Estrategia Oceano Azul PDF

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RESUMEN DEL LIBRO

Capítulo 1: La Creación de los Océanos Azules Este libro plantea que existe un universo competitivo compuesto por dos océanos: los océanos rojos, que representan a todas las industrias existentes, las cuales compiten por satisfacer la demanda del mercado conocido y los océanos azules, que representan a todas las industrias que no existen actualmente, es el espacio desconocido del mercado. Los autores contraponen la idea de océanos azules con el pensamiento estratégico tradicional, el cual se ha centrado principalmente en luchar contra la competencia y superarla, ya que toma como base la influencia de la estrategia militar, basada en enfrentar a un oponente y luchar por un territorio limitado y constante, de la cual se originó la estrategia corporativa. Sin embargo, a diferencia de la guerra, la industria muestra que el mercado nunca ha sido constante y aun cuando el foco ha sido superar a la competencia, los océanos azules son un rasgo del pasado y presente de las empresas, ya que han ido surgiendo industrias que eran desconocidas hasta el momento para satisfacer las necesidades del mercado. Cada vez se hace más necesario crear océanos azules, debido a:   

Mejora de la productividad de las industrias y proveedores que han podido ofrecer una gama cada vez mayor de productos y servicios. Tendencia hacia la globalización, que hacen que los nichos de mercado y paraísos monopólicos desaparezcan. Disminución de la población en muchos mercados desarrollados.

De esta manera, los productos han pasado a ser genéricos, aumentando las guerras de precios y reduciéndose los márgenes de utilidad. Los autores proponen una nueva unidad de análisis: el movimiento estratégico, para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido. Se refiere a una serie de decisiones y acciones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta que permite la creación de espacios nuevos en el mercado. El estudio evidencia que no existen compañías o industrias que hayan logrado ser excelentes a perpetuidad. Sin embargo, hay una semejanza notable entre los movimientos estratégicos que han

2 creado océanos nuevos y los que han marcado trayectorias nuevas de crecimiento fuerte y rentable. El estudio se centra en estos movimientos estratégicos a fin de comprender el patrón mediante el cual se crean los océanos azules y se logra un alto desempeño. Para ello, se consideraron más de 150 movimientos entre los años 1.880 y 2.000 en más de 30 industrias, examinando a las empresas creadoras de océanos azules y las menos exitosas, atrapadas en océanos rojos. Del análisis se determinó que no son las características de la industria ni de la organización las que explican la diferencia entre los dos grupos, pues se incluyen compañías pequeñas y grandes, empresas nuevas y establecidas, públicas y privadas, etc. El enfoque estratégico para crear océanos azules fue constante en el tiempo, independientemente de la industria. Las principales diferencias entre ambos océanos son las siguientes: Océano Rojo (paradigma existente) Competir en el espacio existente del mercado:  Las fronteras de la industria están definidas.  Se conocen las reglas del juego.  Se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento, ya que los productos se convierten en genéricos. Vencer a la competencia. Explotar la demanda existente. Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo.

Océano Azul (nuevo enfoque) Crear un espacio sin competencia en el mercado:  La mayoría surge al ampliar las fronteras de los océanos rojos.  No existen reglas del juego.  Se generan oportunidades de crecimiento altamente rentables. Hacer que la competencia pierda toda importancia. Crear y capturar nueva demanda. Romper la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

Para crear océanos azules es fundamental aplicar innovación en valor. Ésta sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y la estructura de costos. Crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los compradores, cuestionando el paradigma según el cual el valor necesariamente implica mayor costo. La innovación en valor es más que innovación, se base en la estrategia, la cual abarca el sistema total de actividades de una compañía. Parte de la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dadas y que los actores de la industria las pueden reconstruir. Para lograr el éxito al formular una estrategia de océano azul, los autores recomiendan aplicar los siguientes principios:

3 Principios de la formulación 1. Reconstruir las fronteras del mercado 2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras 3. Ir más allá de la demanda existente 4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta

Factores de riesgo atenuados 1.Riesgo de la búsqueda 2.Riesgo de la planeación 3. Riesgo de la escala 4. Riesgo del modelo de negocios

Principios de la ejecución Factores de riesgo atenuados 1. Superar los obstáculos clave de la 1.Riesgo organizacional organización 2. Incorporar la ejecución dentro de la 2.Riesgo de la gestión estrategia Capítulo 2: Herramientas y Esquemas Analíticos Los autores recomiendan aplicar las siguientes herramientas para crear océanos azules: El cuadro estratégico Tiene dos propósitos: diagnosticar las variables sobre las cuales compite la industria actualmente y construir una estrategia contundente de océanos azules. La curva de valor es el componente básico del cuadro estratégico y consiste en una representación gráfica del desempeño de una compañía con respecto a las variables de la competencia en su industria. El cuadro estratégico muestra que si una compañía desea alcanzar un crecimiento fuerte y rentable, debe enfocar la estrategia en las alternativas que no ofrecen los competidores, ya que de nada le servirá tratar de vencer a sus competidores entregando un poco más por un poco menos, ni tampoco basarse en investigaciones exhaustivas del mercado, pues los clientes tienden a pedir más por menos haciendo referencia a las mismas variables que ofrece la industria. El esquema de las cuatro acciones Los autores plantean este esquema para crear una nueva curva de valor, rompiendo la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo. Consiste en cuatro preguntas: 1. ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? 2. ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? 3. ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? 4. ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Las dos primeras preguntas permiten desarrollar ideas para reducir la estructura de costos en comparación con los competidores. Las dos últimas ayudan a reconocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una demanda nueva. En conjunto, estas variables permiten hacer un análisis sistemático de cómo reconstruir elementos de valor para los compradores tomados de diversas industrias a fin de ofrecer una experiencia completamente nueva, manteniendo una estructura reducida de costos.

4 La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear” Esta matriz estimula a las compañías no sólo a hacer las cuatro preguntas del esquema anterior sino también a actuar con respecto a esas cuatro preguntas para generar una nueva curva de valor. Algunos beneficios que ofrece a las compañías son:    

Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo. Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla. Obliga a examinar exhaustivamente cada una de las variables sobre las cuales compite la industria y así descubrir las suposiciones implícitas. Los autores resumen las características de una buena estrategia en:

1. Foco: la compañía no diluye sus esfuerzos tratando de abarcar todas las variables clave de la competencia. 2. Divergencia: no toma a los competidores como punto de referencia sino que busca alternativas. 3. Mensaje contundente: comunica la idea claramente y anuncia la oferta con la verdad para mantener la confianza e interés de los clientes. Tomando en cuenta todos los elementos anteriores, plantean la utilidad de las curvas de valor para comprender la situación actual y futura de una empresa: a. Una estrategia de océano azul: permite visualizar si la compañía carece de foco, divergencia o mensaje contundente. b. Una compañía atrapada en un océano rojo: cuando la curva de valor converge con la de sus competidores. Esta situación anuncia un crecimiento lento a menos que la compañía pertenezca a un sector que crece por sí mismo. c. Ofrecer más sin nada a cambio: cuando la curva muestra que el desempeño de la compañía es alto en todas las variables, es preciso preguntarse si estas inversiones se reflejan en la participación en el mercado y en la rentabilidad de la compañía. Para innovar en valor, debe decidir cuáles variables debe eliminar o reducir a fin de construir una curva de valor divergente. d. Una estrategia incoherente: cuando la curva tiene niveles bajo-alto en zigzag. Es probable que su estrategia se base en estrategias secundarias independientes, manteniendo a todos ocupados y la empresa marchando sin contribuir a los resultados globales. e. Contradicciones estratégicas: cuando ofrece un alto nivel de una variable competitiva pero descuida las demás que la apoyan. f. Una compañía encerrada en sí misma: el tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratégico revela si la visión estratégica de la compañía está construida desde una perspectiva de afuera hacia adentro, cuyo motor es la demanda o si por el contrario, su motor es la operatividad.

5 Capítulo 3: Reconstrucción de las fronteras del mercado El objetivo de la reconstrucción de las fronteras del mercado es separarse de la competencia y crear océanos azules, para ello existen 6 formas de lograrlo

Figura 3-1: Métodos para reconstrucción de las fronteras del mercado

1. Explorar industrias alternativas, se refiere a que una compañía compite incluso con quienes ofrecen productos alternativos, que llegan a ser más extensos que los sustitutivos. Por ejemplo, NetJet es una línea aérea que creo un océano azul al combinar las tarifas de los vuelos comerciales con la ventaja de los vuelos privados para ejecutivos, ¿Cómo? Vendiendo a tarifas comerciales 1/6 del cupo de un avión privado a empresas que necesitan enviar de viaje, y otorgándole derecho a volar 50 horas al año, además en aeropuertos más cercanos a centros de convenciones, evitando trasbordos, las horas de anticipación en los aeropuertos y con tiempos de vuelos más rápidos 2. Explorar grupos de clientes, se refiere a un grupo de compañías en una industria que aplican estrategias similares, por ejemplo Mercedes Benz, BMW se concentran en aventajarse en el segmento de carros de lujo, sin interesarse por vehículos económicos. La clave de esta técnica es entender que hace a un cliente pasarse de un segmento a otro. Ejemplo: Curves creo un gimnasio para mujeres con máquinas para ejercicios sencillos, similares a los que transmiten por TV, pero con espacios físicos que animan a las mujeres a ir a ejercitarse, maquinas dispuestas en círculos para que puedan socializar y además, sin “adornos” como saunas, vestiers, piscinas ni maquinas complejas que ellas no valoran al ejercitarse, además sin la presencia de hombres. 3. Explorar cadena de compradores, se refiere a enfilar las estrategias de las compañías a grupos distintos de consumidores y no a un grupo exclusivo, por ejemplo, la venta de insulina se hace con la aprobación de los médicos, debido a que son quienes influyen en el mercado de este producto, recentando el producto de acuerdo a su pureza. Novo Nordisk dirigió su estrategia al consumidor final en

6 vez de los médicos, descubriendo que a los pacientes se les hace difícil colocarse las dosis de insulina, pues además tienen que ser exactas, tenían dificultad para manipular jeringas y para ello creo un producto de bolsillo que parece un bolígrafo, cargado de insulina con dosis exactas para una semana, además con una jeringa incorporada llamado NovoPen, además lo mejoro posteriormente colocándole una memoria digital con información de la última dosis aplicada y recordatorios programables para no omitir alguna. 4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Esta referido a descubrir océanos azules a partir de los productos que son complementarios con los que diseña la industria y no verlos de forma aislada, una forma de explorar esto es preguntarse qué pasa antes, durante y después de que se usa nuestro producto. Por ejemplo NABI una empresa de construcción de autobuses descubrió que el elemento que hacía más costoso su producto era el material con el que se fabricaba, pasando del acero a la fibra de vidrio, con esto redujo sustancialmente los costos de mantenimiento anticorrosivo a sus clientes, además redujo el peso de los autobuses al ser la fibra de vidrio mucho más ligera, lo que conllevo a hacer motores más pequeños con la misma potencia de desplazamiento que consumían menos gasolina y contribuyen a la filosofía de planeta verde, el reemplazo de partes en caso de accidentes era mucho más sencillo pues solo se corta la parte dañada y se suelda 5. Explorar el atractivo funcional y emocional de sus compradores. Algunas empresas compiten en base a los sentimientos y emociones que generan sus productos, cuando las compañías cuestionan la orientación funcional o emocional de sus industrias, descubren océanos azules. Ejemplo: QB House, una barbería de Japón elimino todos los elementos emocionales que implica cortarse el cabello en ese país, que es concebido como un ritual (uso de toallas, masajes, tratamientos especiales, tomar té o café durante el corte de cabello, etc.) y se concentró únicamente en cortar el cabello, reduciendo sustancialmente los tiempos de atención de más de una hora a 10 minutos, redujo los tiempos de espera, posteriormente reemplazo el secado por un sistema de lavado con aire que funciona como una aspiradora y coloco en la entrada de sus locales un semáforo que indica si hay disponibilidad inmediata para cortarse el cabello. 6. Explorar la dimensión de tiempo. Todas las industrias están sujetas a las tendencias externas del tiempo. La descarga de música a finales de los 90 se convirtió en un negocio ilegal en muchos países y cada vez era más común que la gente descargara música gratis por internet, Apple al lanzar el IPOD en el 2003 creo en alianza con las principales disqueras una tienda en línea de venta de música, itunes, haciendo el negocio de descarga de música legal, además el usuario podía comprar una sola canción en lugar de comprar un disco completo y escuchar demo de las canciones, así itunes se convirtió en la tienda de venta de música en línea más grande del mundo. Capítulo 4: Enfocarse en la perspectiva global no en las cifras

7 A continuación se encuentra como alinear el proceso de planeación estratégica centrado en la perspectiva global para aplicar ideas para dibujar el cuadro estratégico de su compañía con miras a llegar a una estrategia de océano azul. Un plan estratégico típico comienza con una descripción larga de las condiciones presentes de la industria y la situación de la competencia, luego viene un análisis de cómo se puede aumentar la participación en el mercado, capturando segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga lista de metas e iniciativas, lo cual al hacer una análisis más detenido se descubre que la mayoría de los planes no contienen estrategia alguna, sino una mezcolanza de tácticas sueltas que, si bien son sensatas, sumadas no trazan una ruta unificada y clara que le permita a la compañía distinguirse entre las demás. El enfoque en la perspectiva global. El cuadro estratégico cumple tres propósitos: a) muestra el perfil estratégico de una industria porque plasma con toda claridad las variables que inciden en la competencia presente y posiblemente futuro. b) muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles, y revela las variables en las cuales estos invierten como parte de su estrategia. c) muestra el perfil estratégico de la compañía, o su curva de valor, en donde se revela la manera en cómo se invierte en las variables competitivas y como podría invertir en ellas en el futuro. El perfil estratégico con potencial de océanos azules cumple tres cualidades complementarias: foco, divergencia y un mensaje contundente. Elaboración del cuadro estratégico Dibujar un cuadro estratégico nunca es fácil. Ni siquiera es fácil identificar las variables clave de la competencia. La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qué medida la compañía y sus competidores ofrecen las diversas variables competitivas.

8 Figura 4-1: Elaboración de cuadro estratégico

1. Primer paso: Despertar visual. Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver las diferencias de opinión con respecto al estado actual de las cosas. Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados o creen que el tiempo les dará la razón con respecto a sus decisiones anteriores. Por otro lado cuando se les pregunta a los ejecutivos de donde sale la fuerza para buscar océanos azules e implantar cambios, generalmente mencionan una crisis o la determinación de un líder convencido. 2. Segundo paso: Exploración visual. Consiste en comprender la manera como la gente utiliza o no utiliza sus productos o servicios. Aunque este paso podría parecer obvio, hemos visto que los gerentes suelen delegar la responsabilidad por este aspecto de su proceso estratégico. Una compañía no debe entregar jamás sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la capacidad de ver por uno mismo. Los grandes artistas no pintan con base en las descripciones de otros ni tampoco a partir de fotografías, prefieren ver a las persona con sus propios ojos. Es importante fijar la atención en los clientes, pero no basta con eso, también hay que ir tras los no clientes. Y cuando el cliente no es el mismo usuario, es preciso incluir a los usuarios en la observación. 3. Tercer paso: feria visual de la estrategia. consiste en presentar las curvas de valor a personas que participaron durante el trabajo de campo, incluidos no clientes, clientes de competidores y clientes exigentes, donde cada uno debe valorizar las curvas, y explicar su decisión, añadiendo así otro nivel de retroalimentación al proceso de creación de estrategia. 4. Cuarto paso: comunicación visual. Una vez establecida la estrategia futura, el último paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente. Visualización de la estrategia a nivel corporativo Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratégicos entre sí se profundiza el conocimiento de los demás negocios del portafolio corporativo. Además, el proceso también fomenta la transferencia de las mejores prácticas estratégicas entre las unidades. 1. Utilización del cuadro estratégico. Apoya a los directores de las unidades de negocio a comprender los demás negocios del portafolio corporativo de su compañía, promueve la comunicación de las mejores prácticas corporativas entre las distintas áreas del negocio, los malos resultados no son culpa de la competencia, sino del desempeño de cada unidad. 2. Utilización del mapa de pioneros, emigrantes y colonos. Los pioneros de una compañía son los negocios que ofrecen valor sin precedentes, estos son los estrategas de los océanos azules y son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. Estos negocios arrastran una gran masa de clientes. En el otro extremo están los colonos, aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma<...