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M3 LECTURA 1 3.1

COMPETENCIA TRABAJO EN EQUIPO Desa Desarrollo rrollo de com compe pe petencia tencia tenciass cclave. lave. La gestión de equipos de alto rendimiento supone entrenamiento en comp competencia etencia etenciass b blan lan landa da dass. Competencia: forma de pensar o de comportarse que nos hace actual de una determinada manera para afrontar una situación. Form Formació ació ación n een n co compe mpe mpetencia tencia tencias. s. (Martha Alles) Competencia: “ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir” ser adecuado, pertenecer. Una característica que es adecuada poseer en determinada circunstancia o para determinada actividad. Los modelos de management hacen referencia a las denominadas competencias conductuales. Conocimientos: aquellas competencias llamadas técnicas, son más fáciles de evaluar, se constituyen como filtros primarios, relación con el saber especifico de una materia. Las competencias conductuales son entendidas como competencias de gestión. 3 co compet mpet mpetenc enc encias ias fun fundamen damen damentales tales tales: 1) Comunicación: utilización del lenguaje verbal y no verbal para lograr coordinación de acciones. 2) Liderazgo: capacidad de dirigir personas hacia el logro de objetivos. 3) Trabajo en equipo: sentido de pertenencia a un grupo de trabajo. Los valo valores res en la form formac ac ación ión de eq equip uip uipos. os. -Equipo de trabajo: conjunto de personas que se conectan con el fin de llevar a cabo un objetivo asignado. -Trabajo en equipo: al concepto anterior se le suma la dinámica que se lleva adelante en el equipo, la cual permite trabajar en comunidad. Consideramos como valo valores res ffunda unda undamen men mentales tales del trabajo en equipo aquellos que proclamen la dig dignidad nidad de cada uno de los individuos que se relacionen, la con conside side sideració ració ración n de la otra persona como un ser vulnerable a los afectos y la aceptac aceptación ión ión, que supone apertura y generosidad. Otro valor importante es la cohesión: atracción al involucramiento que ejerce la condición de ser miembro de un equipo. Cuando un equipo logra cohesión obtiene: -optimo rendimiento: la producción del equipo es alta. -calidad excelente: alto sentido de responsabilidad todos navegamos en el mismo barco. -quiebres mejor disueltos: nadie sabe tanto como todos juntos, miembros con diversos conocimientos. -decisiones eficaces: se reduce el tiempo de implementación. -flexibilidad: los equipos se hacen y se deshacen según las necesidades. -menos oposición en la organización formal: las oposiciones de ciertos departamentos son menores ante las modificaciones de estructura, de procedimientos y de normas que implica la creación del equipo.

-desarrollo personal de sus integrantes y desarrollo de la propia organización: el equipo como grupo humano aporta beneficios y ventajas emocionales. -la sociabilidad: ventajas claras y numerosas, miembros del equipo se sienten en un entorno agradable. Pu Puesta esta en m march arch archaa del equ equipo. ipo. Para que un equipo de trabajo sea funcional, debe establecerse el propósito de su formación, definir los objetivos, metas y planes de acción, y luego seleccionar a los miembros, los cuales, según sus habilidades, conocimientos y aptitudes conformarán el equipo en cuestión. Solo se d debe ebe eben n form formar ar eequip quip quipos os cua cuando ndo h haya aya razo razones nes de p peso. eso. Equipos de trabajo multidisciplinarios con el objetivo de enriquecer debates ideas, pensamientos y lograr innovación y creatividad en los proyectos. Cuando se crea un equipo se nombra un coordinador encargado de comunicar los lineamientos principales, el propósito del equipo, los objetivos planteados, las metas definidas, los procesos y procedimientos, normas de convivencia laboral y las de la organización. Es el encargado de dar inicio a la dinámica de equipo. Etap Etapas as de fforma orma ormacion cion de equ equipo. ipo. Formacion

Incertidumbre sobre pronostico estructura y liderazgo del grupo. Esta etapa concluye cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo. Confusion Resistencia al control que el grupo impone sobre las individualidades. Conflictos con respecto a quién controla el grupo. Concluye cuando hay una jerarquia clara de liderazgo. Normalizacion Se derarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesion. Desempeño

Disolucion

Estructura plenamente funcional y aceptada. Para los grupos equipos permanentes esta es la ultima etapa de su desarrollo Grupos y comites temporales. Niveles de desempeño dejan de ser preioridad, se difigen a la conclusion de los trabajos.

M3 LECTURA 2 3.2

ROLES DE EQUIPO Rol Rol: función que una persona desempeña en un lugar situación. Puede ser designado por el líder, ser distribuido entre los miembros o darse de forma natural.

El enfoque de Belbin identifica 9 rol role es de trabajo.

CREATIVO

Imaginativo, generador de ideas, solucionador de problemas difíciles

ESPECIALISTA

resolutivo, dedicado. Provee conocimientos y habilidades de difícil obtención

EVALUADOR

Exigente y estratégico, presenta todas las opciones y las juzga con precisión y exactitud.

IMPULSOR

Cambiante, dinámico, se nutre de la presión. Tiene la acción y el coraje para vencer obstáculos Práctico, lleva las ideas a la acción y organiza el trabajo que debe ser realizado.

IMPLEMENTADOR FINALIZADOR

esmerado, descubre errores. Pule y perfecciona.

COHESIONADPR

cooperativo, perceptivo y diplomático. Escucha y evita fricciones.

BUSCADOR DE RECURSOS COORDINADOR

entusiasta y comunicativo. Explora oportunidades y desarrolla contactos hacia afuera del equipo. maduro, confidente. Identifica talentos, aclara objetivos, delega efectivamente

El líd líder er del eq equip uip uipo. o. Responsable del funcionamiento integral y armónico del equipo. 4 atributos básicos: 1) la sinceridad, que implica seguridad en la toma de decisiones y transparencia en sus acciones. 2) la integridad: la consistencia entre el discurso y las acciones del líder de equipo. 3) la competencia ser responsable y competente para el cumplimiento de las metas y estrategias. 4) la comunicación, tanto respecto de informar cambios y sucesos al interior de la empresa, como de escuchar activamente para proponer acciones de mejora y brindar retroalimentación a los miembros de su equipo Ubic Ubicació ació ación n de m miembro iembro iembross en un equ equipo. ipo. CIRCULO

CUADRADO

SEMICIRCULO TRIANGULO

RECTANGULO

Favorece la escucha. Armonía igualdad integración. Se eleva la temp (cada uno defiende su postura) el circulo contribuye al enfriamiento. Esta figura iguala las posiciones. Como contiene cuatro caras, las personas tienden a unirse con quienes se sientan más cercanas hasta que queden sólo cuatro posturas. Cada"cara" expone su visión a las demás Identificar los recursos faltantes para resolver el quiebre Simplificar. Estructura cuya imagen sugiere foco: consiste en una base amplia, que sostiene dos caras que confluyen en un vértice. Esta posición debería ser la última ya q necesita de las 4 anteriores.

M3 LECTURA 3 3.3

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Alt Alto o ren rendimie dimie dimiento. nto. La formación de equipos cuyo funcionamiento logre rendimientos superiores requiere de tiempo habilidades y madurez. Los equipos deben enfrentarse a grandes desafíos: -Gestionar las expectativas de los diferentes grupos de interés. -Dirigir las empresas según procedimientos establecidos, transformarlas con proyectos de gestión innovadores. -convivir con diferentes colaboradores. -focalizarse y trabajar en un mundo cada vez más complejo y comunicado. -convivir con la existencia de la tecnología, robótica, etc. Eq Equipos uipos de aalto lto rend rendimien imien imiento to tos. s. Un equipo de alto rendimiento es uno que ha logrado alcanzar sus objetivos, ha superado el rendimiento esperado y lo ha logrado con eficacia y eficiencia. La tarea de generación y formación de un equipo para lograr su alto rendimiento consiste en un proceso continuo, cuya participación de todos los miembros es clave. Uno de los eslabones de partida es comprender qué los motiva. La capacitación técnica y genérica del equipo es otro eslabón fundamental. El seguimiento de cada miembro se convierte en otro factor clave para el rendimiento del equipo. El líder debe estar atento al seguimiento de cada etapa del equipo para facilitar su progreso constante. Ca Caracterís racterís racterística tica ticass de un equ equipo ipo d de e aalto lto ren rendim dim dimien ien iento to Rendimiento excepcional: Superar todas las expectativas razonables del grupo, incluidas las de sus propios miembros. Elevados grados de entusiasmo y energía. Grandes relatos de acontecimientos electrizantes: momentos decisivos de su historia en los que superaron las probabilidades. Más humor y diversión que en los equipos ordinarios. Para que un líder pueda lograr en su equipo un elevado resultado debe: -ser agente de cambio: valiente y proactivo. -tener amor al aprendizaje: ser visionario, ambicioso e idealista.

Di Dinámi námi námica ca de rrel el elaci aci acione one oness de eequi qui quipo. po. Las relaciones deben ser productivas. La dinámica de relaciones tiene que ver con enfocar al equipo desde una mirada sistemática. Hablamos de sinergia, de unión, de una relación ajena a cada miembro de manera individual. Nace una “persona nueva”, que es el conjunto de personas integrantes, cuya forma de actuar difiere de la mera suma de las partes. Para lograr una dinámica exitosa hay que considerar las siguientes cuestiones: -las personas deben conectar entre sí. -conectividad, ligada a la competencia del escuchar altamente efectivo. Es imprescindible trabajar los espacios emocionales que subyacen o aparecen en ese equipo de trabajo. Otro eje es la emocionalidad propicia para la gestión de diferencias. El compromiso es otro dominio que índice en la dinámica de relaciones del equipo. El pedir efectivo, la oferta seductora y las promesas cumplidas son acciones que deben ejecutarse con habitualidad para generar una base sustentable de confianza entre los miembros del equipo y entre el equipo y el resto de grupos en la organización a la que pertenece este.

En los equipos de alto rendimiento, la comunicación fluye de manera genuina, con un buen dominio lingüístico, emocional y corporal, y, por sobre todas las cosas, logra coherencia en las tres dimensiones constitutivas de la persona (lenguaje, cuerpo y emoción), coherencia en el pensar, decir y hacer. M3 LECTURA 4 3.4

ÉXITO Y DISFUNCIONALIDAD EN EL QUIPO ¿Por qué fall fallan an los eq equipo uipo uipos? s? Las causas de la ineficiencia pueden ser, por ejemplo: cuando los miembros no conocen los objetivos, misión, sus tareas, cuando existen conflictos de interrelación, cuando la comunicación no es la adecuada, cuando la percepción de la existencia de los miembros incapacitados o improductivos es elevada. Eq Equipos uipos de b bajo ajo desem desemp peño eño.. (m (maxwell axwell axwell)) La persona equivocada en el lugar equivocado = Regresión La persona equivocada en el lugar correcto = Frustración La persona correcta en el lugar equivocado = Confusión La persona correcta en el lugar correcto = Progreso Las personas correctas en los lugares correctos = Multiplicación

1-

5 claves de d disfu isfu isfuncio ncio nciona na nalidad lidad en u un n eequip quip quipo o ((Lenci Lenci Lencion on oni) i) Falta de confianza: confianza es el núcleo de un equipo. La confianza significa que

cada miembro del equipo cree en las buenas intenciones de sus colegas. 2- Temor al conflicto: genera que se desalineen los debates de ideas y opiniones. 3Falta de compromiso: el compromiso implica respaldo. Causas de falta de compromiso: búsqueda del consenso total y la necesidad de trabajar en base a certezas. Esto genera q en ocasiones se retrasen la toma de decisiones. Evadir la responsabilidad: cuando falta 4responsabilidad se alienta a la mediocridad, no se cumple con las fechas de proyectos, crea resentimiento entre los miembros. Desatender los resultados: un equipo que no se 5enfoca en los resultados generalmente se estanca y no crece y casi siempre pierde ante los competidores. Lencioni.

An Antído tído tídotos: tos: co como mo sup superar erar la lass 5 d disfun isfun isfuncio cio ciones. nes. Es imprescindible dominar el conflicto: facilitar que los miembros participen en las decisiones, fomentar el debate y el intercambio de opiniones. El poder de los equipos radica en los beneficios del trabajo en equipo. (Gene Wilkes) -Los equipos hacen participar a más gente, lo cual proporciona más recursos, ideas y energía que al tratarse de una única persona. -Los equipos elevan el potencial del líder y atenúan sus debilidades. En los individuos las fortalezas y debilidades están más expuestas. -Los equipos proveen múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o alcanzar una meta ya que intentan diversas alternativas para cada situación. -Los equipos comparten los créditos por las victorias y responsabilidades por las pérdidas. -Los equipos hacen que los líderes den cuenta de las metas. -Los equipos deben hacer más que una única persona.

M4 LECTURA 1 4.1

LIDERAZGO Diferen Diferenttes estilo estiloss d de e lidera liderazg zg zgo o Un líder debe actuar de acuerdo a las necesidades presentes dentro del equipo, el contexto, entorno y en función del objetivo planteado.

Estilos de liderazgo: 1) Liderazgo visionario: resulta apropiado cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visión, el líder visionario es el encargado de guiar el grupo hacia una dirección sin ejercer presión. Es muy útil para retención de talento. El líder Visionario comparte su conocimiento, es de tipo innovador y de transformaciones efectivas. 2) Liderazgo de acompañamiento: contribuye a q las personas identifiquen sus fortalezas y debilidades peculiares. Establece puentes de conexión entre los objetivos de esos colaboradores y las metas de la organización. Este líder trasmite este mensaje: “Yo creo en vos, por eso me preocupo y espero que puedas dar lo mejor”. 3) Liderazgo afiliativo: resulta apropiado cuando se necesita salvar las distancias existentes entre los mismos de un equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer relaciones. Alguien que sabe abrir su corazón. Aumenta la armonía, eleva la moral, mejora la comunicación y restablece la pérdida de confianza. Este tipo de liderazgo no debe usarse en forma indiscriminada, porq al estar centrado en aspectos positivos puede transmitir a los colaboradores la sensación de que la empresa tolera la mediocridad. 4) Liderazgo democrático: es el líder que busca que cada miembro participe de las decisiones que se toman. Se centra en el trabajo en equipo, la gestión de conflictos y la influencia. 5) Liderazgo timonel: establece objetivos desafiantes y estimulantes. Suele ser negativo cuando el líder en vez de coordinar hace la tarea de sus colaboradores q a su juicio no hacen bien, por lo tanto, los desmotiva. Un líder timonel sin la suficiente autodisciplina cae en el enfado. 6) Liderazgo autoritario: coercitivo, exige que sus colaboradores acaten incondicionalmente sus órdenes. No permiten desvíos y usan los apercibimientos cuando los resultados no se logran. Es el menos eficaz. Intoxica el estado de animo de forma descendente y enrarece el clima emocional de cualquier equipo, el toxicoooooo. Lidera Liderazg zg zgo o ssitua itua ituaciona ciona cional.l. 2 tipos de dirección de un líder. -Orientación a la tarea: tendencia del líder a realizar la comunicación en un solo sentido; es decir, este explica qué, cuándo y cómo la tarea debe ser realizada. -Orientación a las relaciones: tendencia del líder a realizar la comunicación en dos sentidos, pidiendo participación y apoyo. Ejes de comportamientos: -Comportamiento directivo (orientado a la tarea): indica a los subordinados lo que se debe hacer, cómo, cuándo, con quién y dónde lo harán; supervisa de cerca el desempeño; establece metas y objetivos; identifica las prioridades del trabajo. -Comportamiento de apoyo (orientado a las relaciones): utiliza más la comunicación bilateral; escucha a los subordinados y ofrece apoyo y motivación. Escucha los problemas de los subordinaos. El modelo de liderazgo situacional dependerá de la situación en particular.

Est Estilililo o de lilide de deraz raz razgo go go. Estilo 1 DIRIGE

Estilo 2 SUPERVISA

Estilo 3 PARTICIPA

Estilo 4 DELEGA

los subordinados tienen un bajo nivel de madurez en las tareas y se aplica un comportamiento con orientación a la tarea y bajo en relación. El líder reconoce el entusiasmo, toma la mayor parte de las decisiones dando directivas específicas y hace un acompañamiento frecuente dando un feedback. Subordinados tienen un grado inicial de madurez y comportamiento de orientación alta en tarea y alta en relación, involucra a los subordinados en la identificación de problemas y en el establecimiento de objetivos, precisa las prioridades, fija fechas de entrega, organiza los recursos y atiende las preguntas. Seguimiento activo en determinadas etapas. Los subordinados tienen un grado medio y consolidado de madurez. Orientación bajo en tarea y alto en relación. Enfatiza su atención en las situaciones extraordinarias. subordinados tienen y grado alto de madurez, baja en tarea y baja en relación, permite a los subordinados asumir la responsabilidad. Implica la delegación.

Ciclo de vida d del el lid lideraz eraz erazgo go situ situacio acio aciona na nal.l. Una vez q el colaborador demuestra conocer la tarea y realizarla adecuadamente la permanencia continua del líder deja de ser necesaria. entonces este comienza a trabajar en aspectos blandos construyendo la confianza mutua. Cuando el grado de madurez, compromiso y conocimiento de la tarea se incrementa, el líder se enfoca en la construcción de una relación sólida Mientras más desarrollada esté la relación entre líder y colaborador, habrá mayor confianza, compromiso, motivación y garantía de los resultados, mientras tanto le otorgara un mayor poder de decisión empowerment.

M4 LECTURA 2

LAS 5 DISCIPLINAS DE PRACTICA DE UN EQUIPO EXITOSO Las 5 dis disciplin ciplin ciplinas as de p prác rác ráctica tica de u un n eq equip uip uipo od de e tra trabajo. bajo. Puesta en marcha, aclarar, co-crear, conectar y el aprendizaje básico El modelo de las cinco disciplinas prácticas de un equipo, relaciona el enfoque de dinámica interna de un equipo, y el externo, incluyendo además el enfoque en el trabajo del equipo, y sus resultados, y luego en el proceso en sí que lo lleva a obtener determinados resultados. Cinc Cinco od discip iscip isciplina lina linas. s.

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- Puesta en marcha: etapa inicial, formacion del equipo. Debe quedar establecido el proposito por el cual se crea el euqipo.realizar la transmision de los objetivos, metas y propositos es funcamiental al inicio. - Aclarar: selección de los miembros, se conoce el proposito u se establecen objetivos claros, aclarar la mision de equipo. El proceso de crear la misión de manera conjunta entre los miembros del equipo lleva a unos niveles más elevados de pertenencia y transparencia para todo el equipo. - Co-crear: crear una dinamica de trabajo conjunta que maximice los resultados, el obetivo es lograr que la interaccion entre los miembros dentro del equipo se lleve a cabo de la manera mas productiva. Conectar: trabaja con el relacinamiento comprometido de los demas grupos de la organiazion, mediante adecuada comunicación. Es un desafio para los equipos generar un contagio de rendimiento excepcional para la consecucion de un resultado diferencial global. Aprendizaje basico: es el centro del modelo, refiere al apoyo y desarrollo del rendimiento conjunto y al aprendizaje de cada uno de los miembros individualm...