Stratégie les modes de développement PDF

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cours entier sur les modes de développement d'une entreprise ...

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Table des matières I. La croissance......................................................................................................................................... 2

A) La croissance interne ou « organique » ......................................................................................... 2

B) La croissance externe ...................................................................................................................... 2 1) Objectifs : .................................................................................................................................... 3 2) Performance stratégique des fusions-acquisitions : ................................................................... 3 3) les difficultés d’intégration :........................................................................................................ 3

II. Les stratégies interentreprises. .......................................................................................................... 4

A) Typologie des alliances ................................................................................................................... 4 1) Les alliances d’intégration conjointe........................................................................................... 4 2) Les alliances additives ................................................................................................................. 4

B) Formes juridiques des alliances : .................................................................................................... 4 C) Avantages et inconvénients des alliances ....................................................................................... 5

Chapitre 5 : Les modes de développement

3) Les alliances complémentaires.................................................................................................... 4

On appelle « Développement (ou croissance) » l’accroissement d’une dimension de l’entreprise qui peut être - quantitative (CA, résultat, actifs, effectif, capacité de production, …) ; - qualitative (introduction de technologies, structures, géographie, nouveaux marchés, reconnaissance, …). Sauf dans des situations transitoires où l’objectif principal est la survie, l’entreprise cherche généralement à se développer, pour orienter le cours de ses actions (qui dépend notamment des cash-flows futurs), pour maintenir ou accroître sa position sur ses marché, avoir un poids suffisant par rapport aux concurrents, accroître sa capacité de négociation, satisfaire l’ambition de ses dirigeant … Une entreprise lorsqu’elle suit une logique de croissance, doit choisir son mode de développement. On distingue généralement 3 grands modes de développement : - la croissance interne ; - la croissance externe ; - les alliances. Remarque : La croissance peut concerner l’ensemble de l’entreprise ou certains DAS (filiales).

I. La croissance A) La croissance interne ou « organique »

 Objectifs accessibles : - domination par les coûts sur un marché porteur ; - innovation (différenciation) ; - spécialisation stratégique.

B) La croissance externe La croissance externe consiste à se développer par l’acquisition d’actifs (fusions-acquisitions). C’est un mode de croissance qui permet de renforcer sa position concurrentielle en augmentant sa taille, ses parts de marché, en acquérant de nouvelles marques. Elle donne aussi l’occasion d’accéder à de nouveaux marchés (internationalisation rapide). Elle permet de se diversifier et d’acquérir de nouvelles compétences et technologies qu’il serait long et difficile de développer en interne. Elle présente l’avantage d’être un mode de développement rapide, qui facilite le franchissement des barrières à l’entrée de toute nature. La croissance externe est favorisée par la mondialisation et la libéralisation des marchés financiers, qui rendent les capitaux accessibles aux entreprises.

Chapitre 5 : Les modes de développement

C’est une croissance basée sur des ressources internes (production, RD, réseau commercial, …). L’entreprise se développe par création de nouvelles unités de R&D, de production, ou par le développement de sa force commerciale. Ce type de croissance repose en priorité sur les facultés de l’entreprise à innover, à développer et imposer sur de nouveaux marchés ses produits, ou à élargir la gamme de ses produits et ses réseaux de distribution. L’investissement provient de l’actionnariat, de l’autofinancement, ou de l’emprunt. C’est une croissance qui préserve l’indépendance de l’entreprise mais qui se déroule graduellement voire lentement. Elle préserve la cohérence de l’entreprise qui ne s’éloigne pas de son métier originel.

Remarque : la combinaison des croissances interne et externe permet d’équilibrer les risques et les avantages. Un cheminement classique est : croissance interne jusqu’à une taille suffisante, puis croissance externe. 1) Objectifs : - Accéder à une technologie, un marché ; - Atteindre une taille critique, dominer un marché (fusion horizontale = fusion avec des concurrents) ; - Maîtriser les coûts, accroître la création de valeur (fusion verticale = fournisseurs, clients) ; - Synergie (fusion concentrique = avec des entreprises de secteurs différents mais ayant des complémentarités, diversification liée) ; - Optimisation financière (fusion conglomérale = avec des entreprises différentes, synergies financières, géographiques, diversification du risque).

2) Performance stratégique des fusions-acquisitions : Les fusions-acquisitions ne produisent pas immédiatement les performances attendus (taux d’échec assez élevé, aux alentours de 40 %). Plusieurs facteurs expliquent cette faible réussite : o Intention stratégique initiale floue : il s’agit souvent d’acheter pour atteindre la taille critique sans avoir d’autres projets de gestion ; o Opérations très couteuses, financées par emprunt qui pèse sur la trésorerie ; o Surestimation des réductions de coûts, qui ne sont pas toujours faciles et immédiates ; o Surestimation des synergies attendues ; o Mauvaise gestion du processus de rapprochement. Les conséquences de ces difficultés sont multiples : conflits ouverts ou larvés, départs des salariés compétents, perte de marchés et réductions du CA, absentéisme…

Trois approches peuvent être retenues : o L’absorption : le degré d’intégration des firmes est élevé et il est nécessaire de fusionner les outils de gestion et de tous les systèmes managériaux. Il faut aussi réduire les coûts en supprimant tous les doublons. o La symbiose : l’entreprise acquise reste autonome afin de préserver ses compétences indispensables à sa compétitivité. L’intégration sera légère et visera la mise en place de synergie. o La préservation : l’entreprise acquise reste totalement autonome et son organisation interne n’est pas modifiée.

Chapitre 5 : Les modes de développement

3) les difficultés d’intégration : La croissance par acquisitions conduit à des organisations hybrides et met en contact des cultures, des modes de coordination et de communication différents. Il en résulte de la difficulté à gérer le rapprochement. Il est donc absolument nécessaire de mettre en place un pilotage spécifique de l’intégration des firmes fusionnées.

II. Les stratégies interentreprises. Les alliances sont des collaborations entre entreprises parfois directement concurrentes visant à partager certaines de leurs ressources et de leurs compétences afin de développer un projet en commun (offre nouvelle, implantation à l’étranger, fabrication d’un produit). Les stratégies d’alliances sont différentes des stratégies d’impartition (faire faire par un prestataire externerelation client/fournisseur). Les stratégies d’alliances se situent, selon Williamson (cf chapitre 4 –PPT) entre le marché pur et la hiérarchie. Les alliances présentent l’avantage d’être moins lourdes à gérer que les fusions acquisitions même si elles combinent des comportement de compétition et de coopération qu’il est difficile de mener de front.

A) Typologie des alliances Les alliances peuvent être analysées en fonction de leurs objectifs et de la nature des actifs mis en commun. Garette et Dussauge (1995) propose le typologie des alliances suivante : 1) Les alliances d’intégration conjointe Dans ces rapprochements, les entreprises ne peuvent développer seules un produit. Elles partagent alors les risques et mettent en commun certaines étapes de la chaîne de valeur. Cela leur permet de réaliser des économies d’échelle et de renforcer leur pouvoir de négociation sur les marchés. Cette alliance conduit à développer des produits qui seront frontalement concurrents sur le marché. 2) Les alliances additives Les entreprises partagent des ressources de toute nature pour développer, produire et commercialiser un produit commun. Les compétences mises en commun dans ces alliances sont de nature similaire et permettent d’atteindre des économies d’échelle. Mais, contrairement aux stratégies d’intégration conjointe, ces alliances mettent de côté la concurrence. Les rivalités se porteront éventuellement sur le management du projet et la répartition des tâches.

B) Formes juridiques des alliances : La signature de simple contrat de coopération entre partenaires. Dans ce cas précis, il n’y a ni échange, ni mise en commun de capital entre les partenaires: la coopération est strictement marchande, on parle d’alliances non capitalistiques. La création d’une filiale commune ou joint-venture. Il s’agit d’une société distincte des partenaires, dont ceux-ci se partagent le capital. Les résultats générés par la joint-venture sont répartis entre les partenaires, au prorata de la participation de chacun (qui généralement tourne autour de 50/50). La formation d’un groupement d’intérêt économique (GIE). Les partenaires financent le fonctionnement de l’organisation commune en se répartissant les coûts, mais leurs dépenses ne sont pas capitalisées et le GIE ne génère ni profit ni perte. Le GIE est une forme juridique exclusivement réservée à la coopération inter-entreprise.

Chapitre 5 : Les modes de développement

3) Les alliances complémentaires Dans ces rapprochements, les partenaires combinent des actifs complémentaires. Ce qu’une firme apporte, l’autre ne l’a pas et réciproquement. Par exemple, l’une apportera son savoir-faire en production et ses capacités industrielles et l’autre ses compétences marketing ou son réseau de distribution. La compétition est souvent forte dans ce type d’alliance car chaque firme cherche à réduire sa dépendance en acquérant les compétences de la firme partenaire.

Selon l’APCE, « créer un GIE ou groupement d'intérêt économique ne revient pas véritablement à "créer une entreprise" mais plutôt à permettre le "développement d'entreprises déjà existantes". Il permet en effet à plusieurs entreprises préexistantes de se regrouper pour faciliter ou développer leur activité économique, tout en conservant leur indépendance. » La prise de participation minoritaire d’un partenaire au capital de l’autre. Ces participations peuvent éventuellement être croisées à condition qu’aucun des partenaires ne vienne prendre le contrôle de l’autre.

C) Avantages et inconvénients des alliances Les alliances stratégiques présentent plusieurs avantages: o En général, elles sont moins coûteuses que les acquisitions et permettent d’éviter les problèmes d’intégration liés aux fusions. o Elles créent des opportunités d’apprentissage et de transfert de compétences entre les entreprises alliées et ceci plus facilement que les fusions. o Elles permettent à des concurrents en position de faiblesse de former des coalitions pour améliorer leur position concurrentielle. o Elles créent une option stratégique pour l’avenir en autorisant un certain degré de réversibilité.

Chapitre 5 : Les modes de développement

Certains risques sont néanmoins à prendre en compte: Les intérêts des partenaires peuvent facilement diverger et entrainer des problèmes d’efficiences. La performance des alliances est difficile à mesurer, ce qui pose des problèmes de gouvernance. Les partenaires ne coopèrent pas forcément de façon loyale. L’apprentissage peut transformer un partenaire en concurrent....