Casos de estudio y Estrategia del oceano Azul PDF

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Warning: TT: undefined function: 32 Warning: TT: undefined function: 32"AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DELA SALUD”UNIVERSIDAD NACIONAL DETRUJILLOESCUELA DE ADMINISTRACIÓNCURSO: DESARROLLO ORGANIZACIONALTEMA: EVIDENCIAS SEMANA 8 – “CASOSDE ESTUDIO Y LIBRO ESTRATEGIA DELOCEANO AZUL”DOCENTE:DR. RO...

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"AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN CURSO: DESARROLLO ORGANIZACIONAL TEMA: EVIDENCIAS SEMANA 8 – “CASOS DE ESTUDIO Y LIBRO ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL” DOCENTE: DR. RODRIGUEZ ARMAS, ANGELA FREMIOT CICLO: VII INTEGRANTES: ➢ CORTEZ CASTAÑEDA, RICARDO ➢ CUEVA VARGAS, LUZ ➢ GIL RIOS, MARCOS ➢ LOPEZ ESQUÉN, VICTOR ➢ RAMOS GAMARRA, MARKO ➢ VERA ABANTO, MARCO ➢ VILCHEZ ARBULU, ERIKA

2020

CASO: ¿Somos eficientes? La organización Sistemas Integrales de Calidad (SIC), dedicada a desarrollar productos con tecnología de última generación, había experimentado varios problemas debido a su acelerado crecimiento, así como el de la industria a la que pertenece, incorporándose nuevos competidores. Debido a ese crecimiento, tuvo problemas para poder operar bajo la estructura orgánica tradicional, pues los constantes desarrollos tecnológicos requieren rápida capacidad de respuesta para anticiparse a los cambios súbitos que en este sector se suscitan. Apoyándose en consultores externos, decidió iniciar un proyecto piloto cuyo objetivo central era el de integrar una organización colateral. Primeramente, conformaron comités integrados por personal administrativo y staff que resolvía algunos de los problemas de la planta. Se llevaban a cabo reuniones y discusiones abiertas acerca de la necesidad de capacitar a toda la organización en la nueva manera de operar que permitiría reaccionar de manera más ágil a los cambios en la industria. En siguientes reuniones el comité informó a todos los integrantes de SIC de los problemas de la empresa, específicamente con la estructura actual con la que se contaba, instándolos a que se modificara para integrar una organización alterna a la organización formal, que permitiera resolver de manera más ágil los problemas que se presentaran. El personal se mostró apático con esta iniciativa, pues consideraba que cambiar de estructura implicaba que se les asignasen funciones alternas, pero percibiendo el mismo sueldo e invirtiendo horas adicionales a la jornada de trabajo actual. Ramiro Escutia, director general de SIC, se encuentra en un dilema: si continúa con la estructura actual pueden ser superados por la competencia, pero no desea modificar las condiciones de trabajo del personal pues teme que el sindicato esté inconforme y plantee una huelga en la organización. Acude con usted para que, en su calidad de consultor, pueda sugerirle qué hacer en este caso. •

Se pide: proponer al menos dos alternativas de solución a este caso.

DESARROLLO: Cuando hablamos de intervenciones tecno estructurales del Do, debemos tener en claro que son herramientas que intervienen en el enfoque sobre el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en donde se influyen actividades relacionadas con el diseño de las organizaciones, la calidad de vida y el diseño del trabajo. Por ello las alternativas que plantearíamos sería: ❖ PRIMERA ALTERNATIVA: Reforzar solo el aspecto técnico y mantener estable la estructura orgánica y organigrama de la empresa, mediante el enriquecimiento de puestos de trabajo. Planteando como medidas, comenzar un plan de capacitación a los empleados, donde aprendan nuevas funciones, adicionales a las que ya conocían para resolver tareas complementarias, pero con un aumento de sueldo. Entendiendo que ningún trabajador va a dedicar horas extras, en un trabajo no remunerado. Este plan de capacitación debe ser implementado de una forma didáctica, y no de una forma rápida porque podría generar anticuerpos en el personal. ❖ SEGUNDA ALTERNATIVA: Aplicar un rediseño de la organización del trabajo, reflejado en el organigrama y también un rediseño técnico. En esta alternativa se busca un cambio realmente radical, mediante la integración y una estructura matricial.

Fomenta el dejar atrás la estructura clásica, funcional y mecanicista que esta generando problemas y reemplazarla por una estructura de con grupos semiautónomos. El personal será dividido en equipos de proyectos rotativos, con tareas, metas dinámicas y reconfortantes, donde todo el trabajo será rotativo. En el interior del grupo debe reinar la «polivalencia marginal»: es decir, que cada trabajador debe poder efectuar, en el entorno inmediato de su trabajo principal habitual, todas las operaciones asumidas por el grupo. Ello comprendería: una agilidad en la organización cotidiana de la planificación del trabajo, aumento de las posibilidades de adaptación del grupo a las variaciones que provienen del entorno y dar al grupo una mayor autonomía frente a sus propios miembros, especialmente, en caso de ausencia.

CASO: Los ángeles guardianes La reconocida clínica de atención integral Central Médica de Especialidades (CME) cuenta con un consolidado equipo de especialistas que atienden a pacientes que anualmente acuden para someterse a rigurosos estudios que permitan anticipar alguna enfermedad “silenciosa” (cáncer, por ejemplo). La CME se especializa precisamente en medicina preventiva. Los pacientes deben permanecer tres días para que les sean realizados los estudios pertinentes. Se requiere, no obstante, una estrecha comunicación entre los médicos especialistas para poder en conjunto emitir el diagnóstico correcto. Entre los miembros del equipo se incluye un médico especializado en cuidados intensivos (intensivista), un farmacéutico, un nutriólogo, un angiólogo y un médico internista, además de un experto en medicina deportiva. Cada mañana acuden a los cuartos y dialogan con la enfermera de cabecera del paciente para comentar cuál sería el tratamiento óptimo. Los intensivistas permanecen en la unidad de cuidados intensivos en el turno que les corresponde, para poder supervisar la atención de los pacientes. El equipo de trabajo tiene como objetivo disminuir errores, reducir el tiempo que los pacientes deben permanecer en la clínica, así como mantener constante comunicación con los familiares, y con todos los miembros del equipo. Se ha logrado reducir 35% el número de errores y los pacientes en promedio permanecen 2.5 días en la clínica, y no tres, como se tenía planeado. Estos logros han motivado al equipo a seguir adelante en su programa de “equipos efectivos”. No obstante, experimenta ya un desgaste físico y mental, y la rutina del día a día empieza a causar tedio, lo que provoca que en muchas ocasiones los médicos realicen sus funciones de forma “mecánica”. Contar en el equipo con intensivistas y atender a los pacientes las 24 horas del día implica pagar elevados montos de nómina, aunque se compensa con la reducción de errores, complicaciones y tiempo de estancia del paciente en la clínica. Es importante considerar que regularmente los médicos suelen trabajar de manera independiente y no están acostumbrados a hacerlo en equipo. En el caso de la CME no es así. Raymundo Domínguez, médico intensivista, altamente reconocido por su brillante trayectoria profesional, quien ha laborado 10 años en la CME y es líder del equipo, desea renunciar a su puesto dado que se han vislumbrado nuevas oportunidades de desarrollo en las que percibirá mejor sueldo y podrá realizar diferentes funciones. Siente que se ha “encajonado” y anhela respirar “nuevos aires”. Tiene gran ascendencia con los demás miembros del equipo y se corre el riesgo de que otros integrantes sigan su ejemplo. El director general de la CME, Timoteo Cazares, se muestra profundamente preocupado, pues si se presenta la situación descrita, el prestigio de la clínica se vería seriamente mermado y repercutiría en una menor presencia de pacientes en la clínica. Acude con usted como experto en desarrollo organizacional para que le sugiera qué alternativa considerar para evitar que se genere la “diáspora” de especialistas. Se pide: Diseñar un plan para presentarlo a Timoteo, basado en la intervención conocida como calidad de vida en el trabajo, considerando la teoría del enriquecimiento del trabajo y los cinco factores que se enmarcan en este tema.

DESARROLLO Antes de elaborar el plan, debemos recalcar y explicar la importancia de los 5 factores implicados en este tipo de intervención del DO: o

Variedad de la tarea

La falta de variedad produce aburrimiento, lo que a su vez conduce a la fatiga, errores y accidentes. Por lo que cuando se da variedad a un puesto, se reducen esos fenómenos. o

Identificación de la tarea

El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea y cuando esto ocurre, es posible que el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad, pudiendo también no mostrar satisfacción alguna por los resultados que obtiene. o

Significado de la tarea:

Se hace relevante cuando el individuo evalúa su aportación a toda la sociedad. Ciertas labores que podrían considerarse desfavorables por aspectos como los sueldos y los horarios de trabajo, son vistas con alta estima debido al considerable aporte social que conllevan. o

Autonomía:

Significa ser responsable por la labor que se desempeña. Implica la libertad de actuar para seleccionar las respuestas propias al entorno. Da a los empleados la autoridad de tomar decisiones, aumentando la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. Dejando ver que la ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o incluso apatía. o

Retroalimentación:

Cuando no se proporciona retroalimentación sobre su desempeño a los empleados, hay pocos motivos para que su actuación en el trabajo mejore. Luego de esto podemos comenzar a diseñar un plan de mejora para la calidad de vida en el trabajo, que será presentado a Timoteo: 1° PRIMER PASO: Conversar directamente con Raymundo, para conocer su opinión y comprobar si los puntos a detallar mas adelante están presentes y en qué porcentaje, en la calidad de vida del puesto de Raymundo: •

Suficiencia en las Retribuciones: Es importante conocer el sueldo del personal y si le alcanza para mantener un estándar social aceptable y una vida digna.

•

Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo: Debemos saber también si las condiciones de trabajo son las adecuadas, y le permite minimizar el riesgo de las enfermedades y/o daños afines a su trabajo. Tener en cuenta también su edad y si el puesto desempeñado es perjudicial para su salud de acuerdo a estándares establecidos.

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Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas: Es vital que el trabajador y la empresa conozcan las oportunidades de desarrollo de las capacidades del trabajador en el puesto que ocupa. Con factores como capacidad de autonomía, el despliegue de sus múltiples habilidades, dejando de lado las actividades rutinarias y mecanicistas. Y no menos importante el brindar

retroalimentación al trabajador al final de sus labores para generar un doble impacto: la percepción de estima y preocupación de la empresa hacia el trabajador y la mejora del trabajo o también la corrección de los errores que se estén presentando a tiempo y sin generador demasiada pérdida. •

Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad: Este punto esta ligado con el anterior y se enfoca en identificar si el trabajador dentro de la empresa puede realizar una línea de carrera si tiene un desempeño excelente en su labor para conseguir ascensos o complementar sus capacidades mediante capacitaciones etc. Asimismo, debemos conocer cuan seguro se siente el trabajador en su empleo y como percibe su estabilidad laboral.

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Integración Social en el Trabajo de la Organización: Esto nos permite conocer si el trabajador siente que existe una política de igualdad, y apoyo constante hacia su trabajo. La noción de inclusión de si mismo hacia las políticas, cultura, metas y objetivos de la organización.

•

Balance entre Trabajo y Vida: Esto significa conocer los requerimientos del trabajo, y lo que ello implica en la vida personal del trabajador, en pocas palabras conocer si su trabajo no lo absorbe demasiado y le brinda el tiempo y espacio adecuado en su vida personal y familiar. Saber también si el trabajador percibe algún cambio en el trabajo como algo perjudicial y que va a afectar su ritmo y estilo de vida.

2° SEGUNDO PASO: Luego de haber recopilado la mayor cantidad de información del trabajador, debemos analizar el ambiente externo y que es lo que podría afectar al trabajador, que provenga de un ambiente ajeno a la organización. Dentro de ellos se encuentran: •

El medio ambiente en la organización:

Debe incluir un salario y prestaciones adecuadas a la realidad de mercado. Tomar en cuenta los sueldos pagados en otros hospitales de igual o similar tamaño, e incluso los beneficios brindados y las oportunidades de superación que se ofrecen en ellos. •

Medio ambiente físico:

Analizar si el ambiente en cual trabaja el personal evaluado es confortable, seguro, funcional y si cuenta con un equipo de trabajo adecuado, suficiente y en buen estado. •

El trabajo mismo:

Identificar si el puesto tiene un propósito definido y sobre todo si es que el personal que se desempeña en él, lo entiende e interioriza haciéndolo parte de él. También se debe analizar si el puesto ofrece retos motivadores donde el personal pueda poner a prueba sus habilidades y mientras más sean es mejor y sus resultados serán evaluados de una forma real y razonable para que el trabajador conozca al final que es lo que ha logrado. Asimismo, si el puesto tiene importancia, y las acciones realizadas en el repercutirán en otras áreas de la organización, para que el trabajador sepa que sus opiniones importan y son tomadas en cuenta. •

Relaciones sociales:

Saber si la compañía reconoce los logros del trabajador, y si se equivoca o presenta deficiencias se le permite corregirlos mediante una ayuda o retroalimentación si es que es requerida, de esta manera las sanciones solo serán aplicadas cuando sean necesarias, de acuerdo a lo estipulado en el RIT. El puesto también debe permitirle al trabajador interactuar con su equipo de trabajo y que todos se sientan parte de los logros conseguidos, mediante una buena coordinación y comunicación dentro y fuera del trabajo.

Es primordial también que el trabajador sepa que su trabajo es importante, pero en el ámbito externo, que con su labor esta satisfaciendo una necesidad o contribuyendo con la sociedad. 3° TERCER PASO: Aplicar las siete estrategias básicas para el enriquecimiento de los puestos de trabajo MOTIVADORES Responsabilidad y éxito personal.

Responsabilidad y reconocimiento.

Responsabilidad, éxito y reconocimiento.

Responsabilidad, logro y reconocimiento.

Reconocimiento interno.

Capacitación y aprendizaje.

Responsabilidad, capacitación y avance laboral.

ESTRATEGIAS Eliminar los controles innecesarios

Aumentar la responsabilidad de los empleados en su trabajo Asignar los empleados a unidades naturales y completas de trabajo (módulo, división, sección, etc.) Conceder más autoridad y autonomía a los empleados en sus actividades. Elaborar informes periódicos sobre la calidad del desempeño y ponerlos directamente a disposición de los empleados, más que del supervisor.

CAUSA - EFECTO Esta estrategia sería posible aplicarla mediante una delegación de funciones. Donde los técnicos o personal medico que depende de Raymundo, asuman la responsabilidad de realizar el trabajado de acuerdo a los estándares de calidad requeridos. De esa manera se logra que Raymundo pueda descansar un poco, y no se le genere demasiado estrés supervisando constantemente todas las actividades. Este punto esta involucrado directamente con el punto anterior, porque mientras más comprometido el equipo, la delegación e funciones será mucho más fácil y menos riesgosa de llevar a cabo. Pero no solo del equipo, sino también conseguir nuevamente que Raymundo se reenganche a su trabajo, que se concentre en él y pueda seguir brindando su mejor esfuerzo Implementar esta estrategia, comprende el poder aumentar la rotación, pero no contratando a más personal. Sino asignando a cada uno una labor y que estos sean capaces de lograrlos, incluso siendo capaces de asumir tareas surgidas de forma imprevista, sin esperar órdenes de Raymundo. El delegar funciones permitirá que los empleados asuman sus responsabilidades, y Raymundo asumirá su rol de coach, inculcándole a su equipo la filosofía de si uno falla, todos fallan.

El gerente del hospital, deberá elaborar informes de forma esporádica y constante, donde se manifieste el desempeño de los médicos y técnicos. Que todos sepan que sus logros son reconocidos y felicitados por la organización. De esta manera Raymundo comprenderá que su trabajo si es valorado, y que su trabajo esta siendo seguido de cerca, pero no para hostigarlo, sino para celebrar sus éxitos.

Introducir nuevas y más interesantes tareas y formas de hacer el trabajo.

Esto comprende el rediseño de tareas, conocemos que Raymundo esta cansado de realizar labores repetitivas, quizá todo el día esta haciendo lo mismo y no tiene tiempo de probar cosas nuevas, ni hacer algo motivador en su vida diaria. De esta manera se le puede encomendar nuevas acciones, o también darle tiempo libre, si es que las estrategias anteriores están siendo correctamente implementadas.

Asignar a los individuos tareas específicas o especializadas que les permitan convertirse en expertos.

Esto conlleva a permitirle a Raymundo el cambio mas grande, como son permitirle continuar su formación profesional, adquirir nuevos conocimientos, quizá asistir a congresos, o eventos que refuercen sus aprendizajes. Con cada conocimiento nuevo puesto en práctica en el hospital, crecerán también sus posibilidades de ascender, porque será por mérito propio.

CASO: El dilema de Federico Félix Federico Félix trabaja desde hace 15 años en la fábrica de dulces y chocolates Payaso, en la cual ha desempeñado diversos cargos. Ingresó en la empresa a la edad de 18 años como auxiliar del departamento de copiado, a la par que cursaba sus estudios profesionales. A la edad de 22 años concluyó sus estudios, lo cual le valió un ascenso. Ello, aunado a su gran disposición para aceptar cualquier comisión que se le asignara (aunque no tuviese nada que ver con el puesto que desempeñaba), le valió el aprecio de sus compañeros. Al cumplir 29 años, y después de 11 de servicio en la empresa, contrajo matrimonio con una compañera de trabajo del departamento de ventas. Como Federico colaboraba en el mismo departamento, mantenía una interacción constante con su ahora esposa, Pepita Domínguez. Además, con la finalidad de obtener un ingreso adicional, aceptaba cualquier labor que se le asignara. En el último año, y sin causa aparente, Federico cambió su carácter afable y extrovertido, el cual se tornó iracundo y antisocial, al grado que ante una observación de Pepita con respecto a las estadísticas de ventas del último mes, la insultó en presencia de otros empleados diciéndole: “Ése es tu problema; yo notifiqué oportunamente los datos.” El personal del departamento, extrañado ante la actitud de Federico, comentó el incidente con el jefe inmediato de ambos, Indalecio Morales. Éste no prestó importancia a la situación pensando que en casa ambos solucionarían el problema. Pero a la semana siguiente Federico renunció a su trabajo. Pepita entregó a Indalecio la carta que testificaba su decisión. Indalecio, extrañado, citó a Pepita en su oficina para tratar de descubrir la causa de la renuncia de Federico. Ella le comentó que pensaba que Federico era víctima de fatiga laboral y no deseaba saber nada de la empresa. Como consultor de DO se le pide contestar a las siguientes preguntas: 1. ¿A qué atribuye la actitud de Federico? Al estrés laboral, a la presión de la empresa. Todo eso sumado al tener cerca a su pareja, trabajando en el mismo departamento, pudo haber influido enormemente en el agotamiento de Federico. 2. ¿Qué solución sugiere? Darle un tiempo libr...