. 25)

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CAPÍTULO 2 Herramientas y esquemas analíticos (Pág. 33) Una estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo. (Pág. 34)

El cuadro estratégico (Pág. 36) Y la vía para llegar a los océanos azules tampoco es a través de investigaciones exhaustivas del mercado. Nuestra investigación reveló que los clientes difícilmente pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir “más por menos”. Y por lo general desean “más” de las mismas características que la industria ofrece actualmente en sus productos y servicios. (Pág. 39) Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder en costo. (Pág. 40)

El esquema de las cuatro acciones A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntar claves tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria: (Pág. 41)

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La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria. Esas variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan, en efecto, reducir el valor. (Pág. 42) Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no reaccionan al cambio, o ni siquiera lo perciben. La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio.

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LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée Mauborgne La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria. (Pág. 43)

La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” (Pág. 50) Matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear”: el caso de [yellow tail] Incrementar

Eliminar La terminología enológicas

y

las

distinciones El precio con respecto a los vinos económicos

Las cualidades del añejamiento

La participación minoristas

de

los

comercios

El marketing por encima de los niveles normales Reducir

Crear

La complejidad del vino

La facilidad de beber

La gama de vinos

La facilidad de elegir

El prestigio de los viñedos

Diversión y aventura

(Pág. 51)

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LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL W. Chan Kim / Renée Mauborgne Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil Incrementar

Eliminar Las estrellas

Un solo escenario

Los espectáculos Las concesiones en los pasillos Las pistas múltiples Reducir

Crear

La diversión y el humor

Un tema

El suspenso y el peligro

Un ambiente refinado Múltiples producciones Música y danza artística

(Pág. 52) Foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Estos tres criterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de océanos azules. Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar. (Pág. 59)

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