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Ejemplo la 1ª Vía: Reconstruir las fronteras del mercado (Explorar sectores alternativos) (Extraído de Kim and Mauborgne, 2015, Blue Ocean Strategy, Havard Business Review Press, pages 52-54)

NETJETS NetJets creó el océano azul de la propiedad fraccionada de los aviones. Adquirida por Berkshire Hathaway en 1998, NetJets es una empresa multimillonaria con la flota de jets privados más grande del mundo, más de 700 aviones que vuelan en 170 países. El éxito de NetJets se ha atribuido a su flexibilidad, a la menor duración del tiempo de viaje, a que ofrece una experiencia de viaje sin contratiempos, a su mayor fiabilidad y a su fijación de precios estratégica. La realidad es que NetJets reconstruyó los límites del mercado para crear este océano azul gracias al examen de sectores de actividad alternativos. NetJets observó que los viajeros de negocios, la masa más lucrativa de clientes de la industria aeronáutica, tenían dos principales opciones: volar en clase business o en primera clase de una línea aerolínea comercial, o comprar su propio avión para cubrir sus necesidades de desplazamiento de sus ejecutivos. ¿Por qué motivos escogerían las corporaciones un sector alternativo con preferencia a otro? NetJets creó su estrategia de océano azul al focalizar su atención en las variables clave que inducen a las corporaciones a elegir entre las diferentes alternativas, reduciendo y eliminando todo lo demás. ¿Por qué las empresas optan por las líneas aéreas comerciales para los viajes de sus ejecutivos? Por una cuestión de costes. Los vuelos comerciales evitan la elevada inversión fija inicial en un reactor que cuesta varios millones de dólares. Además, la compañía compra solo la cantidad de pasajes aéreos que necesita por año, con lo que reduce los costos variables y la posible infrautilización de los aparatos que suele asociarse a la propiedad de aviones corporativos. ¿Por qué la gente prefiere los jets privados corporativos a los vuelos comerciales? Las empresas adquieren jets privados para recortar drásticamente el tiempo total de viaje, reducir las molestias propias de los aeropuertos congestionados, posibilitar los viajes deseados de origen a destino, y beneficiarse de unos ejecutivos más productivos que llegan a su destino relajados y con la energía necesaria para comenzar a trabajar inmediatamente. Para crear un océano azul, NetJets aprovechó estas fortalezas distintivas. El resultado fue el nuevo espacio de mercado de la propiedad fraccionada de jets. En él los clientes no compran un jet en su totalidad. Solo compran una pequeña fracción. El resultado es que los compradores obtienen la conveniencia de un jet privado al precio de un viaje en una aerolínea comercial. Los aviones más pequeños de NetJets, el uso de aeropuertos regionales más pequeños y el personal limitado mantienen los costos a un mínimo. Con un servicio de origen y destino deseados, el aumento exponencial del número de aeropuertos disponibles, no hay necesidad de transbordos y los viajes que en otras circunstancias requerirían pernoctar pueden completarse en un solo día. El tiempo que media desde bajar del automóvil hasta el despegue del avión se mide en minutos en lugar de horas. Tal vez lo más atractivo sea que el avión está siempre disponible con tan solo cuatro horas de aviso previo. Si no hay un aparato disponible, NetJets alquilará uno. Por último, pero no menos importante, NetJets reduce

drásticamente los problemas relacionados con amenazas a la seguridad y le ofrece al cliente un servicio personalizado a bordo como tener preparadas sus bebidas y comidas favoritas desde que embarcan. NetJets abrió un océano azul de millones de dólares ofreciendo lo mejor en viajes comerciales y jets privados y eliminando y reduciendo todo lo demás. Los clientes se benefician de la comodidad y la velocidad de un avión privado con un coste fijo bajo y unos costes variables inferiores a los de los vuelos comerciales en primera clase o clase business. En la actualidad, casi treinta años después, la participación de NetJets en el océano azul que liberó aún se mantiene cinco veces mayor que la de su competidor más cercano.

Ejemplo de la 2ª Vía: Reconstruir las fronteras del mercado (Explorar distintas estrategias en el interior de cada sector) Extraído de Kim and Mauborgne, 2015, Blue Ocean Strategy, Havard Business Review Press, pages 58-62)

Con un movimiento estratégico de océano azul que redefinió las fronteras entre los gimnasios tradicionales y los programas de ejercicios en casa, Curves, la empresa de entrenamiento físico para mujeres con sede en Texas, se expandió aceleradamente cuando empezó a otorgar licencias en 1995. Además, este crecimiento fue impulsado casi en su totalidad a través del marketing boca a boca entre amigos y conocidos. No obstante, en su inicio, se consideraba que Curves entraba en un mercado sobresaturado, dirigiendo su oferta a clientes que no la querrían y volviendo su oferta significativamente menos atractiva que la de la competencia. Sin embargo, en realidad, Curves explotó la demanda en la industria estadounidense del entrenamiento físico, liberando un enorme mercado inexplotado, un verdadero océano azul de mujeres luchando y fracasando por mantenerse con un entrenamiento físico adecuado. Curves aprovechó las ventajas decisivas de dos grupos estratégicos en la industria estadounidense del entrenamiento físico, los gimnasios tradicionales y los programas de ejercicio en casa, y eliminó o redujo todo lo demás. En un extremo, la industria del entrenamiento físico en Estados Unidos estaba copada por los gimnasios tradicionales que prestaban servicios a hombres y mujeres con una amplia oferta de opciones de ejercicio y deportes, por lo general en zonas urbanas de nivel alto. Sus modernas instalaciones habían sido diseñadas para atraer a los clientes de gimnasios de alto nivel, con costos de la inversión para un gimnasio tradicional con 12 servicios completos que oscilaban de 500 000 dólares a más de un millón de dólares, según su ubicación en centros urbanos. En el otro extremo se encontraba el grupo estratégico de los programas de ejercicio en casa, como los videos, los libros y las revistas de ejercicios. Estos representaban una pequeña fracción del costo, se usaban en casa y por lo general requerían pocos o ningún aparato de ejercicios. La instrucción era mínima y se limitaba al protagonista del video o del libro de ejercicios, y a las explicaciones y las ilustraciones de las revistas. El asunto en el que se concentró Curves: ¿Qué hacía que las mujeres dudaran entre usar los gimnasios tradicionales o los programas de ejercicio en casa? La mayoría de las mujeres no usaban los gimnasios por la profusión de aparatos especiales, los bares de jugos, los vestuarios con sauna, piscina y la oportunidad de conocer hombres. Respecto del tiempo, pocas mujeres pueden darse el lujo de pasar una o dos horas en el gimnasio varias veces por semana. Para la gran mayoría de las mujeres, la ubicación en centros urbanos también significa dificultades de tránsito que aumentan el estrés y las desalienta de ir a un gimnasio. Resulta que la mayoría de las mujeres usan los gimnasios por una razón principal. Cuando están en casa, es demasiado fácil encontrar una excusa para no hacer ejercicio. Por el contrario, las mujeres que usan programas de ejercicio en casa lo hacen principalmente para ganar tiempo, reducir los costos y por la privacidad. Curves construyó su océano azul a partir de las fortalezas distintivas de estos dos grupos estratégicos, y eliminó o redujo todo lo demás. Curves eliminó todos aquellos aspectos los

gimnasios tradicionales que eran de poco interés para el público femenino. Atrás quedaron las máquinas especiales, la comida, spa, piscina e incluso vestuarios, que fueron reemplazados por cortinas. La experiencia de los gimnasios Curves era totalmente diferente de la de los gimnasios típicos. La socia ingresaba en la sala de ejercicio donde los aparatos (generalmente 10) no estaban dispuestos en hileras de frente a un televisor como en los gimnasios, sino en círculo para facilitar la interacción entre las socias, en una experiencia divertida. El sistema de entrenamiento Quickfit empleaba aparatos de ejercicio hidráulicos, los cuales no requieren de ajuste y son seguros, simples de usar y nada intimidantes. Durante el ejercicio, las socias podían platicar y apoyarse entre sí, y la atmósfera social sin críticas era totalmente diferente a la de un gimnasio típico. Había muy pocos espejos en caso de 13 haberlos y no había hombres que las observaran. El resultado de reducir y enfocar el servicio a lo esencial fue que los precios bajaron a una fracción del costo de un gimnasio tradicional, abriendo el mercado al amplio sector de las mujeres. El lema de Curves podría haber sido "por el precio de una taza de café al día, puedes obtener el don de la salud a través de ejercicio apropiado". Curves ofrece un valor distintivo por un costo menor. La inversión inicial era mucho menor para Curves, al igual que los costos variables, debido a la gran cantidad de factores que la compañía eliminó y redujo. El resultado fue que Curves no compitió directamente con otros conceptos de salud y ejercicios: creó una nueva demanda. Hoy, veinte años después, tiene alrededor de diez mil gimnasios en todo el mundo, con más de cuatro millones de socias. A pesar de las dificultades que ha atravesado, se ha convertido en la franquicia de entrenamiento físico para mujeres más importante del mundo.

Ejemplo de la 5ª Vía: Reconstruir las fronteras del mercado (Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores) Extraído de Kim and Mauborgne, 2015, Blue Ocean Strategy, Havard Business Review Press, pages 58-62)

QB HOUSE, una empresa japonesa, creó un océano azul en la industria de las barberías de Japón y está creciendo rápidamente en toda Asia. A partir de una única tienda en Tokio en 1996, actualmente QB House tiene 463 franquicias en Japón, y 79 en Hong Kong, Singapur y Taiwán. En el corazón de la estrategia de océano azul de QB House se encuentra un cambio de una industria de las barberías asiática orientada a lo emocional a una industria sumamente funcional. En Japón, el proceso de las actividades que se efectúan durante el corte de cabello típico para los hombres (toallas calientes, masajes, té y café y tratamientos especiales) hace que toda la experiencia sea un ritual de una hora de duración. La duración efectiva del corte del cabello es solo una parte de la duración total, y se forman largas filas de otros posibles clientes. El precio de este proceso de corte del cabello es de 3000 a 5000 yen ($27 a $45 dólares estadounidenses). QB House observó que muchas personas, especialmente los profesionales que trabajan, no deseaban desperdiciar una hora en un corte de cabello. Así que eliminó los elementos emocionales del servicio y redujo drásticamente los tratamientos especiales del cabello para concentrarse principalmente en los cortes básicos. QB House fue entonces un poco más allá al eliminar la lenta práctica tradicional de lavado y secado con la creación del sistema de "lavado con aire"—una manguera superior que se jala hacia abajo para "aspirar" el cabello cortado. Este nuevo sistema funciona más rápido, sin mojar la cabeza del cliente. Estos cambios redujeron el tiempo de corte de una hora a diez minutos. Además, afuera de cada local se instala un sistema de semáforos que indica cuando está disponible un lugar para el corte, eliminando la incertidumbre acerca del tiempo de espera y la recepción de reservaciones. QB House pudo reducir el precio de un corte de cabello a alrededor de 1000 yen ($9 dólares estadounidenses) y al mismo tiempo aumentó las ganancias por hora por barbero en aproximadamente un 50%, con menores costos de mano de obra y menos espacio en tienda por barbero. El movimiento estratégico de QB House muestra la posibilidad de crear un nuevo espacio de mercado cuestionando la orientación funcional-emocional de una industria....