Struttura Funzionale - dispensa PDF

Preview

Summary

dispensa...

Description

STRUTTURA FUNZIONALE Punti di forza: specializzazione, efficiente, centralità responsabilità di profitto e rapidità di decisione Punti deboli: silos verticali, frammentazione, rigida e lenta a rispondere a cambiamenti esterni, burocratizzazione. Adatta ad ambiente stabile, gamma di prodotti limitata, prodotti con ciclo di vita lungo STRUTTURA DIVISIONALE Punti di forza: efficacie, risposte rapide a cambiamenti ambientali, formazione general manager, diversificazione e innovazione Punti deboli: molto costosa a causa della duplicazione delle attività, forte competizione tra divisioni che porta a litigi Il lavoro viene diviso in base a criteri di: aree geografiche, linea di prodotto, mercati serviti. Adatta ad ambienti instabili, eterogeneità dei prodotti dal ciclo di vita breve, mercati in via di sviluppo. STRUTTURA MATRICE Punti di forza: se funziona è sia efficacie che efficiente, c’è un ottimo livello di coordinamento interfunzionale, possibilità di apprendere da 2 capi, possibilità di crescita a 2 vie, funzionale e divisionale Punti deboli: duplicazione dell’autorità, non facile avere due capi, spesso si creano situazioni ambigue e di conflitto. Prevede la divisione del lavoro in base a combinazione di due criteri: funzionale e divisionale STRUTTURA PROGETTI Punti di forza: consente gestione autonoma dei problemi specifici, è interdisciplinare, favorisce formazione manager Punti deboli: conflitto tra progetto e direzioni, project manager sono leader temporanei, conflitto tra project manager e capi di funzione. Progetto debole: risorse sono coinvolte “part-time”, si costruiscono team di progetto. Progetto forte: risorse usate “full-time”, costruzione di vere task force. STRUTTURA ORIZZONTALE Punti di forza: flessibile e veloce a reagire a bisogni dei clienti, attenzione verso la creazione di valore per il cliente, ogni dipendente ha visione ampia degli obiettivi, promuove lavoro in gruppo e collaborazione, condivisone responsabilità, presa di decisioni e farsi carico dei risultati Punti deboli: determinazione processi chiave è difficile e lunga, richiede cambio profondo nella cultura organizzativa e del management, manager tradizionali restii a lasciare il potere, richiede formazione significativa per i dipendenti l’idea è quella di mettere al centro il cliente. Cliente interno o esterno. Responsabilità del process owner. STRUTTURA A RETE Punti di forza: anche le piccole aziende possono operare su scala globale, non è necessario fare investimenti diretti su impianti e macchinari, organizzazione flessibile e fornisce risposte rapide Punti deboli. Manager non hanno controllo su molte attività e dipendenti, richiede molto tempo di gestione della rete coi partner, rischio di fallimento se un partner non effettua le consegne o cessa attività, fedeltà dei dipendenti e cultura aziendale possono essere deboli perché dipendenti hanno sensazione di poter essere sostituiti. Struttura diffusa in italia nelle piccole aziende

COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO Coordinamento: quando c’è bisogno di fare in modo che tutte le unità organizzative tra le quali si è suddiviso il lavoro debbano operare verso un’unica direzione. Differenziazione: grado di diversità che esiste tra le unità organizzative e può riguardare aspetti diversi: compiti, obiettivi, interessi… Interdipendenza: tipo di relazione che lega i compiti di due o più unità organizzative tra loro e può avere diverse intensità Thompson distingue 3 tipi di interdipendenza: Generica: unità organizzative hanno livello elevato di autonomia, poco legate tra loro. (filiali rete bancaria). L’investimento nel coordinamento è ridotto e avviene attraverso norme e regole. Sequenziale: relazione di tipo univoco. Interdipendenza forte ma che va in un’unica direzione. (linea di produzione industriale). Il coordinamento avviene attraverso la programmazione. Reciproca: (equipe chirurgica) le unità sono collegate tra loro, l’azione di una unità influenza le altre. Importante retro feedback. Coordinamento attraverso mutuo aggiustamento. Ruolo del management è cercare di ottimizzare il coordinamento, cioè comprendere quanta differenziazione e interdipendenza c’è in ogni situazione ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Si focalizza sulla progettazione e funzionamento delle micro strutture. Scientific management: azienda è struttura meccanica e autonoma rispetto all’ambiente. L’uomo è un ingranaggio, invogliato al lavoro solo dalla retribuzione. Per ogni problema esiste una sola soluzione che può essere raggiunta con adozione di metodi scientifici, visti come neutrali e superiori agli interessi di dipendenti e datori. Human relations: scopre i fattori psicologici legati alla motivazione. L’ambiente di lavoro è fondamentale per la produttività. Attenzione ai problemi sulla psicologia individuale e di gruppo, attenzione al clima, alla leadership, incentivare lavoro di gruppo. Sistemi socio tecnici: anni 50 e 60. Organizzazione è composta da variabili tecniche e sociali. Ottimizzazione congiunta del sistema sociale e tecnico. Azienda sistema aperto, la cui sopravvivenza è legata ai rapporti con ambiente rilevante CULTURA ORGANIZZATIVA sono i principi di fondo che un gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi di adattamento alle condizioni ambientali esterne e di integrazione interna, che hanno funzionato abbastanza bene da essere considerati validi e che perciò vengono insegnati ai nuovi membri. 3 livelli culturali: linguaggi, comportamenti e artefatti: sono i racconti e le storie in cui azienda esprime se stessa trasmettendo valori. Fondamentali anche i riti (di passaggio, di esaltazione e di integrazione). Artefatti sono gli strumenti, gli ambienti, le strutture. valori, credenze principi di fondo POTERE capacità di una persona o di una unità organizzativa di influenzare altre persone o unità organizzative , per conseguire i propri obiettivi inducendole a fare qualcosa che altrimenti non avrebbero fatto. Fonti del potere: posizione formale, risorse assegnate, controllo delle informazioni, know-how e competenze, autorevolezza e leadership, sistemi di relazioni e connessioni. LEADERSHIP Funzione cognitiva: leader definisce relazioni tra i fatti, costruisce ordine e priorità Funzione affettiva: sostiene, rincuora, riconosce il valore delle persone, legittima la dimensione emotiva Funzione politica: assicura controllo e stabilità dell’organizzazione, gestisce conflitti, rispetto strategie. Funzione culturale: attribuire significati alle situazioni e ai fatti

FORMAZIONE insieme di attività pianificate per facilitare l’apprendimento delle persone rispetto alla conoscenza, alle capacità professionali e dei comportamenti. Processo di formazione analisi dei bisogni: 3 livelli di analisi, individuali, professionali e organizzativi. Gli strumenti possono essere fonti dirette (questionari, interviste, focus group) fonti indirette (assessment center, indagini di clima, valutazione prestazione) progettazione: articolata in micro e macro progettazione. Macroprogettazione, prendere i bisogni rilevati e dare priorità. Individuare obiettivi formativi, per farlo importante individuare caratteristiche target. Microprogettazione, è la costruzione dei programmi (definire obiettivi, segmento contenuti, definire logistica, tempi, costi) erogazione: i metodi di erogazione sono esercitazioni, autocasi, studio di casi,filmati, business case, role playing…. valutazione della formazione: valutare qualità del processo formativo e i risultati.

PERCORSO RH ANNI 50: fino a questi anni non esisteva figura direttore del personale. Il problema era governare masse di operai, servivano figure esperte nel gestire grandi numeri di persone, esercito (colonnelli, comandanti) controllavano che tutto andava bene ed erano attenti a dimensioni formali ANNI 60: cambia contesto, boom economico. Crescita industriale, le persone venivano cercate in ogni parte di Italia. La figura idi ru deve saper sviluppare capacità di selezione, formazione e addestramento. Ruolo Ru veniva da oltreoceano. ANNI 70: statuto lavoratori, legge che tutela i diritti dei lavoratori. 73 crisi economica, la direzione risorse umane in quegli anni deve saper gestire la conflittualità sindacale, con attività di negoziazione continua. ANNI 80: periodo di iniziativa manageriale e sviluppo. Economia si rimette in moto. Si torna a ragionare sulla crescita e sviluppo d’impresa, inoltre sono anni in cui si sviluppano processi come la valutazione della prestazione, potenziale e formazione manageriale. ANNI 90: 92-93 crisi. Aziende sviluppate con eccesso di personale, inizia la globalizzazione che chiede alle aziende di essere più efficienti. Operazioni di restrutturazione. ANNI 00: nuove tecnologie. Oggi le ru hanno compito delicato di protocolli di sicurezza. Direzione risorse umane è una funzione integrativa, il suo scopo è che ci sia convergenza tra obiettivi organizzativi e comportamenti individuali. Nelle aziende medio-grandi esistono direzioni specializzate, a loro volta articolate in unità dedicate. Nelle aziende piccole spesso se ne occupa il vertice con l’assistenza di un supporto amministrativo. VALUTAZIONE PRESTAZIONE fase centrale del percorso di RU. È la fonte di informazioni. Gli attori coinvolti sono il valutato e il capo diretto. Spesso è coinvolto anche il capo del capo, per avere maggiore equità di valutazione. Valutazione 360: richiede la partecipazione non solo dei due attori, ma anche di collaboratori, colleghi, clienti. La direzione RU svolge un triplo ruolo di: progettazione, garanzia e raccolta. la valutazione della prestazione nelle aziende tende ad essere diffusa lungo tutta la piramide gerarchica, man mano che si scende il focus si sposta dagli obiettivi ai comportamenti. lo strumento utilizzato è la scheda di valutazione, redatta dal valutatore e sottoscritta dal valutao....